中国数字孪生市场发展态势分析.docx

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1、中国数字李生市场发展态势分析一、关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要 协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征 求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准 备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解 脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部 环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料, 充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策 参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企

2、业与公众之间的理解和信任。（二）资源配置（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促 进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观 念并使其具有长远眼光。（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方 式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多四是基于智能仿真的设备运行优化。基于数字李生的智能仿真诊断分析，将传统仿真技术与人工智能技术结合，极大提升了传统仿真 模拟准确性。五是基于数字李生虚拟仿真的安全操作培训。由于流程行业生产 连续、设备不能停机、安全生产要求等特点，导致无法为新入职的设 备管理、工厂检修等技术工程师提供实操训练环境。

3、基于数字李生的 仿真培训为现场工程师提供了模拟操作环境，能够快速帮助工程师提 升技术技能，为其真正开展实际运维工作提供基础训练。2、工业数字李生多品种小批量离散行业分析多品种小批量离散行业具备生产品种多、生产批量小，产品附加 价值高、研制周期长，设计仿真工具应用普及率高等特点。当前，以 飞机、船舶等为代表的行业数字李生应用重点聚焦于产品设计研发、 产品远程运维、产品自主控制等方面。可以说，在基于数字李生的产 品全生命周期管理方面，多品种小批量离散行业应用成熟度高于其他 行业。一是基于数字李生的产品多学科联合仿真研发。多品种小批量离 散行业产品研发涉及力学、电学、动力学、热学等多类交叉学科领域,

4、 产品研发技术含量高、研发周期长，单一领域的仿真工具已经不能满 足复杂产品的研发要求。基于多学科联合仿真研发有效将异构研发工具接口、研发模型标准打通，支撑构建多物理场、多学科耦合的复杂 系统级数字李生解决方案。二是基于数字李生的产品并行设计。为了更好的提升产品整机设 计效率，需要通过组织多个零部件研发供应商协同开展设计。同时， 为了保证设计与制造的一致性，需要在设计阶段就将制造阶段的参数 设定考虑其中，进而为产品设计制造一体化提供良好支撑。总之，产 品并行设计的关键在于在研发初级就定义好每一个最细颗粒度零部件 的几何、属性和组织关系标准，为全面构建复杂系统研发奠定基础。三是基于数字样机的产品远

5、程运维。对于飞机、船舶等高价值装 备产品，基于数字李生的产品远程运维是必要的安全保障。而脱离了 与产品研发阶段机理算法相结合的产品远程运维，很难有效保证高质 量的运维效果。而基于数字样机的产品运维将产品研发阶段的各类机 理模型与IOT实时数据，并与人工智能分析相结合，实现更加高可靠 的运维管理。此外，以航天为代表的少数高科技领军行业，除了利用数字李生 开展综合决策之外，还希望基于数字李生实现自主控制。特斯拉 SpaceX飞船、我国嫦娥五号、NASA航天探测器等均基于数字李生开展 产品自主控制应用，实现由数据采集-分析决策-自主执行的闭环优化。3、工业数字李生少品种大批量离散行业分析少品种大批量

6、离散行业以汽车、电子等行业为代表，产品种类少、规模大、生产标准化，对生产效率和质量要求高，多数企业基本实现 自动化。当前，少品种大批量离散行业数字李生应用场景较多，涵盖 了产品研发、设备管理、工厂管控、物流优化等诸多方面。一是基于虚实联动的设备监控管理。传统的设备监控仅是显示设 备某几个关键工况参数的数据变化，而基于数字李生的设备监控需要 建立与实际设备完全一致的三维几何模型，在此基础上通过数据采集 或添加传感器全方位获取设备数据，并将各个位置数据与虚拟三维模 型一一映射，实现物理对象与李生设备完全一致的运动行为，更加直 观的监控物流对象实时状态。二是基于设备虚拟调试的控制优化。汽车、电子等多

