A公司激励机制存在的问题及对策.docx

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1、摘要人是企业最重要的资源，改善企业激励机制无疑是提高企业管理水平、增强企业 竞争力最有效的手段之一。科学合理有效的激励措施，对于建立现代企业制度、完善 法人治理结构及开发配置人力资源等都具有极其重要的作用o本文的理论意义就在于 研究出了一套适用于我国私营企业的激励机制设计方法，对完善企业激励机制具有一 定的实践指导作用。通过对目前中国私营企业员工激励措施的现状分析，针对私营企 业激励措施存在的主要问题，从健全私营企业员工激励层面出发，探讨了我国私营企 业员工激励的问题。关键词：员工激励；薪酬管理；企业管理第3章A公司员工激励机制存在的问题当前，我国企业员工激励机制还存在着很多问题。其表现主要是

2、企业管理意识落 后，存在盲目激励、过度激励现象，把激励简单等同于奖励，企业不能建立客观准确 的绩效评估体系，薪酬制度不合理，忽视激励群体的层次性与差异性，激励措施单一 且雷同，以及存在一些不考虑员工的内心需求的激励方式，这些不但不能提高员工的 积极性和工作效率，很有可能会适得其反等等，致使我国企业至今也未建立一套比较 完善、科学、系统的企业员工激励机制，这非常不利于企业健康、和谐、长远的发展。 因此，有必要对我国企业员工激励机制进行系统科学的研究。3.1 薪酬设计不合理A公司的薪酬体系不健全，薪酬制度不合理，这严重影响员工的积极性。在公司 内部比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些

3、。当前，A公司在薪酬 管理上依旧存在着不少问题，大大影响了员工对企业的忠诚度，导致近些年来，A公 司员工流失现象逐年严重化，阻碍着A公司的进一步发展壮大。就此看来，问题主要 体现在以下三个方面：3.1.1 薪酬标准相对较低薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货 币和可以转化为货币的报酬，广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各 种非货币形式的满足“。当前A公司基础薪酬设置大致分为三个档次：2000元，5000 元，10000元。2000元基本上是针对普通的员工，5000元一般针对的是中层管理人 员，高层领导则享受着10000元的薪酬待遇。整体来看，A公司

4、基层员工2000元的 月工资是相当低的，这也造成了 A公司大量的基层员工流失现象非常严重。如成立于 2009年的某科技有限公司，公司在经历了 5年的发展时间后，日益壮大，但是其生 产员工的工资一直是2200元，而且薪酬待遇从2012年至今一直都没有变过，可以看 出此公司没有依据不同时期社会员工薪金标准变化而变化，不足以满足员工对薪酬的 要求。甚至此公司有的时候还以各种理白降低员工的薪金标准，比如在自身的薪酬制 度中附加更多的处罚条例，以达到减少企业成本支出的目的。正是这些环节的不完善, 导致此公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而大大降低了公司利用薪酬进行 员工激励的效果，降低了员工对公司

5、的忠诚度和满意度，最终导致员工离职率持高不 下。3.1.2 薪酬区间设置不合理薪酬区间设置的不合理性也是薪酬管理的一大问题之一。比如A公司员工中基层 员工、中层员工、管理层的薪酬平均分为3000元，6000元，12000元，三个级别的 员工之间薪酬差距较大。其中管理层人员的薪酬是中层普通员工薪酬的2倍，是基层 员工的4倍；中层员工则是基层员工的2倍。这对于基层员工来说相当不公平，导致 绝大多数基层员工对薪酬设置不满意。2014年1月初，A公司内部14名基层员工因 为薪酬太低，区问太大而罢工，导致A公司被迫紧急调配管理层和中层员工深入基层 员工岗位。3.1.3 绩效薪酬激励性不足绩效薪酬是对员工

6、超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在 鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可， 通常随员工业绩的变化而调整”。其中包括“一次性奖金”、“绩效如薪”和“个人 特别绩效奖”三种较为常用的形式，是当前企业薪酬设计及分配的核心环节。但当前 而言，A公司绩效薪酬依旧不够合理，主要原因在于其绩效考核模式问题频现，导致 绩效考核失真，大大限制了绩效薪酬的合理制定，导致许多绩效好的员工却没有得到 较为丰厚的薪酬报酬，而一些绩效差的员工则可以获取较高的薪酬待遇，直接造成了 绩效薪酬的不公平，缺乏激励性，导致内部员工不满与抱怨频发。3.2 绩效考核不科学由于A公

