施工现场组织协调监理实施细则.docx

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1、施工现场组织协调监理实施细则1.1 现场组织协调的特点、原则和组织协调任务及重点本工程组织协调的特点本工程协调工作量较大，现场不同标段也由多家单位承包，且涉 及专业较多，交叉施工多，未来工程变更多，所以组织协调极为重要。由于该项目和项目组织的特殊性带来的沟通的困难，组织协调和 沟通不仅是一个信息过程，而且是一个组织过程，同时又是一个心理过 程。工程项目实施存在着业主、承包人、监理工程师三方，为实现工程 项目总目标任务是大家共同的目的，但工程项目实施过程中三方从各自 项目管理角度着眼必然会出现矛盾，因此费用控制、进度控制、质量控制 等方面会有大量的协调工作、只有各方认真履行合同中所规定的责任与

2、义务，才能保证总目标按期实现。现场协调主要通过日常工作协调及工 地会议来实现。1.1. 2现场组织协调的原则“廉洁、诚信、公正、科学”是国际公认的原则，也是监理工程 师在执行协调必须遵循的原则。组织协调与控制是密不可分的，协调是控制的重要手段和方法， 都是为实现施工合同的目标，即实现质量高，投资省，工期短，安全好 四大目标。1.1. 3本工程组织协调的任务及重点组成施工的内容很多，稍有一项内容计划不周，执行不力，配合 不当，对完成施工合同的质量安全，进度及投资的大目标都会产生影1、监理部内部的协调；2、与发包单位的协调；3、与承包单位的协调；4、监理部与发包单位，承包单位三方的共同协调；5、与

3、设计有关单位的协调；6、与政府部门有关单位的协调；7、与社会团体的协调等，根据当前的情况，我们认为其中监理 部内协调是主体协调，与发包单位的协调是关键协调，与政府有关部门 的协调是执法与被执法的协调，必须严肃认真对待十分重视的协调。总监 是各类协调的核心。事情要人去做，人际关系处理不好，一切无从谈起。 人际关系的协调是各种协调最优先最重要的协调。例会是协调的常用的 基本方法。1. 3. 2搞好监理部内部协调措施1、项目监理机构内部人际关系的协调措施项目监理机构监理工作的好坏很大程度上取决于人际关系的协 调程度，总监理工程师应首先抓好人际关系的协调，使监理人员心情 舒畅和谐共事，团结协作，努力工

4、作。(1)总监是项目协调的核心，应注意从心理学、行为科学的角 度激励各个成员的积极性。充分发扬民主，不独断专行。在项目监理部 内放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使 他们对工作有成就感。多用自己的专门知识、品德、职业精神影响 成员。10个人奖罚是必要的，以奖为主过分依靠处罚也会造成与职工的冲 突，对互相支持、合作、新生产生消极的影响。改进工作方法，关心各个成员工作和生活，礼貌待人。鼓励人人 参与协作，与他们一起研究目标、制定计划，多倾听他们的意思、建议, 鼓励他们提出建议、质疑、设想。带头建立互相信任、和谐的工作气 氛。对上层的指令、决策应清楚地快速地通知项目成员和相关部

5、门；应该经常召开会议，让大家了解项目情况和遇到的问题或危机， 鼓励大家同舟共济。在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目成员好的评价和 鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就 感。(2)在人员安排上要量才录用。对项目监理机构各种人员，要 根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意能力 互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均 现象。在人员配备上，相对稳定，工程情况熟悉，成员之间互相了角可 以减少磨擦，提高管理水平。(3)要完善监理部内部各项行之有效的管理制度：例如公平公 正的考核业绩的方法，、定期、客观、公正、慎重地对成员业绩进行考 评

6、。又例如岗位责任制度，在工作分工上要职责分明。制定明确的目 标和岗位职责，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专 责，同时明确岗位职权。明确个人及互相间工作关系，在工程施工中,II 许多事情不是一个人能完成的，其中有主办牵头和协助配合之分，为 之约定，不能出现误事，脱节等怠误工作现象。（4）在工作总结上要实事求是。以正面教育为主，要肯定成绩， 表扬先进，以励再战，提高项目监理机构人员的信心，同时要指出存 在的主要问题，以使今后改进，做好工作。（5）在矛盾调节上要恰当到好处。人员之间的矛盾总是存在的， 一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建 议，及时沟通，使人员始终处