7、品种小批量 离散行业在修改工艺时均需要进行设备自动化调试，传统设备自动化 调试多数为现场物理调试，这提升了设备停机时间，降低了生产效率。 而基于数字李生的设备控制调试能够在虚拟空间开展虚拟验证，有效 降低了传统物理调试时间，减少了物理调试费用开销。三是基于CAE仿真诊断的产品研发。传统CAE仿真是数字李生产 品设计的最主要方式，通过仿真建模、仿真求解和仿真分析等步骤评 估产品在力学、流体学、电磁学、热学等多个方面的性能，在不断的 模拟迭代过程中设计更加高质量的新型产品。四是基于离散事件仿真的产线规划。在传统新建工厂或产线过程 中，各个设备摆放的位置、工艺流程的串接均凭借现场工程师的经验 开展，

8、为产线规划准确性带来不小的隐患。而基于数字李生的产线虚 拟规划大大提升了产线规划准确率，通过在虚拟空间以拖拉拽的形式 不断调配各个工作单元（如机器人、机床、AGV等）之间摆放位置，实 现产线规划达到最佳合理性。此外，在基于数字化产线进行虚拟规划 后，部分领先企业还将数字化产线与生产实时数据相结合，实现工厂 规划、建设、运维一体化管理。五是基于数字李生的供应链优化。少数少品种大批量离散行业企 业构建了供应链数字李生应用，通过打造物流地图、添加物流实时数 据、嵌入物流优化算法等举措，打造供应链创新解决方案，持续降低 库存量和产品运输成本。六是基于机-电-软一体化的综合产品设计。如以汽车为代表的产

9、品，正在由传统个人交通工具朝着智能网联汽车方向发展。在这一发 展趋势下，新型整车制造除了需要应用软件工具和机械控制工具外， 还需要融入电子电气的功能，进而推支撑汽车发展朝着电动化、智能 化方向演进。随着智能网联汽车发展愈发成熟，基于机-电-软一体化 的产品综合设计解决方案需求有望不断加大。七、工业数字李生产业体系分析目前工业数字李生产业体系划分成三类主体：数字线程工具供应 商提供MBSE和管理壳两大模型集成管理平台工具，成为数字李生底层 数据和模型互联、互通、互操作关键支撑。建模工具供应商提供数字 李生模型构建必备软件，涵盖描述几何外观、物理化学机理规律的产 品研发工具，聚焦生产过程具体场景的

10、事件仿真工具，面向数据管理 分析的数据建模工具以及流程管理自动化的业务流程建模工具。李生 模型服务供应商凭借行业知识与经验积累，提供产品研发、装备机理、 生产工艺等不同领域专业模型。此外，标准研制机构为推动数字季生 理论研究与落地应用提供基础共性、关键技术以及应用等准则。MBSE工具供应商聚焦模型正向集成，依托工业互联网平台将整套 工具向云端迂移，打造云平台+MBSE的模型管理系统，实现敏捷，高效 的产品数字李生全生命周期管理。如达索发布面向云端客户的 3DEXPERIENCE2021X平台，助力MBSE工具云化迁移，大大简化传统 MBSE工具需要本地部署运行的过程，加快企业应用实施效率。管理

11、壳工具供应商聚焦模型反向集成，正逐渐提升自身数据格式 兼容能力，打造工厂设备、软件与企业信息系统集成的一体化管理模 式。如菲尼克斯打造电气管理壳平台工具，遵循IEC61360的数据定义 格式规范，使用标准化的数字描述语言，来实现设备资产的统一数字 化描述。产品研发工具服务商聚焦从模型外观形状到内部多类物理化学规律的精准建模能力进行综合升级。一方面CAD/CAE企业致力于集成多 类模型，构建产品网络化协同研发能力。如PTC推出集成设计环境 CreoElements/Direct,可合并多渠道CAD模型并附加开发验证模块, 显著提高协同设计效率。另一方面图形渲染工具商专注打造高效的数 据逻辑处理平

