SASSPM企业绩效管理解决方案.docx

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1、SASSPM企业绩效管理解决方案（SAS中国江中柱严雪林）现在每一个企业都是在生存在经济运行全球化，全社会的信息化 的环境中。WWW也在激励着全世界发生着剧烈的变化。任何一个企 业要在这样的环境中获得效益，就一定要习惯进展变化的环境。显然 还有许多企业是跟不上时代的变化的。尽管世界已经发生了根本的变 化，但是他们还是依靠传统的工作模式在工作。不是他们不懂得时代 的变化，他们是没有找到跟上时代变化的途径。在网际、全球化运作的经济活动中，压缩了中间环节。在企业以 最低价格获得原材料的同时.，整个经济活动也都进入了低利润的时 代。在这样的环境中企业如何成功地获得应有的效益？ SAS中国区市 场及渠道

2、总监严雪林介绍说，许多成功地运用SAS的KPI基础上的 SPM企业的实践已经说明，企业要在传统企业文化的基础上与时俱 进形成新的企业文化；要抓住新的网络经济的速度；要毫不犹豫使用 -费用/回报-这样精打细算评价的工作模式；要在战略方针上管制住整 个企业与伙伴企业的组织，客户与供应商；这些要建立在最高层次上 与细水长流的贯穿企业组织每件事全过程；还要使每个经理人与员工 都能在紧缩的时间跨度中快速地进行有效的决策。内耗的企业了。要成功地立足于当今世界的企业就要培养企业的整体的观点，并 要在整体的价值链上测度组织与企业的性能。要善于放弃局部小利， 以争取更大的整体效益。要认识到企业对每一个客户的关系

3、的建立都 是在企业各个部门与之多次的接触点上形成的。从市场到销售、履行 合同、装置安装、一直到进一步的服务。是企业的各个部门的运作综 合成了一个客户关系。不要在不经意中，让一颗老鼠屎，坏了一锅汤。搞清晰与协调好企业中各类关系不能仅仅关注企业中一个又一个事物处理过程所达到的水平，更 应当关注与管理各个单元之间的关系与它们综合起来所达到的水平， 及过程中的变化。不仅在业务处理层次上，而且要关心全面动态的相 互关系。比如：对一个企业来说在选择供货商时，是基于最好的价格; 还是要全面考虑选择过程中所有可能的变数？企业是仅要跟踪销售 的结果，还是要全面搞清晰谁是最好的客户、如何激发他们继续购买 与使他们

4、成为回头客。企业产品的质量是在制造的各个环节、运输、 销售与在客户现场的综合过程中表达出来的。那就是说不仅要关注每 个工序所达到的水平，还要看其衔接与综合调控的效果。自动优化企业的运作为了使一个企业的业务处理过程能不断地改进，就要善于做到在 这些过程的进程中，不断地自我学习与自我调节。要能做到自动地发 现、得到与共享这些最佳的实践、工作的最佳基准与实践中积存的有 益的经验。只有搞清晰企业运作全部的内容与各类运作方式的历史作 用，一个企业才能尽早地识别出成功与失败的征兆。同时只有集中整 个企业的知识，才能协同作出正确的决择。在一个成功的系统之中， 使每一个个体都能应用企业过去的知识作出有效的决策

5、，同时要把这 些作为一个战略学习循环中的一部分。沟通剪裁好的信息企业中各个部门之间的互动要这样来作：提出一个大家都能明白 的业务话题方向，所有的员工与股东务必明白这样一个观点：每一个 个体所提出的建议要对整体有所奉献，大家都务必这样进行相互之间 的交互作用。企业所需要的是能反映企业整体效益水平的目标，这对 每一个单位与个人都是最重要、最有意义的。要获取知识，而不仅是数据日复一日，年复一年的运作，在企业中积存了大量的数据。怎么 管理这些数据，如何去使用它们？企业的数据要紧是存在于业务处理 系统之中的。存在于支持业务处理的、以E-R结构的数据库中。与存 在于非结构性文档资料中。显然，它们存在的形态