7、司从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善，执行力不强等原 因，不可避免在绩效考核中存在一些问题。3.2.1 工作分析很缺乏在A公司中，工作分析还未受到重视，岗位职责非常模糊。A公司对K先生的考 核有“工作内容”一栏，但却没有列举出明确的工作内容，从而使得K先生只能对一 个月的工作内容进行小结。这样，一是没有详细分析每一个岗位工作内容完成情况， 从而岗位目标难以确定，难以进行考评；二是各岗位忙闲不一样，存在着同一职位的 不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。人力资源管理活动最重要的岗位分 析活动，对于工作分析需要科学合理的应用，知人善用才能更好地发展，但我们的企 业不重视，导致绩效考

8、核的最终失败。3.2.2 绩效标准较模糊A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色 完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之 间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。K先生等被考核者只是根据自己的 主观判断，考核的结果有失客观、公正。A公司的绩效考核标准受主观因素影响太大, 无法做到科学、合理、全面的绩效考核。绩效考核标准设计不科学就无法有效地实施绩效考核，这样绩效考核只能是文字 工作流程，而只能得出一种主观印象或感觉，这样的评价标准是非常不科学的而且非 常容易受到第三方影响造成偏差。这样会造成主观的、不全面的、不公平的评判。基

9、 于员工日常工作制定工作绩效评价，才可以保证绩效考核评价和日常工作进行紧密联 系。3.2.3 考评者选择不当在绩效考核中，考评者如果选择不恰当，一方面会发生考评者对被考评者的信息 知晓不完整，就很难正确评价出当月的绩效考核，另一方面可能会出现几个考评者分 工不清晰。在绩效考核时，往往每一层主管都有权利评价员工的表现，但最终由最高 执行主管来评定人员的表现，这样就是在走高端路线，但最高领导不可能有精力关注 每个人的表现，这样最终让努力的员工不能得到鼓励，让有问题的员工得不到鼓励， 最终整个企业杂乱无章，各自为政，让员工失去对企业的信心。基于此类情况，挑选 合适的考评者尤为重要。324绩效考核欠沟

10、通(1)、考核信息没有反馈绩效考核工作本应着眼于以后员工能力及态度积极性的提高及潜能的发挥，在执 行过程中应该是公平、公正、公开。但我国大部分由于长期以来的封闭式的人事管理 制度的，从事的考核工作成为走过场，让员工觉得只是形式主义而已，没有得出有价 值的考核结果。员工也根本不知道应在以后如何改进工作。(2)、考核者无沟通技巧把考核结果反馈给被考核者由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，人事部门也缺少 对员工此方面宣传贯彻，缺乏对管理层沟通技巧的培训，加上缺乏良好的沟通能力和 民主的企业文化，使得考核者没有驾驭绩效考核相反结果的能力及勇气。3.3 忽视精神激励手段在改革开放和社

11、会主义市场经济的发展过程中，由于员工价值观的变化，物质激 励在社会和企业发展过程中起到很大作用，调动了员工的主观能动性，致使目前很多 私营企业仍把物质激励放在第一位，认为精神激励可有可无。A公司偏重于采用物质 刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。当然，不可否认， 高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引入才，留住人才的效力，但随着员 工需求的不断满足、素质和生活水平的不断提高，员工需求将会变化，产生更深层次 的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，物质激励在实践中 作用不再十分明显，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。这时，高薪与良 好的福利带

12、来的刺激便会不断减弱。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行 有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。3.4 忽视企业文化建设通过与A公司高级管理层的交谈，他们大都认为投入大量的人力和财力于看不见 效益的企业文化，不如把资金用于改善员工的物质待遇，殊不知文化对于企业发展的 力量和贡献是持久的，强大的。激励机制不是虚无飘渺的，它必须要在一定的环境基础上才能充分发挥作用。环 境包括物质上具备的环境和精神文化打造出来的环境两方面。环境在物质和精神这两 方面影响着人们，使人们感受到它的力量并力求与之相适应。我们常说，只有人去适 应环境，而没有环境适应人这一说。环境特别是精