12、台。如Unity打造Unity3D实时创作平台，能够对模型 数据、传感器数据以及点云数据进行实时传输和渲染，并支持跨平台 的模型AR/VR交互。事件仿真工具服务商一方面横向集成多行业、多领域模型，增加 场景覆盖范围；另一方面聚焦工厂产线规划、设备虚拟调试等先进领 域进行纵向深耕，持续加强自身场景化赋能能力。在场景横向拓展方 面，通过不断积累模型库中的事件仿真模型，逐渐将应用场景延伸到 不同行业、不同领域中。如Mevea拥有强大的物理计算引擎，同时不 断积累面向工程机械、矿业、船舶等事件仿真模型，实现在驾驶舱上 的事件模拟和培训。在场景纵向深耕方面，持续深化事件仿真与数据 科学相结合，优化事件仿

13、真的精准度。如Simi。打造专业模型库，将 大数据分析的学习能力与模拟分析的预测功能相结合，实现流程计划 仿真决策预测的便捷性和准确性。数据建模服务商依托自身优势不断打造新型数据管理及分析工具。一方面，数据管理平台企业立足传统数据库优势，叠加智能分析算法 服务，提供集数据管理和分析为一体的数字李生工具。如OSIsoft推 出数据管理平台PlSystem,其针对数字李生的产品组件 AssetFramework可实现将数据与SAPHANA中预测分析和机器学习算法 结合在一起，提供针对复杂数据的处理与管理。另一方面，数据分析 企业依托数据分析工具优势，并与自研仿真软件形成组合，提供数据 建模和仿真建

14、模一体化工具。如MathWorks将旗下数学软件MATLAB和 仿真软件SIMLINK打通集成，构建数据模型和仿真模型统一操作环境, 打造机理模型和数据模型融合的数字李生体。业务流程建模工具服务商重点聚焦数据集成，以独立研发或合作 的方式打造业务流程管理软件，同时提升数据可视化能力，构筑部门 协同运作优势。如iGrafx与mylnvenio、UiPath、BP3Global进行核 心功能整合，形成流程挖掘和组织数字李生（DT0）功能的产品。产品研发模型供应商围绕产品研发设计过程提供模型服务。一方 面，产品研发服务商结合自身多年几何建模、设计仿真经验，根据用 户需求为用户提供产品研发模型。如上海

15、及瑞借助Autodesk建模工具, 利用创成式设计帮助北汽福田设计前防护、转向支架等零部件，实现 产品重量减轻70%,最大应力减少19%。另一方面，产品制造类服务商 通过与第三方合作，自身提供产品模型，共同推进新型产品研发。如 上海飞机制造基于华龙讯达数字李生平台，将飞机模型与建模平台结 合，加快大飞机结构研发进程。装备机理模型服务商从单纯卖设备向提供物理设备+李生体模式演 进，提升产品的市场占有率和企业自身的产业技术升级。总的来看， 可分为以下三种模式。一是装备企业依托自身对产品的深入理解，自 行构建产品李生模型。如ABB依托深厚的设备制造经验，在 ABBAbility软件系统基础上，推出了

16、 PickMasterTwin产品，尝试打造 完整的数字李生体系。二是借助信息技术企业支持，共同构建产品李 生模型。如DMGMORI以自身产品技术特点为背景，与咨询公司HEITEC 进行合作，有针对性的向数字李生解决方案提供商演进。三是提升产 品开放程度，辅助用户构建产品李生模型。如chiron、康明斯与KUKA 从自身产品功能出发，根据场景需要，对设备数据接口进行模块化集 成，完善数字李生体构建的边缘条件。生产工艺模型服务商持续扩大与行业场景及业务需求结合的深度, 因地制宜为不同用户、场景提供差异化李生模型及服务。一类是生产 运营类服务商基于自身长期生产经验支撑提供工艺优化模型，如贝加 莱基