7、于团结、和谐、热情高涨的工作气氛中。（6）要建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发 会议纪要、采用工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可 使局部了解全局，服从并适应全局需要。使个人了解全局，从全局的 利益出发，理解履行自己的职责，使工作有序进行。（7）及时消除工作中的矛盾或冲突，消除方法应根据矛盾或冲 突的具体情况灵活掌握。例如，配合不佳导致的矛盾或冲突，应从明 确配合关系入手来消除；争功诿过导致的矛盾或冲突，应从明确奖罚原 则入手来消除；过高要求导致的矛盾或冲突，应从改进领导的思想方 法和工作方法入手来消除等等。2、项目内需求关系的协调措施工程项目监理实施中有人需求、材料需

8、求、试验设备需求等，而 资源是有限的，因此，内部需求平衡至关重要。需求关系协调可从以 下环节进行。（1）抓计划环节，平衡人、财、物的需求。项目监理开始时，12 做好监理规划和监理实施细则的编写工作，提出合理的监理资源配置， 要注意抓住期限上的及时性，规格上的明确性，数量上的准确性，质量 上的规定性，这样才能体现计划的严肃性，发挥计划的指导作用。（2）抓取好人员调度，保持监理力量的平衡：要注意各专业监 理工程师的配合，要抓住调度环节，一个工程包括多个分部工程和分项 工程，复杂性和技术要求各不一样，监理工程师就存在人员配备、衔接 和调度问题。监理力量的安排必须考虑到工程进展情况，做出合理的安 排，

9、以保证工程监理目标的实现。（3）对专业工种配合，要抓信息调度环节。一个工程项目施工， 往往需要多专业工种交替配合进行。交替进行有个衔接问题，配合进 行有个步骤问题，这些都需要抓好调度协调工作。1. 3. 3监理与业主的协调措施1、业主是项目的所有者，对项目施工具有合法的全部权力，为 了把项目施工管理好他授权专业监理工程师管理施工，监理工程师的 任务就是按照委托监理合同规定的范围和内容对项目施工进行管理 监督，监理工程师是为业主服务的，这个定位必须明确。在监理过程中, 必须服从业主的决策、指令和对工程项目施工的干预，发挥自己专业特 点，控制好项目施工，积极向业主提供管好施工的建议。保证委托监理

10、合同规定任务的完成，使业主满意。要取得项目施工的成功，必须获得 业主的支持。我们认为业主支持好坏，关系控制项目施工的好坏，关系 委托监理合同执行的好坏。因此搞好与业主的协调是各种 协调中最关键的协调。132、监理工程师要熟悉合同的内容了解业主的意图，经常主动征 求业主的意见，定期或不定期向业主书面报告工作和问题，提出解决 意见，统一思想，步调一致，使监理工作得到业主的大力支持，全面完 成监理工程的总目标。3、用监理人员的技术优势力、专业优势，帮助业主解决工程建 设中的重大问题，使工程建设的工期、质量、安全、投资达到合同要 求。增强业主对监理的信任。4、尊重业主，支持业主的工作，尽量满足业主的合

11、理要求。对 业主提出的某些不合理要求或看法不一致，只要不是原则性问题，应 该先执行，然后再在适当时机，采取不同的方式解释和说明；对原则 性问题，说明原因，心平气和，避免矛盾激化，发生误解。监理在对工程项目监理时，应充分尊重业主，维护业主的合法权益, 加强与业主代表的联系，经常听取他们对监理工作的意见，联合他们一 起采取措施，尽一切努力促使工程工期短、质量优、造价低建成，使业 主受益。在召开监理工作会议、延长工期、费用索赔、处理工程质量事 故、支付工程款、设计变更与工程洽商的签认等监理活动之前，应征求 业主同意。当业主不能听取正确意见或坚持不正当做法时应采取说明和 劝服的方式，必要时可记录在案，

12、以明确责任。对业主方变更的指示， 只要符合规范要求和能实现的，要立即去办，不能拖泥带水；对交办的 事要督办，完成后要汇报；对不符合规范要求，施工中无法实现的，要 及时向业主说明，做到有根有据，所花投资要有比较有计算书，不能一味迁就，也不能粗暴拒绝。关键时刻，监理14 应坚持原则，业主对工程的一切意见和决策应通过监理后再实施。总 监应充分利用法律、合同、平时积累的原始凭证，有理有据地说服对方， 最后作出公正合理的妥善处理，以自己的工作和成果赢得业主的信任 和支持。1. 3. 4监理单位与承包单位之间的协调措施监理单位依据工程监理合同对工程项目实施了施工监理，对承包 商的工程行为进行监督管理。监理