13、神环境对人的影响和熏陶是客观存 在且不可否认的。对企业而言，精神环境的重要基础就是企业文化。企业文化是企业在长期生产经营活动中，自觉形成并为广大员工恪守的经营宗 旨、价值观和道德行为准则的综合反映，是当代崭新的管理理念，是现代企业之魂、 成功之路，是企业的无形资产，也是员工激励的重要方面。现代企业已经越来越重视 企业文化的建立，它是企业发展的精神动力，是一种长期的无形的激励力量。企业文 化的重要功能之一就是对员工的激励。企业文化倡导人本管理，以人为本，以满足员 工不同需求作为激励手段，从而形成全方位的激励。企业文化所形成的激励与其它激 励不同之处在于，前者是使员工通过影响和熏陶主动自愿且积极地

14、未完成企业目标而 努力，而其他激励大都以利益或需要为出发点，通过实现或满足这些利益或需要来达 到激励员工的目的，从而使员工在利益驱使下完成被激励的目标。一个是我要做，一 个是要我做。明显可以看出两者作用机理是不相同的，当然，起到的效果也有明显差 异。但是，目前中小民营企业有优秀企业文化的不多。中小民营企业主和管理者普遍 存在对企业文化认识上的偏差，没有意识到企业文化巨大的激励作用，A公司就是其 中的典型代表之一。认为企业文化是大型企业或者成立时间很长的老企业的事情，跟 自己的企业无关；还有的觉得讲企业文化是柬虚的，看不见摸不着，与其拿出精力和 时间来研究和实施，不如来点物质激励实惠有效。第4章

15、A公司优化员工激励机制的对策4.1 优化薪酬管理的对策面对当前A公司薪酬管理存在诸多问题的窘况,需要企业积极制定出科学合理的 解决对策，解决当前薪酬管理存在的问题，提高企业薪酬管理的成效。具体对策有以 下三个方面：4.1.1 提高薪酬标准A公司应成立市场薪酬制度研究部门，专门研究市场薪酬标准变化，采取问卷调 查的形式了解员工心中的理想薪酬标准，并综合市场薪酬标准和地区经济发展水平， 合理对薪酬待遇标准进行优化；同时，还要根据企业盈利状况，将财务结余资金积极 用于提升全体员工薪酬行遇标准上，以此提高员工薪酬，优化薪酬待遇；此外，A公 司还应考虑各种人性化因素，尽量废除制定的一些不合理的克扣工资规

16、定，以确保员 工工资的稳定性。还要积极谩定稳定的员工薪酬上涨机制，落实公司薪酬提升战略， 切实满足员工对薪酬待遇的需求，从而提高薪酬管理成效。4.1.2 优化薪酬区间A公司应加大对宽带薪酬的应用。宽带薪酬是A公司整体人力资源管理体系中薪 酬管理的方法之一，宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大 量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。具体应用宽带薪酬的对策有：(1)缩小基层员工与管理层的薪酬差距。即在保持管理层薪酬不变的情况下， 合理提高基层员工的薪酬待遇；或者在合理降低管理层薪酬待遇的基础上，合理提高 基层员工的薪酬待遇，以此来缩小不同级别之间员工的薪酬待遇。(2)根据

17、工作量对基层员工进行薪酬分级。即依据基层员工工作量的大小，给 付同级员工不同薪酬待遇。(3)根据工作成效对基层员工进行薪酬分级。即依据基层员工工作成效的高低, 给付同级员工不同薪酬待遇。(4)根据岗位职能对基层员工进行薪酬分级。即根据基层员工岗位的重要性、 职责大小，给付同级员工不同薪酬待遇。4.1.3 优化绩效考核面对绩效薪酬不公平现象频现，A公司应积极落实公平的绩效薪酬激励。即应该 要严格监督绩效考核机制，优化目标管理法，合理分配员工工作任务，确保绩效考核 的任务量均衡；优化绩效考核内容，将员工工作成果、工作态度、工作效率、团队合 作等情况纳入到绩效考核中来；同时，还要细化绩效考核周期，采