17、于AutomationStudio内嵌的经验模型，对车间的产线设计和物流 规划进行虚拟调试，可提前发现错误。另一类是咨询服务商立足大量的项目规划设计经验，提供生产工艺优化模型，如埃森哲凭借多年咨 询服务经验，可构建面向特定行业领域的数字李生解决方案。八、中国数字挛生市场发展态势中国多类主体积极参与数字李生实践，在理论研究、政策制定、 产业实践等方面开展探索，但整体上应用深度、广度还需进一步拓展, 更多工业应用场景尚待挖掘。在理论研究方面，中国关于数字李生思想的研究由来已久，1978 年钱学森提出系统工程理论，由此开创国内学术界研究系统工程的先 河。2004年，继美国提出数字李生概念，中国科学院

18、王飞跃聚焦解决 复杂系统方法论，首次提出平行系统的概念，将系统工程与新一代信 息技术结合。在政策制定方面，2021年我国各部委和地方开始纷纷出台数字李 生相关政策文件。国家发改委上云用数赋智、科协未来十大先进技术、 工信部智能船舶标准均将数字李生列为未来发展关键技术，上海和海 南在城市规划中也提出要打造数字李生城市。在产业实践方面，我国多类主体均开展数字李生探索，如恒力石 化、中广核等流程行业应用企业积极构建三维数字化工厂，湃睿科技、 摩尔软件等企业利用AR/VR提升数字李生人机交互效果，工业自动化 企业华龙迅达构建虚实联动的烟草设备数字李生。尽管我国多类主体探索数字李生热情高涨，但产业实践大

19、多数停留在简单的可视化和数据分析，与国外基于复杂机理建模的分析应用还存在一定差距。九、营销部门的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以 何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策 划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务 的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多， 市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种 产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计 划

20、，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其 他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经 常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销 事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等 大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载， 提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复 网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自 己或客户的交流项目。（三）文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难

21、以沟 通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化 规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的 关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同 有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业 有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发 挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及 注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各 子市场系统的关系并建立竞争优势。二、市场需求预测方法科学的营销决策，不仅要以市场营销调研为出发点，而且要以市 场需求预测为依据

22、。市场需求预测是在营销调研的基础上，运用科学 的理论和方法，对未来一定时期的市场需求量及影响需求的诸多因素（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织 架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分 层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型 组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计 划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品 牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建

23、立市 场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经 理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度 和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕 特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分 的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。 有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面 临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织 形式的优点，又避免它们的不足。

24、所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新 的“两难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织， 或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理 还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场, 才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高 并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的本。十、选择目标市场企业在市场细分的基础上，确定了目标市场战略之后，就要决定 如何选择目标市场。选择目标市场的首要步骤，是分析评价各个细分 市场，在综合比较、分析的基

25、础上，选择最优的目标市场。（一）评价细分市场评价细分市场，即对各细分市场在市场规模增长率、市场结构吸 引力和企业目标与资源等方面的情况进行详细评估。1、细分市场规模和增长率 这项评估主要研究潜在细分市场是否具有适当的规模和增长率。“适当的规模”是一个相对概念，大公司可能偏好销售量很大的细分 市场，对小的细分市场不感兴趣；小公司则由于实力较弱，会有意避 开较大规模的细分市场。细分市场的增长率也是一个重要因素。所有 的企业都希望目标市场的销售量和利润具有良好的上升趋势，但竞争 者也会迅速进入快速增长的市场，从而使利润率下降。2、细分市场的结构吸引力一个具有适当规模和成长率的细分市场，也有可能缺乏盈

26、利潜力。 如果许多势均力敌的竞争者同时进入一个细分市场，或者说，在某个 细分市场中存在很多颇具实力的竞争企业时，尤其是该细分市场已趋 于饱和或萎缩时，则该细分市场的吸引力就会下降。潜在进入者既包 括在其他细分市场的同行，也包括那些目前不在该行业经营的企业。 如果该细分市场的进入障碍较低，该细分市场的吸引力也会下降。替 代品从某种意义上限制了该细分市场的潜在收益。替代品的价格越有 吸引力，该细分市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该细 分市场吸引力下降。购买者和供应者对细分市场的影响，表现在它们 的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格或 降低所供产品的质量、服务，那么该