6、都是不习惯分析处 理的，对企业范围内的性能管理最佳化运作也是不习惯的。企业务必 建立一个整体全面的业务模型，以将信息集中起来与定义一个矩阵式 的数据结构，以此来描述过程、功能与组织层次。深化认识，正确决策企业中发生的每件情况都有其来龙去脉O浅挖1 0尺得出的“正确” 决策，再从1000尺深度来看，可能就是一个错误。从我这个小集团 来看是有好效益的决策，可能是建筑在相邻部门的缺失上的。可能你 是基于项目节约预算来做的决策，但是，这可能怠慢了你的一个好客 户，最后居然是得不偿失！企业特别需要这种开阔、综合、与横向观 察的全视角功能，同时对事物有充分认知的知识。由此，才可能有正 确的决策。综合这些策

7、略的结论就是一一一个价值制造的框架一一SPMo SPM是一个战略，也是一个过程，它综合了企业的无形资产，象是 雇员的制造性能力，客户的行为，在组织内部的协作能力，与供货商 的关系是否健康等，同时以它来与原先的业务测度体系相结合，形成 企业制造价值能力的一个实施系统。这样的SPM的战略能够通过SAS的智能化能力来实现之。SAS的智能化能力是包含了数据管理与数据分析与服务的一整套解决方案， 利用它能够展开现已存在的运行数据与系统，给企业创建一个支撑优 化运作的优越环境。SPM从观察企业整体绩效KPI入手，层层落实到企业的所有层次, 同时纵贯所有功能与过程区域，形成对企业的整体，包含财务等领域 完整

8、的指标、绩效的管理与操纵。SAS的基于KPI的SPM一定能使企业建立起为更加强大的企业核 心竞争能力！怎么做到这一切，SAS中国区金融行业咨询经理江中柱先生的回 答就是SAS的企业绩效管理一一SPMo它的根本效用就是在建立了 KPI的基础上，帮助你的企业建立比之传统业务实践更加动态有效的 业务工作模式。SAS的SPM综合了大量的SAS的各类智能化软件系 统，帮助你在运作整个企业的过程中实现SAS所倡导的The power to knowoTANGIBLETANGIBLEA CorrelationJCash FlowA Single MeasureA strategyAInvoice Payme

9、ntCycleSuggestionProgramEmployeeMoraleINTANGIBLE不管企业现在经营的好还是不好，国内外各类形式的创新使得过 去的十年中经济产生了巨大增长。也制造了全新的经济模式。网络带 来了无限商机。但在同时，它根本地改变了许多情况的工作模式，象 是与供应商、客户、雇员、分析家、股东与公众等之间的业务工作模 式。网络压缩了业务工作计划制定的周期，由于它是直接的，更容易 达到的，它比15年来以桌面PC与传真机构成的工作模式跨越式地进 展了。当今世界天天都在发生巨大变化。昨天已成为历史，但却是没 有一个能看透明天的好的预言家。明天又是一个完全另外的新的业务 工作模式，

10、是更快的运行周期。是的，按这样的懂得，一个飞速变化 的公司才能习惯网络时代。他们要说明他们存在于internet上，执行 交互式电子商务战略，他们的团队能够在内外网上进行相互交流。网络与网络经济打开了一个新的竞争之门，它重新定义了客户的 期望，同时开启了买卖各方掌握信息无差别的新境地。在此过程中， 企业不能仅仅习惯于传统的时间节奏，原有的投入/产出目标与已经 建立的业务工作方式。由于这样必定会产生一些问题。碰到的更多的问题是：一些企业的经营部门往往总是盯着销售的 指标，而不是着重于在客户关系上建立持久的价值；他们花费了大量 人力物力，这些企业在做决策时是基于运作的费用而不是其能实现的 核心价值