18、取周考评、月考评 的方式来强化对员工工作绩效的评估。其中领导还应深入基层员工岗位，了解员工真 实工作状况，规避中层员工“揽功劳推卸责任”的行为，进而规避权责混乱、绩效失 真现象的产生，以此消除绩效薪酬激励不公平现象的产生。此外，还需要管理者要严 格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待A公司内部的所有员工，不搞特殊化, 严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，赏罚分明，以此确保A公司所有员工都能 得到公正合理的薪酬待遇，使得员工身心舒畅，从而捉高绩效薪酬激励成效。4.2 完善绩效考核体系4.2.1 详细分析设计工作岗位职责通过以上分析，不难发现工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人

19、力资源管理活动的重点，也是绩效考核的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实 际的工作绩效与理想的工作绩效进行对比从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之 前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其 填写岗位调查表或采取访谈的方式。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知 识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效 考核表时考核者就可以了解所有员工具体工作内容，可以准确详细地制定每个工作岗 位的职责。4.2.2 确定有效且合理的绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩 效标准，让考核者和被考核者都

20、清楚地知道绩效考核的意义或者价值。完善企业的工 作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明 确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。纠正以往员工考核中定性成分过 大，评价模糊，易受主观因素影响，让被考核者消极对待的缺点。（1）要明确由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让 员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能地提高考核者做出判断的客观 性，避免模棱两可的考核结果出现。（2）要可衡量可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如每一天要售出 10件产品或每生产1000件产品中合格率要达到99%等，这些都是

21、可衡量的数量标准, 而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。（3）要切合实际标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工 作密切相关的。（4）难度要适中所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望 不可及，容易丧失信心；标准过低则不易激起员工的工作热惰。只有那些合理的并且 具有挑战性的标准才具有最大激励性。（5）要有区分度明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平等，便于考核 的时候拉开等级。（6）要充分沟通管理人员要向员工解释和说明：企业的整体目标是什么？为了完成企业整体目 标，我们所处的部门单元的目标是什么？为了达

22、到这样的目标，对员工的期望是什 么？应该制定什么样的工作标准以及工作期限？员工会随着企业发展获得什么？员工应该向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识，自己所存在的 对工作的疑虑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问 题和需申请的资源等。4.2.3 综合评定选择合适的考核者在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360 度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户 代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人 员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精

23、神、一 丝不苟的态度、专业的相应经验去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全、徇 私枉法，并要在考评工作方面经过一定的专门培训，以保证考评工作的专业化，避免 因考评人员的工作作风和素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重 要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应诙是最大的。员工同事可以 观察到其上司无法观察到的某些方面。4.2.4 制定精细公平合理的绩效体系绩效考核的制度并不只是人事部门的工作，而是需要公司自上而下全体人员的参 与制定并执行，主要原则是公平、公正、公开。绩效考核不仅是对员工当前的肯定或 否定，更多的是需要把绩效考核和奖惩制度进行相关联，让每个人都有动力去

24、为企业 创造价值，遵守绩效考核的规则，为企业的未来更加努力贡献。4.3 重视精神激励手段的应用如果企业对员工的激励仅限于薪酬激励，那么在员工心目中，他们跟企业的关系 就成了纯契约关系，给多少薪酬，干多少活。这样，当其他企业提供更高的薪酬待遇 时，员工就会毫不犹豫的投奔新东家了。而且，即使企业的薪酬待遇不断增长，到一 定限度，对员工的意义和影响就会减小，这样，虽然企业掏干了心血，却对员工没有 激励作用了。1929年，美国哈佛大学心理学教授梅奥著名的霍桑工厂实验中发现， 员工的心理因素和社会因素对生产有很大的影响，而物质环境、奖金对公认的生产效 率影响有限。他认为，生产效率的决定因素不是作业条件，