27、细分市场的吸引力就下降。一个细分市场的结构吸引力是上述五种变量的函数。分析每个细分市场的吸引力，是企业选择目标市场时不能忽略的重要步骤。3、企业目标和资源选择目标市场除了满足上述两个条件，企业还要考虑自身的目标 和拥有的资源。某些有吸引力的细分市场，如果不适合企业的长期目 标，也只能放弃。对一些适合企业目标的细分市场，必须考虑是否具 有在该市场获得成功所需的各种营销技能和资源等条件。（二）目标市场的选择企业有五种可供参考的市场覆盖模式。1、市场集中化这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产 一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。例如，大众公司集中 于小型车市场，保时捷公司集

28、中于运动车市场。选择市场集中化模式 一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取得目 标利益的优势条件；限于资金、能力，只能经营一个细分市场；该细 分市场中没有竞争对手；准备以此为出发点，取得成功后向更多的细 分市场扩展。公司通过市场集中化，更加能够了解细分市场的需要， 在该细分市场建立巩固的市场地位，也能够获得更高，的经济效益。但是市场集中化的风险比一般情况更大，容易出现个别市场不景气的 情况。2、产品专业化产品专业化是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种 产品。如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室 销售显微镜。产品专业化模式的优点是企业专注于某一种或一

29、类产品 的生产，有利于形成和发展生产和技术上的优势，在该领域树立形象。 其局限性是当该领域被一种全新的技术与产品所代替时，产品销售量 可能会因此而大幅度地下降。3、市场专业化市场专业化是指企业专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品。 比如某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、 水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。市场专业化经营的产品 类型众多，能有效地分散经营风险，同时基于专门性的服务，公司容 易获得良好的声誉，并成为为顾客群体所需新产品的渠道。但由于集 中于某一类顾客，当这类顾客的需求下降时，企业也会遇到收益下降 的风险。4、选择专业化选择专业化是指企业选取若干个具有

30、良好的盈利潜力和结构吸引 力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分 市场与其他细分市场之间较少联系。宝洁公司推出佳洁士深层洁白牙 贴时，最初细分市场所预订的目标是新订婚或是即将做新娘的女性和 男性同性恋者。优点是可以有效地分散经营风险，即使某个细分市场 营利情况不佳，仍可在其他细分市场取得盈利。采用选择专业化模式 的企业应具有较强资源和营销实力。5、市场全面化市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。 一般来说，实力雄厚的大型企业在一定阶段，会选用这种模式，以求 收到良好效果。例如，当今可口可乐公司在全球饮料市场，宝洁在全 球消费日用品市场等都采取市场全面化的

31、战略。H 、顾客感知价值(一)顾客感知价值的含义为顾客提供更大的顾客感知价值，是企业建立良好顾客关系的基 石。所谓顾客感知价值(CPV),是指企业传递给顾客，且能让顾客感受 得到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之 间的差额。这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一系列利益；顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗 费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和。顾客在购买产品时，总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的 顾客购买总成本，以便获得更多的顾客感知价值，使自己的需要得到 最大限度的满足。因此，顾客在做购买决策时，往往从价值与成本两 个方面进行比较分析

32、，从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低, 即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客 提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品，获得更高的顾客满意 度。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品和 服务，塑造企业形象，提高人员素质，提高顾客购买总价值；二是通 过改善服务与促销网络系统，减少顾客购买产品的时间、精神与体力 的耗费，降低顾客购买总成本。（二）顾客购买总价值获得更大顾客感知价值的途径之一，是增加顾客购买总价值。顾 客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其 中每一项价值的变化均对总价值产生

33、影响。1、产品价值产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值。它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素。一般情况下, 产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。产品价值是 由顾客需要来决定的，在分析产品价值时应注意：（1）在经济发展的 不同时期，顾客对产品的需要有不同的要求，构成产品价值的要素以 及各种要素的相对重要程度也会有所不同。（2）在经济发展的同一时 期，不同类型的顾客对产品价值，也会有不同的要求，在购买行为上 显示出极强的个性特点和明显的需求差异性。因此，企业必须认真分 析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需求 的个性，特征，并据此进行

