管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示？.docx

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1、管理知识：什么是华盛顿合作定律？对管理者有什么管理启示?何为华盛顿合作定律?一般来说，人与人的合作不是人力的简 洁相加，而是要简单和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的 力量都为I,那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至 比1还要小。下面是学习啦我为大家收集整理的管理学问，一起来看 看吧！华盛顿合作定律简介一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。 多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的 简洁相加，而是要简单和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人 的力量都为1,那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚 至比1还要小。由于人不是静止的动

2、物，而更像方向各异的能量，相 推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论 中，对合作讨论得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制 度和行业都是致力于削减人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效 能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避 开内耗过多。破解“华盛顿合作定律”华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”经 常引导我们陷入误区。一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找缘由，而是简 洁地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增 效

3、，“和尚”少了，还是没水吃。看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必定的联系。怎样 才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？第一种解决方法是：有一个和尚提出，我们大家轮番去挑水, 结果，吃水的问题迎刃而解。其次种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍 柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃 水问题，也建立了新的管理机制。第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁 主动担当挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质安排、职务 晋升等方面优先考虑，假如挑水成果显著，赐予重奖。这样，吃水问 题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理 提高到一个

4、新水平。第四种解决方法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去 打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是 各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。解决吃水问题，关键在管理。管理启示我们必需坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形 成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工 整体素养，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成 尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升 迁，抑或利益安排;不论其动身点是何其纯净、公正，都会由于某些 人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素

5、” 的慢慢扩散，原本简洁的上下级关系、同事关系都会变得简单起来, 办公室好像每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。这就是“办公室政治”。创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现 象，惟有创建高绩效团队的合作文化。寓言故事启示我们从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊时期的塞 浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地 下室里，找不到任何人关心，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来 越无望。小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典 娜告知他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的25个 房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另24个房间有石头，其中有

6、240 个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的外形, 可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。阿基米德把这个梦告知了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格 拉底情愿和他一起努力。开头的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火， 苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把240块灵石 找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一看法，于是打算各找各 的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应当团结起来。他 们打算，先找火种，再找吃的，最终大家一起找灵石。这是个灵验的 方法，三个人很快在左边其次个房间里找到了大量的蜂蜜和水。美

7、妙的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队胜利的基础; 团结协作则是团队合作的关键。 在经过了几天的饥饿之后，他 们狼吞虎咽了一番;然后带了很多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德 和漂亮莎。温饱的盼望转变了其他四个人的想法。他们主动要求要和 阿基米德他们一起查找灵石。为了提高效率，阿基米德打算把七个人兵分两路:原来三个人， 连续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了： 由于前三天始终都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感， 他们几乎就是在原地打转。阿基米德坚决地重新安排：阿里斯和苏格 拉底各带一人，用自己的诀窍和阅历指导他们渐渐地熟识城堡。学问是生产力，是提高效率的重要手段。

8、而阅历是学问的有机 组成部分。一个团队既需要学问，又需要阅历。事情并不像想象中那么顺当，先是苏格拉底和特洛伊那组，他 们总是嫌其他两个组太慢。最终由于地形不熟，大家常常日复一日地 在同一个房间里找灵石。大家的信念又开头渐渐丢失。团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特殊在困 难时期，这种不信任以及非正常干扰的力气更会被放大。阿基米德特别焦急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商议 方法。可是，沟通会刚刚开头，就变成了相互指责的批判会。经过沟通，大家才发觉，原来他们有些人可能找准房间很快, 但可能在房间里找到的石头都是错的;而那些找得特别准的人，往往 又速度太慢。于是，这七个小矮人进行了重

9、新组合。在爱丽丝的提议下，大 家打算每天开一次沟通会，沟通阅历和窍门。吃一堑，长一智，准时总结阅历教训，并通过合适的方法将其 与团队内的全部成员共同共享，是团队走出逆境、走向胜利的很好做 法。在七个人的通力协作下，他们最终找齐了全部的240块灵石, 但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震动和恐惊之余，火种突然 又灭了。没有火种，就没有光线;没有光线，大家就根本没有方法把石 头排成一个圈。大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还 是无法生火以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德特别懊悔当时 没有向苏格拉底学习生火。分工有利于提高效率，但分工必需“人 事适宜”，假如力量与岗位不能匹配

10、，反而使效率低下。在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们成功了。通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。经典案例案例一：拉绳试验拉绳的试验在拉绳试验中，先把被试者分成2人组、3人组和 8人组，要求各组用完全力拉绳;然后，要求这些被试者单独用完全 力拉绳。拉绳试验中消失“1+1小于2”的状况说明：有人偷懒!而且越 多人在一起干活，偷懒的现象越严峻！这肯定律告知我们：人与人的合作不是人力的简洁相加，而要 简单和微妙得多。案例二：谋杀案目击者1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震动全美的谋杀 案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小 时的作案过程中，受害者不

11、停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到 了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻挡，甚至连一个举 手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简洁地可归纳为人性的异化 和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当消失紧急状况时，正是由于有 其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看 其他观看者的反应!这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会 在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！案例三：办公室政治任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。 甲今日说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小 报告，却被甲的伴侣丙听见了，丙在工作中就有意使绊子，这样又无 意中损害了丁的利益这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是 引起内耗的主要缘由，也是华盛顿合作定律的最直接表现。1 .管理学公共基础学问:10大经典管理学定律2 .管理学问:什么是费斯诺定理？3 .销售管理中的定律:墨菲定律4 .管理学问:什么是狄伦多定律？5 .管理学学问：什么是登门槛效应？