25、而是员工的情绪。而影响 员工情绪的，就是激励因素。当物质激励已经不足以调动员工的情绪，提高他们的工作积极性的时候，薪酬激 励比起精神激励来，就显得逊色了好多。在一定意义上讲，薪酬激励是精神激励的基础，精神激励是薪酬激励的延续和升华。4.3.1 精神激励的重要意义精神激励是从人的精神层面的需求出发，以非物质手段为特征的激励形态，是企 业借助于精神载体，如思想、观念、情感、信念、荣誉、期望、价值观等来激发、诱 导、塑造员工，引起员工在思想状念、精神状态、心理境界和体验等方面的变化，从 而使他们的工作行为发生相应变化，起到激励员工的作用。根据马斯洛的需求层次理论，精神激励属于高层次的激励，满足人成长

26、、关系、 成就的需要，它是一项深入细致、复杂多样、应用广泛、影响深远的工作，能激发员 工的工作积极性、主动性和创造性，从而充分挖掘和发挥员工的潜能，更好的为企业 服务。企业的发展壮大，人员是主导因素；如何把员工培养、造就成公司的人才，充 分发挥其才智和能力，这就要看中小民营企业管理者是如何从精神方面激发员工的。 有了人才并有效激励人才，使其发挥最大的潜能和作用，企业就会在竞争中占据主导 地位，使本企业立于市场中的不败之地。因此，也可以说，对于中小民营企业来讲， 如何运用好精神激励机制以及运用的好坏程度，在一定程度上是决定企业兴衰的一个 重要因素。4.3.2 精神激励的基本形式按照其形式不同，精

27、神激励又分为几种，详细介绍如下：(1)目标激励目标是组织对个体的一种心理引力。设置适当的目标，激发人的动机，从而达到 调动人的积极性的目的，这种激励方法称为目标激励。中小民营企业的管理组织结构 比较简单，通常都是直线型管理，作为管理者，要对员工的工作角色进行准确定位； 明确绩效标准和考核内容；建立工作规范化制度。如果对员工业绩没有明确的目标期 望值,将对员工的自我激励起到不利影响。管理者通过设置的目标对员工进行管理时, 目标设置要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段目标，并 且把总目标和阶段目标都分解到各部门和员工，总目标可使人感到工作有方向，阶段 性目标可使人感到工作的阶

28、段性、可行性和合理性。目标分解后，每个员工都有方向, 知道要完成什么任务，这样，会起到事半功倍的效果。ABSTRACTPeople are the most important resource. In order to advance the management level and enhance the competitiveness, improving the enterprise incentive mechanism is the most valid measure. Scientific and reasonable effective incentive measures

29、are essential to establishing modern enterprise system perfecting the corporate governance and allocating the human resources, etc. Therefore the theoretical significance of the article is to study out a set of design method of incentive mechanism which applies to domestic private enterprises. And t

30、his paper has a certain practice guidance to improve the enterprise incentive mechanism. Based on the analysis of incentive measures of Chinese private enterprise employees, this paper discusses this problem starting from the aspect of improving the incentive of the private enterprise employees by f

31、ocusing on the main issues of private enterprises incentive measures.Key words ： Employee incentive ； Compensation management ； Enterprise management(2)荣誉激励具体做法有发奖状、证书、记功、通令嘉奖、公开表扬等。荣誉需要归于马斯洛 的尊重和自我实现的需要。既然我们承认马斯洛的自我实现需要时人类最高层次的需 要，那荣誉激励就当之无愧的可以称之为终极激励手段。荣誉激励，不多耗费中小民 营企业的资金力量，就能让员工满足最高层次的需要，当属绝佳之策。另

32、外，本文主 要是针对员工个体的激励研究，事实上，如果给予员工所在部门以集体荣誉，会培养 员工的集体观念，从而产生对于所在集体的自豪感和荣誉感，形成自觉维护集体荣誉 的力量，也对中小民营企业的发展壮大有功不可没的作用。(3)赞美激励世界上有两种东西比金钱和生命更为人们所需要，就是“认可与赞美。我国著 名思想家教育家陶知行先生的育人方法，就是用赞美代替处罚。有很多中小民企领导 都习惯于私下称赞、公开批评。事实上，私下批评、公开称赞才更能激励员工。正面 激励比负面激励的效果要好。对于一些没有自信心的员工，领导必须帮助他们建立自 信，先给予他们较容易完成的工作，让他们慢慢有了成就感，并且公开表扬赞美其