34、产品的开发与设计，增强产品的适应性。2、服务价值服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加 服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保 证等所产生的价值。服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素。在 现代市场营销实践中，随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化, 消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，而且更加重视 产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性能大体相同的情况 下，企业向顾客提供的服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从中 获得的实际利益就越大，从而购买的总价值也就越大。因此，在提供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场竞

35、 争的新焦点。3、人员价值人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作 效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。企业员工直接决 定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的 大小。综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员，会比知识 水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的 价值，培养更多满意的顾客。人员价值对企业、对顾客的影响作用是 巨大的，并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此，高度重 视企业内部营销，确保管理层、员工都有正确的营销理念，加强对员 工日常工作的激励、监督与管理，使整个团队始终保持较高的工作质 量与水平就显得至关重

36、要。4、形象价值形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生 的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所 构成的有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营 行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观 念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服 务价值、人员价值密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值的综 合反映。良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用，带给 顾客精神上和心理上的满足感、信任感，使顾客需要获得更高层次和 更大限度的满足，从而增加顾客购买总价值。因此，企业应高度重视 自身形象塑造，为企业进而为顾客

37、带来更大的价值。（三）顾客购买总成本使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径，是降低顾客购买的总 成本。顾客购买总成本不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精 神成本、体力成本等非货币成本。一般情况下，顾客购买产品时首先 要考虑主要表现为价格的货币成本的大小，这是构成顾客购买总成本 大小的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下，顾客还要考虑其 购买所花费的时间、精力等，这些支出也是构成顾客购买总成本的重 要因素。这里我们主要考察后面几种成本。1、时间成本在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，时间成本越低，顾 客购买的总成本越小，从而顾客感知价值越大。以服务企业为例，顾 客为购买餐馆、旅馆、银行等

38、服务行业，所提供的服务时，常常需要 等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期 更是如此。在服务质量相同的情况下，顾客等候购买该项服务的时间进行分析研究，寻找市场需求发展变化的规律，为营销管理人员提供关于未来市场需求的预测性信息，并以此作为营销决策的依据。市场需求预测的方法，常用的主要有以下几种。（一）购买者意向调查法购买者意向调查法即通过直接询问购买者的购买意向和意见，据 以判断销售量。如果购买者的购买意向是明确清晰的，这种意向会转 化为购买行为，并且愿意向调查者透露，这种预测法特别有效。但是, 潜在购买者数量很多，难以逐个调查，故此法多用于工业用品和耐用 消费品。同时，购

39、买者意向会随着时间转移，故此法适宜作短期预测。 调查购买者意向的具体方法比较多，如直接访问、电话调查、邮寄调 查、组织消费者座谈会等。例如，采用概率调查表向消费者调查耐用 消费品购买意向，可能会收到较好效果。（二）综合销售人员意见法综合销售人员意见法即通过听取销售人员的意见来预测市场需求。 销售人员包括基层的营业员、推销员及有关业务人员。销售人员最接 近市场，比较了解顾客和竞争者的动向，熟悉所管辖地区的情况，能 考虑到各种非定量因素的作用，较快地做出反应。由于销售人员中没 有受过预测技术教育的居多，往往因所处地位的局限性，对经济形势 和企业营销总体规划不够了解，可能存在过于乐观或过于悲观的估计

40、。 越长，所花费的时间成本越大，购买的总成本就会越大。同时，等候 时间越长，越容易引起顾客对企业的不满，中途放弃购买的可能性亦 会增大。因此，努力提高工作效率，在保证产品与服务质量的前提下, 尽可能减少顾客的时间支出，是创造更大的顾客感知价值、增强企业 产品市场竞争能力的重要途径。2、精力成本精力成本（精神与体力成本）是指顾客购买产品时，在精神、体 力方面的耗费与支出。在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下， 精神与体力成本越小，顾客为购买产品所支出的总成本就越低，从而 顾客感知价值越大。因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信 息、判断选择、决定购买、实施购买，以及买后感觉的全过程。在购