13、与承包商的关系是监理与被监理的关 系。与承包单位的协调贯穿于施工全过程的各个环节，是各类协调主体 单位，也是监理协调的主要内容。监理在工作中应坚持原则，实事求是, 严格按规范、规程程序办事，讲究科学态度。在观念上应确立自己和承 包商之间是平等的工作关系，尽可能少地对承包商行使处罚权，应强调 各方利益的一致性和项目总目标。监理应鼓励承包商定期将项目的实施 方案、实施结果和遇到困难和意见及时汇报，以便互通信息，促使施工 目标实现最佳状态。在涉及到承包单位的权益时，应站在公正、公平的 立场上，多向业主反映施工单位的实际困难，维护承包单位的正当权益, 赢得其信任，使之感到监理的可敬，以便今后工作的顺利

14、开展。在施工 过程中总监应了解和协调工程进度、工程质量、安全、工程造价的有关 矛盾，理解承包单位的困难，使承包单位能顺利完成施工任务。对工程 质量不合格工程必须严格要求，一定要拒绝验收，拒绝支付工程款，要 求其按合同规定加以改正。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技 术人员之间，总监与项目经理之间，应加强联系，加强理解，互相支持，齐心协力，将工作做好。为15 此，总监一方面要处理好自己与承包商之间的专业技术关系，运用自己 的专业技术、经济知识、管理知识法律知识为承包商提供咨询和建议， 同时应谦虚采纳承包商定的合理意见和建议，以求共同提高；另一方面 也要处理好与承包商定的人际关系。处理总是应对

15、事不对人，在人格上 尊重他们。总监和承包商之间应注意一定限度，保持正常的工作关系。（一）坚持原则，严格按程序施工建设单位对监理单位的要求越来越高，完成任务的难度也越来越大, 监理工程师一是按工程项目的总目标，严格监理，按程序办事，加强 沟通，让承包方和监理能想在一起，团结一致，才能保证工程质量、投 资、工期、安全等都达到合同目标。（二）加强学习，努力提高专业知识作为一个好的监理工程师，首先应该是一个好的专业工程师，你 想让别人听你的意见，首先要在本专业上有独到之处，把与本工程有关 的规范、规程、标准熟悉掌握，把设计图纸了解清楚，对施工工艺、难点、 重点做到心中有数，不断学习新技术、新产品、新材

16、料、新结构知识， 这样说话就有分量，检查、巡视中才能发现问题，提出的问题承包方 才能接受。（三）认真负责，帮助承包方解决实际问题在工程实施过程中会遇到各种各样的矛盾和问题，监理工程师要 与承包方一起共同商量，集思广益，帮助承包方选择最佳方案，解决 实际问题，使工程建设顺得进行。16（四）讲究方法，达到最佳效果在协调工作中要注意工作方法，善于引导，启发承包方做好工作， 注意说话的场合，说话的方法，说话的分寸，让对方能接受；对于意见 不统一、分歧大的问题，也不要急于求成，让别人有一个认识转变的过 程，不要激化矛盾。1. 3. 5对建设单位与承包单位之间的协调建设单位与承包单位负有共同履约的责任，工

17、作往来频繁，由于其 各自利益不同，在工程中，对工程质量、工程进度、材料、设备供应、 工程结算等具体问题会产生一些分歧。例如业主出于节约投资的目的， 常常选择一些价廉的设备与建材，从而难以保证建筑质量。承包单位提 出合理要求，业主会加以拒绝，打击其积极性。这时，监理 应在坚持原 则的前提下，灵活而又委婉地加以协商。又例如施工单位为了追求进度 节省成本，忽视质量和安全，监理工程师必须按规范条例规定严肃制止, 但由于业主总想尽快竣工，规范规定又不太熟悉，后果也不太清楚，往往 同情承包方，为难监理工程师，在此种情况下，监理工程师应把详细情况 及后果对业主作细致周到说明，原则要坚持，态度要和诚恳吸取得

18、业主同情，实在说明不行，可发备忘录。鉴于两者是工程建设项目的主 体，协调两者的关系就显得十分重要。总监应亲自协调处理业主和承包 商之间的矛盾、分歧、合同纠纷和索赔事宜，这是监理的职责和权限。 监理在不同的建设阶段，协调业主与承包单位的工作内容也不尽相同。 如在招标阶段，重点是合同洽谈和签订的协调；施工阶段，重点是包括解决进度、质量、签证、索赔、17 合同争议等协调；验收阶段，重点是理解合同和验收标准及最终结算方 式的协调。无论在哪一个阶段，监理必须处于公正的第三者，本着充 分协商的原则来协调业主与承包单位的关系。协调这两者关系实际是 处理好权利与义务之间的关系。1. 3. 6与设计单位的协调监