33、工 作成果，做到正面反馈。再考虑根据各自的分工施以重任。据国外心理学家研究结果, 奖与罚占激励的比重分别为80%和20%是比较合理和有效的水平。例：1921年，查尔斯史考伯担任美国钢铁公司的第一任总裁时，钢铁大王卡 内基给了他100万美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百万年薪聘请的CEO 一定是 钢铁行业的权威，对此，史考伯说，“我不是很了解这个行业，我得到这么多的薪水, 主要是因为我跟别人相处的本领。”“我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我 拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法就是赞赏和鼓励，”他还说，“再 没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从不批评任何人。我赞成鼓励别人工作

34、, 因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。” 非常经典的话道出了他乐于赞美员工的最佳体现。员工经常看到史考伯到车间，见到员工总是亲切的拍拍他们的肩膀，“嗨，姑娘 你越来越漂亮了！ ”“小伙子好棒！ ”这就是他的口头禅。4.4 加强文化的建设在激励的定义中，需求是激发人们行为的基础，人们的需求是由“观念”支配的。这是人与动物的重要区别之一。因为人是进行着文化创造的动物。这个前提为人的需 求打上了一个深深的烙印一一文化。也就是说，人们的需求，都是在文化的笼罩下的 需求。具体而言：4.4.1 营造竞争合作氛围企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼

35、搏、敢于迎接 挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一 定的竞争压力。A公司应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛, 让优秀人才脱颖而出。公司要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又 要提倡团队协作精神，发挥协同效应，将个人的价值观与企业的价值观统一起来。4.4.2 评选绩效优秀员工为了奖励工作积极、有成效、为公司和部门发展做出重大贡献的员工，同时激 励全体员工的工作热情和责任感，进行公司今年度优秀员工评选。对个年度考核结果 为优秀的公司员工，经各部门或子公司推荐，人力部考核评审并整理出具体材料，报 公司领导批准，每年最多公司优秀员工

36、做为榜样，张贴光荣榜并给予经济上的奖励。(1)评选范围评选对公司和部门发展贡献最大的员工，且获选人员的表现和能力贡献应为绝大 多数员工所认可。(2)评选方式各部门负责人按评选要求和名额评选推荐，填写推荐表。人力资源部汇总推荐 表，整理资料后提交总经理审核，最终确认今年度优秀员工名单。(3)评选标准对公司和部门的发展做出过重大贡献，如技术创新、产品改进、创新工作等； 对工作充满热情，积极向上，有较强的工作能力或在专业能力方面不断学习、进步 迅速；绩效考核平均成绩位于部门前；评选参照品德、能力、绩效、态度四个维度， 根据自己部门特点设定权重，可采取360度评选方式，适合职能部门使用。根据各 自部门

37、的KPI考核指标年度完成情况，结合日常考勤情况，制度执行情况，部门贡 献情况，活动参与积极程度等综合评选，适合KPI清晰的部门使用。4.4.3 鼓励员工民主参政设立提案制度，鼓励员工提合理化建议。建立职工代表大会制度，职工代表由员 工民主选举产生。职工代表大会的主要职能是围绕生产经营管理献计献策，讨论通过 规章制度，讨论通过工资集体协议等。企业鼓励员工参加企业民主管理是一种双赢的行为。过去企业往往自主决定员工 的工资水平。作为被动的接受者，员工在工作中缺乏积极性。而在员工参与民主管理 之后，一定程度上有了为自己争取报酬的权利，其价值得到了认可，而且这种认可还 会随着企业的发展同步提高。这样一来

38、，员工就会开始关注企业的生产经营与发展， 工作也会更加主动。人是企业最重要的资源，改善企业激励机制无疑是提高企业管理水平、增强企业 竞争力最有效的手段之一。因此，本文的理论意义就在于通过立足于A公司的激励机 制问题的研究，结合公司的实际情况，为公司提出了一套科学完整、切实可行的激励 机制对策，对公司的激励管理具有重要的指导作用。进而期望得出一套适用于我国民 营企业的激励机制设计方法，对完善企业激励机制具有一定的理论借鉴作用。第1章绪论1.1 研究背景及意义人才的缺乏，人才的流失，效率的低下已成为制约私营企业发展的最重要的因素, 而解决这些主要问题的关键就是建立一套适合私营企业自身发展的激励措施