11、；他们调整R&D的投入以产生短期的股东价值，甚至是牺牲 了长期的市场效益。简言之，这些企业在计算其成功与否时，是考虑 一个个孤立的事件与眼前利益，而不是更大的全局与价值，仅看到短 暂一时一事而看不到已经经历过的全过程的感受。这些问题的起因都 是由于缺乏有效的KPI观察，更缺乏基于KPI的SPM企业绩效管 理所致。SAS的SPM解决方案能够帮助企业在下列领域建立起基于企业整 体经营绩效分析与关键业务指标（KPI）之上的完整的信息视图,财务管理 关于全球经济环境下日益复杂的财务结构提供有效的观察能力，帮助企业懂得成本分摊与消耗与相对的赢利收入。避免企业经营的盲目性。客户关系管理帮助企业不仅仅聚焦于

12、提高销售额度与表面的市 场占有率，更着重于维系更好地客户关系以获得长期有价值忠 诚的客户。（如图）生 5AS Strategic Vision: Corporate_Scorecard. 1 - Microsoft Internet Explorer生 5AS Strategic Vision: Corporate_Scorecard. 1 - Microsoft Internet Explorer| File Edit View Favorites Tools HelpBack . 性| d 叁Search rijFavorites History |/闹* 闻AddressC：Uemp$c

13、orecardhtmlCorporate Scxecard.lcompa5S.htmlPertTablesPerspectives. Measures门ArtllAiand Driversbtatus ActualKey MetricsAggregatedVisionMissionStrategic ThemesPerspectivesStrategic ObjectivesMeasures and DriversInitiativesViewsPerspectives and MeasuDiagramsMeasuresStrategic ObjectivesRadar Chaits口 Fin

14、ancialB15.3% increase through April15 % increase over last year104D Customerall objectives met through Aprilall objectives at 100% of target91.3口 Internal Processesnall objectives met through Aprilall objectives at 95% of target or greater100u Innovation and Learningall objectives met through Aprila

15、ll objectives at 97% of target100Maintain low employee turnover42.3% year to dateless than 5% per year100Hire new employees in strategic areas45.1% increase YTD5%YTD /15% increase this year100Sustain corporate culture as a great place to work495% employee satisfaction98% employee satisfaction96.9D C

16、ontinued Stability. Presence and Trustnall objectives met through Aprilall objectives at 100% of target98.8TargetWorldwide Revenue|Go |画包冽鱼到回匈回凰国|j Desktop 1二何乳理幽色8:58PM市场管理帮助企业对市场风险有清晰的认识，从而能够从企业的 高度来考核市场营销策略是否能够通过市场活动而实现，市场 推广活动的效率与效力如何等等人力资源管理 在经营中，帮助企业有效决策，使企业保持关键的 人的、主动的、创新能力，强化有效的组织活力。企业的人力 资源

17、系统应当在酝酿决策时要注重无形的资产，象是：特殊的 个人技能，内在的价值与隐藏着的成本等。（如图）信息技术管理 企业建立了成功的信息系统，不要太久一个公司的信息技术架构就到了能支持各项运行功能的临界状态。信息系 统一定要建设成一个集成的整体，仅仅有少量数据共享的分隔 的系统，一定会给企业的整体运作带来问题。（如图）-ISlxl-ISlxl苧 SAS Strategic Vision: Corporate_Scorecard.l - Microsoft Internet ExplorerStrategic VisionTime Periods | Scorecards | Olobals | A

18、lGenerate FavoriteSAS Home PageCorporate ScorecardTablesKey Metrics Aggregated VisionMissionStrategic Themes Perspectives Strategic Objectives Measures and DriversInitiativesViewsPerspectives and MeasuDiagramsMeasuresStrategic ObjectivesRadar ChartsWorldwide RevenueGo | J囹回倒宜回回回宣同 典引Desktop 5下三画鼠手回鬲