19、理单位还必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保 质量，降低消耗。1、真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包商定 介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计 遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，按图施工；结构工 程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，邀请设计代表参加；若发 生质量事故，认真听取设计单位的处理意见等。2、施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大 的质量损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材 料、新结构、新设备时，可主动向设计单位推荐。争取设计单位、承包 商的理解和配合。3、注意信息传递的及时性和程序性。监

20、理工程师联系单、设计 单位联系单或设计变更通知单传递，要按设计单位经业主同意）一监 理单位一承包商之间的程序进行。1. 3. 7与政府部门及其他单位的协调（一）与政府部门的协调住建部、省住建厅、市住建委及其委托执法的质监站、安监站等18 是执法单位，对于他们发布的标准、规范规程、通知和命令、导则、 规定，要坚决贯毛执行。对于他们检查出的问题要认真处理，验收结果 及时上报，以维护法规的严肃性。确保工程质量和安全，处理好与他们 的关系十分重要。1、监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与 工程质量监督站的交流和协调。2、发生一般质量问题及安全隐患，监理工程师应出面通知乙方 及时处理。遇

21、重大质量、安全事故，在配合承包商采取急救、补救措施 的同时应督促承包商立即向政府有关部门报告情况，维护好现场，接 受检查和处理。3、工程合同直接送公证机关公证，并报政府建设主管部门备案； 有关开工前、施工中、竣工时办理各项手续要争取政府有关部门支持和 协作；现场消防设施的配置请消防部门检查认可；施工中还要注意防 止环境污染，特别是防止噪声的污染，坚持文明施工。（二）与社会团体的协调监理单位应把握机会，争取国家、省、市监理协会的支持多帮助，搞 好与他们的协调，业主应争取社会各界对建设工程的关心和支持。监理单 位主要是针对一些技术性工作进行协调。1.3. 8对水电、供货等单位的协调必须协助业主八、

22、对水电、供货等单位进行协调，监理工作的重心是把好质量验收关。监理单位是依据监理委托合同代表业主行使项目管理的责任人，19响。在这些许许多多的影响因素中现列举几个主要内容：1、参与建设的单位多，有的几个单位、十几个单位，甚至几十 个单位，由于多个单位的利益不同，专业工艺不一样，资源，素质不 同（大多较差），在单位之间，单位内部配合协作施工上必然产生许 许多多矛盾。2、设计图纸上的错、漏、碰缺、通病及设计深广宽度不能满足 施工需要，而经常发生的变更及因甲方与自然环境变化而带来设计变 更。3、甲方、乙方供应的材料，周转材料、机械设备供应不及时， 数量不足，规格不符，质量不合格。4、在施工中方案方法不

23、当或使用不合格材料构配件，质量未经 验收或验收不合格，安全防护措施不到位检查执行不力，造成的影响。5、甲方，乙方在工程款结算上的矛盾和争议。6、合同内容签订不完整或很不完整，含混不清，引起的争议。7、施工中遇到地下障碍和文物，不可抗力及工程分包。8、执行国家省市法律法规规范、标准图及命令、规定及建设行 政各个主管部门监理检查执行情况通报，整改通知等方面的问题。这些问题都要通过组织协调的手段和方法及时公正解决，把各个 方面各种矛盾和问题，连接，联合调和好，促使各方步调一致。齐心协 力，实现合同预定的各项目标，因此协调工作是多方面的，内容是相当 复杂的，任务是艰巨的，鉴于施工较其他工业产品生产周期

24、长， 协调工作的时间很长，贯穿于整个施工过程中。是利用自身高智能的管理技术服务于业主，并通过合同、信息管理实施 三大目标控制、协调各方矛盾的科技管理者。监理单位的工作性质决定 了它不仅需要有良好的政治思想素质，深厚的专业技术功底，广泛的经 济知识、管理知识、法律知识和丰富的实践经验，而且还应具备较强的 组织协调能力。只有这样，才能组织协调好项目建设系统中的建设单位、 承包单位、设计单位、监理单位、供货商以及政府建设管理部门等，使 他们有序地组成一个具有特定功能和目标的统一体，进行系统之间的能 量、物质和信息的变换，齐心协力实现预定的建设目标。在这些关系中, 监理组织系统与建设单位、承包单位之间