39、。其实， 很多私营企业己经意识到了这一点，并且也尝试建立一套激励的措施。但现实的结果 是仍有很多私营企业功亏一费，究其原因就在于它们没有正确的分清私营企业和其他 企业的区别和联系，就将适合于大企业的激励措施或适合于其他企业的激励措施生搬 硬套在自己企业身上，结果事与愿违。尽管行业背景、发展经历不同，但从总体上讲私营企业却有不少相似性，如企业 规模不大，员工数量不多，想尽快赚回成本。在数量众多的私营企业中，由于各种原 因，实际上不但没有建立起有效的激励措施，而且对其重视的程度也差强人意。不少 这类私人企业在经营中陷入困境，不能不说是这方面的原因。美国企业家艾柯卡认为, 企业管理无非是调动职员的积

40、极性。正是从此出发，笔者认为及早对私营企业在激励 措施方面进行研究的目的和意义在于从私营企业的本质特征出发，以现代管理科学研 究的最新成果为依据，分析私营企业人力资本的素质要素和需求构成，并结合我国私 营企业激励措施现状及存在的问题，来研究怎样的激励措施才是最有效的，为私营企 业在人力资源开发和利用方面提供参考，以推动私营企业健康、有序的发展。1.2 国内外研究现状国外激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是 通过高水平的努力实现企业的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要动机为条 件。现有的管理激励理论可以分为两类：，一类是以人的心理需求和动机为主要研究 对象的内容

41、型激励理论,主要包括麦克利兰的成就需要理论、马斯洛的需求层次理论、 阿尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等。另一类是以人的心理过程和行为过 程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论，主要包括弗鲁姆的期望理论、 波特和劳勒的综合激励模型、亚当斯密的公平理论、斯金纳的强化理论等。过程型激 励理论较之于内容型激励理论从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从 根本上来说仍是以人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。首先人的心理需 求难以观察、评估和衡量，属于内在变量，同时心理特征也必然因人、因时、因事而 异，处于动态变化之中，从而使得各种激励方法实施的可重复性较差，因此难以把握

42、。 再次随着人们对激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织 激励资源的稀缺性和激励的保健因素之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持 久。因此，激励被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种非常具有挑战性的 工作。随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励措施得以强化并发挥 了行政手段不可替代的作用。有关激励理论的研究著作、论文屡见不鲜，然而，文献 中内容大多为定性描述，难以发现激励措施中较深层次的问题，与国外激励理论的研 究成果比较差距甚远。张维迎博士可称为国内研究激励理论并应用于中国改革实践的 代表人物之一。在他的著作企业的企业家一一契约理论中，他建立模型解

43、释了企 业内部最优委托权安排的决定因素，侧重研究了企业委托权的内生性。他还将现代激 励理论应用于中国改革实践，分析了改革是如何提高国有企业绩效等问题。虽然张维 迎博士的一些观点有待商榷，但他的两部著作(另一部为博弈论与信息经济学) 为国内学者研究激励理论奠定了基础。近几年国内学者对激励理论的研究取得了 一些成果，具体表现如下：(1)、道德风险下代理人私有信息的价值分析。在数量化定义基础上，得出了 私有信息价值的上、下限及其与效用函数曲率之间的关系。(2)、信息不对称时对激励措施的选择。主要分析了风险及经理对风险的态度 和对激励措施的影响，得出了不问风险态度下的最优激励措施。(3)、团队生产中分

44、成制与相对绩效评价措施优化。主要分析了分成制中考核 指标的权重与激励强度，而后优化设计了团队成员的利益分享措施，提出了团队成员 之间的相对绩效评价措施。(4)、多重激励措施设计。将代理人的激励内容由货币工资扩展到非货币工资 的方面，分析建立了委托一一代理多重激励模型。综上所述，可见国内有关激励理论的研究刚刚起步，尚处于国外激励理论方法的 初步应用阶段，缺乏一定的深度和广度，而且一些重要方面如关于相对业绩比较、动 态激励、监控措施等问题的研究和应用尚极少触及。而我国经济改革中出现的各种新型的契约关系（如政府与企业，股东与企业家，企业家与下属等）日趋复杂，急需建立 相应的激励约束措施来加以协调解决