41、买过程的各个阶段，均需付出一定的精神与体力。特别是在复杂购买 行为中，消费者需要广泛搜集产品信息，反复比较评估，付出较多的 精力成本。对于这类产品，如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提 供全面详尽的信息和相关服务，就可以减少顾客所花费的精神与体力, 从而降低顾客购买总成本。（四）运用顾客感知价值概念应注意的几个问题（1）顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两 方面及其构成因素的影响。其中，顾客购买总价值是产品价值、服务 价值、人员价值和形象价值等因素的函数。各个构成因素的变化对其 总量的影响作用不是各自独立的。这些构成因素之间也是相互作用、 相互影响的。其中某一项价值构成因素的变

42、化往往会影响其他相关价 值因素量的增减，从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减，最 终影响顾客感知价值。企业在制定市场营销方案时，应综合考虑构成 顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，突出重点, 优化营销资源配置，尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提供 更多的顾客感知价值。（2）不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不 同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客 购买总价值，降低顾客购买总成本，以提高产品的实用价值。例如， 对于工作繁忙的消费者而言，时间成本是最为重要的，企业应尽量缩 短消费者寻求产品信息和购买的时间，提供方便使用和便捷的维修服

43、 务，最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求。总之，企业应根 据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供对顾客实用价值最强的产 品和服务，使之获得最大限度地满足。（3）顾客感知价值的大小，应以能够实现企业的经营目标为主要 原则。有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品 的市场占有率，往往采取顾客感知价值最大化策略。但长期不适当追 求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多，导致利润 减少甚至亏损。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度, 以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成本 费用。十二、客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对

44、于供应商的重要性分为不同等级。等级划 分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D 类、E类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石 级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客 户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误，就有可能将重要客 户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营 销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户 购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户 关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商

45、眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响 因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成 本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如 人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本 不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户, 收到更高的效益。调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客 户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星 购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。中等规

46、模的 客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实 价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能 追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大， 但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提 高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。2、客户忠诚度 客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面，忠诚客户会长期购买，高频率购买, 追加购买，交叉购买与原产品相关的其他产品与服务，向上购买升级 产品，向他人推荐供应商产品等等，在成本方面，忠诚客

47、户与供应商 保持长期的交易关系，形成常规性购买，减少交易谈判而降低了交易 成本；供应商了解忠诚客户的服务需求，能够及时有效地提供服务而 降低了服务成本，在价格方面，忠诚客户降低了价格敏感性，基于一 贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面，忠诚客户关 心和维护供应商的品牌，较少受到竞争性产品的影响，关心供应商企 业的发展，为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平 均天数两个指标。其中，统计期内总欠款率二逾期未付货款总额/总购 买金额，货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均 天数。根据客户货款实际支付情况，分月结3

48、0天、月结60天、月结 90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察，可考虑以 下因素：（1）企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。（2）支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。（3）财务状况。财务调度能力、收付款情况。（4）管理状况。 士气和效率、内部控制能力。（5）营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。（6） 行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。若以上任一因素未达标准，即为不合格客户，应当高度警惕并采 取

49、相应的预防措施。（二）客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不 同的客户关系管理策略，投放不同的资源。比如，对于A类客户，在 产品方面，可以根据客户的需求帮助研发或定制产品；在促销方面， 派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客 户，维系客户关系；在价格方面，给予最优惠的价格和折扣或在必要 时给予较大数额的年终返利；在交货期方面，保证满足其交货期的要 求，优先安排生产，由生产部、物流部经理亲自负责，公司主要领导 督办；在延期付款方面，给予最长的延付期限；在投诉处理方面，在 最短时间内给予回复及处理，进行满意度调查与跟踪。在促销方面， 派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系