19、供应商关系管理当评价库存与生产的期望值的时候，当选择优质 客户时，帮助企业以建立价值的重要性来选择供应商，综合考 虑许多变化的因素，而不仅仅是费用。（如图）质量改进 不仅要按短期效益定义企业的成功，还要不断超越，要 更重视客户对质量的满意度一一这是企业能长期繁荣的最重要 的衡量标准。Number of years of25 consecutiw 莫己对25 consecutive gae100uuumc uiyu yi umnLead n turnover invested430%30%1QQi收叁9Be profitable4YesYES100htaintan Leadership in45

20、51QQnry died，Estabish Fortune 100般9810098E$tabi$hgk)taU00船91%100%91hcrease total nunibe r of435.71235,000100Retain customers99%100%99Customers 隔。buy moreAn%fi7Global locations4156156100这些经营活动内容都能够形成KPI。SAS的企业绩效管理就是在次 基础上，分析如何优化运作，使企业保持健康地成长。企业综合的绩效管理能够防止在一个部门成功会压制在另一个 部门的效益。甚至是，可能发生一个客户关系管理CRM的恶梦：市场

21、部门制造 了对一个产品的那么多的需求，但是制造与执行团组不可能生产出 来，结果造成客户的恼怒、生气、甚至不满。进一步失去了这些客户 的信任。或者者是，IT部门转移了他们关注的支持对象，削减对其服务的 费用。他们不是主动、有效地去支持企业的主营业务，而是注重IT部 门自己的实效。这显然是本末倒置了。或者者是，由于企业内部各个 部门竞争的结果，没能最佳地使用公司的资源使整个企业的效益最大 化等等。人人都能够看到市场环境变的越来越加严酷，相对而言，企业的运作、 战略与战术都乏有成熟计策。从企业关键的经营运作指标的计算到实 施企业绩效综合优化管理，SAS将与企业一起建设更加兴隆、昌盛的 企业。可能的问

22、题是：如何迅速地、智能化地辩识出，并测度企业战略变化后的冲击、 影响与有益的价值？你如何去管理好企业与伙伴企业整个的组织、还有客户与供应 商，使之朝着同一目标前进？如何对管理者与雇员进行授权，使之在业务的限定时间框架内 有效地决策？当今的管理者与执行者都要面对各类各样的问题。显然，面向21世纪的企业业务流程务必要更加地效率化与动态 化，以建立贯穿整个组织的持久的价值体系。用KPI去监测，用SPM 去优化管理。要重新定义企业性能管理基础规范不是一件容易实现的任务，按 照下列关键的策略执行，就会有明确的道路可寻。将所有运做聚焦于一个战略目标在企业改革中要防止发生负作用在习惯网络经济，改造企业文化与

23、企业重组的过程中，企业的运 营与人员的工作都会发生很大变化。比如：将企业的一个业务周期压 缩之后，要注意企业的工作人员是否习惯这快速的新节奏，这需企业 的运营人员要能更早、更快地识别出难得的商机，也需要更早、更迅 速发现问题同时得到预警。企业在减员之后，是否能真正实现增效。企业这时候是运行于相 对减少了的实际工作职工队伍状态下，这是否会影响队伍的士气，企 业组织结构巨变后是否会影响企业有效地运作。上述这些问题都是要注意防止的。假如没有这些深谋远虑，负作 用的影响会降低企业改革的效用。这些还会动摇了投资者、分析家与 客户的信心，也玷污了公司的公众形象。要从长远的视角来测度这些 反作用对企业的经济效益影响。协调企业内部，强化对外竞争力多年来，企业一直都是在竞争的环境中运作、成长的，同时即使 在一个组织中的各个部门也是独立运作。他们各自信奉的是本部门功 效的价值，甚至由于追求某个领域的效益会其它方面带来缺失。特别 在大型组织与企业中更容易出现这样的状况。更不用说那些还存在着