45、。1.3激励机制的概述1.3.1 激励机制的概念内涵许多学者从不同角度各自对激励机制进行定义：张春霖（1994）认为，所谓激励约束过程，就是一个或一些人推动另一个人采取或 不采取某一行为的过程。激励一一约束机制，就是激励者、约束者与被激励者、被约 束者之间的一种特定的关系或相互作用方式；通过这种关系或相互作用，双方都力图 达到使对方的行为符合自己效用最大化的目标。刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因 素相互作用的方式。刘志远和林云认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励 手段与激励客体之间相互作用的总和。也就是指企业激励内在关系结构、运行方式

46、和 发展演变规律的总和。侯光明认为，所谓管理激励机制就是根据组织目标对管理激励进行系统的优化， 使之相对固定地确定下来，并辅之以硬化了的实施、执行制度和必要的监控手段，使 之形成长期作用、影响于人们思想行为的系统的管理激励目标、标准、程序等。或概 括为，管理激励机制就是管理的系统优化和硬化。根据以上的分析我们可以看出，尽管在定义的陈述上有所差别，但所有有关激励 机制的定义都包含激励主体、激励对象（客体）和激励手段三个要素，因此我们将本文 所研究的激励机制定义为：在一个企业内部，激励主体运用多种激励手段，满足激励 对象的各种需要，并与其相互作用、相互制约，使双方实现各自的效用最大化，从而 实现分

47、享成果的一种契约。1.3.2 激励机制的研究对象根据激励主体和激励对象的不同，我们把企业的激励机制分为三个层次：第一层 是政府、市场、公众、消费者对企业的激励。在该层激励机制中，激励主体为政府、 市场、公众和消费者，激励对象为企业；第二层是企业所有者对经营者的激励。在该 层激励机制中，激励主体为企业所有者，激励对象为经营者；第三层是企业经营者对 员工的激励。在该层激励机制中，激励主体为企业经营者，激励对象为企业员工。目前，人们己经把对经营者的激励同对一般员工的激励区别开来，把它作为一个 单独的问题进行研究，且对企业经营者的激励越来越受到大家的重视。由于经营者对 企业的影响巨大，人们在研究高层管

48、理者问题时，要全面考虑经营者各个方面的需要 以及不同激励手段对经营者的激励作用，不仅要让经营者在任期内努力经营好公司， 还要使他为公司的长远发展考虑。有鉴于此，人们设计了年薪制和股票期权制来激励 经营者，把公司的经营状况和发展前途同经营者的收入联系起来，以便获得经营者更 好的表现。止匕外，经过多年的研究，对企业一般员工的激励理论已经比较成熟，尤其是物质 激励方面。依据马斯洛的需求层次理论，在满足较低层的物质需要后，人们逐渐把研 究的重点转向精神激励方面，并提出了很多精神激励手段。此外，根据激励作用地点的不同，可以把激励机制分为企业外部激励机制和企业 内部激励机制。上面说到的第一层激励机制即外部

49、激励机制，而第二层和第三层激励 机制由于都是作用在企业内部，因此划为企业内部激励机制。本文将主要针对企业内 部激励机制进行研究。1.3.3 激励手段分类激励手段是指那些能够满足激励对象多方面需求，激发激励对象的积极性，使得 激励对象的行为向着有利于激励主体的目标发展的方法。作为激励机制中最为活跃的 一个要素，当今的激励手段多种多样。为了能够更好的研究企业激励机制，本文通过 检索大量相关文献，对激励手段进行汇总，并按照影响激励的因素，把它们分为物质 激励和精神激励两类。1）物质激励物质激励模式是市场经济中最普遍、最有效，也是最简单的激励手段之一。在企 业内部，各种明显的或隐含的薪酬属于物质激励的基本模式，可分为直接报酬和非直 接报酬。直接报酬包括