25、的关系及建设单位与承包单位 之间的关系将是监理工作成败的关键。1. 3. 9工地会议制度工地会议是施工阶段组织协调工作的一种重要形式，监理工程师通 过工地会议对工作进行协调、检查，并落实下阶段的任务。因此，要 充分利用工地会议形式。工地会议分第一次工地会议，常规的工地会议 （又称例会），现场协调会三种形式。工地会议应由监理工程师主持，会 后整理成纪要或备忘录，经监理工程师与承包人代表签字，对双方产生 约束力。这种方式设计阶段也可参考运用。（一）第一次工地会议第一次工地会议由建设单位主持，监理人员及承包人的授权代表 必须出席会议，各方将在工程项目中担任主要职务的负责人及高级人 员也应参加会议。其

26、主要任务如下：1、介绍各方人员及组织机构20（1）各方通报自己的单位正式名称、地址、通讯方式。（2）业主或业主代表介绍业主的办事机构、职责，主要人员名 单，并就有关办公事项做出说明。（3）建设单位根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权（4）建设单位介绍工程开工准备情况（5）总监理工程师宣布其授权的代表的职权，并将授权的有关 文件递交承包人与业主。并宣布监理机构、主要人员及职责范围，组 织机构框图、职责范围及全体人员名单，并提交业主与承包人。（6）承包人座书面提出现场（工地）代表授权书、主要人员名单、 职能机构框图、职责范围及有关人员的资质材料以获得监理工程师的 批准。2、宣布承包人的进度计划

27、承包人的工程进度计划应在中标后，合同规定的时限提交监理工 程师，监理工程师可于第一次工地会议上对进度计划做如下说明：（1）进度计划将于何时批准，或哪些分项工程已获批准；（2）根据批准或将要批准的进度计划，承包人何时可以开始进 行哪些工程施工（或设计）；（3）有那些重要或复杂的分项工程承包人还应补充详细的进度 计划。3、检查承包人的开工准备（1）主要人员是否进场，并提交进场人员名单；（2）用于工程的材料、机械、仪器和其他设施是否已经进场或21何时进场，并提交清单；（3）施工场地、临时工程建设进展情况；（4）工地施工用材料，是否已经检测合格，施工设备是否满足 施工要求，性能合格；（5）施工测量的基

28、础资料是否复核。（6）履约保证金及各种保险是否已经办理，并应提交已办手续 的副本；（7）为监理工程师提供的各种设施是否具备，并应提交清单；（8）检查其他与开工条件有关的内容及事项。4、检查业主负责的开工条件，即属于业主方应准备的必要开工 条件是否完备，工程师并应根据进度安排，提出建议与要求。5、总监理工程师介绍监理规划的主要内容（1）明确监理工作的例行程序，并提出有关表格和说明;确定 工地例会的时间、地点及程序。（2）检查讨论其他与开工条件有关事项。（3）第一次工地会议纪要应由项目监理机构负责起草，并与与 会各方代表会签。（二）常规工地会议（工地例会）1、项目实施期应定期举行工地会议，会议由监

29、理工程师主持， 参加者有监理工程师代表及有关监理人员、承包人的授权代表及有关 人员、或业主、业主代表及其有关人员。常规工地会议对进度、质量、投 资的执行情况进行全面检查、并提出对有关问题的处理意见以及今22后工作中对进度、质量、投资控制的措施。止匕外，还要讨论延期、索 赔及其他事项。2、会议纪要应由项目监理机构起草，并经与会各方代表会签。3、工地例会应包括以下主要内容：（1）检查上次例会议定事项的落实程序，分析未完事项原因（2）检查工程项目进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标 及落实措施；（3）检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改 进措施（4）检查工程量核定及工程款支付情况（5

30、）解决需要协调的有关事项（6）其他有关事宜（三）现场协调会1、根据需要每周（旬）召开一次现场协调会，对近期工程进展中 的问题进行协调，对发现的问题及时提出纠正意见。2、监理工程师应每月、每周定期组织召开不同层级的现场协调 会议，以解决工程施工过程中的相互协调配合问题。在每月召开的高级 协调会上通报工程项目建设的重大变更事项，协商其后果处理，解决各 个承包单位之间以及业主与承包单位之间的重大协调配合问题；在每周 召开的管理层协调会上，通报各自进度状况、存在的问题及下周的安排, 解决施工中的相互协调配合问题。通常包括各承包单位之间的进度协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公23 用设

31、施利用中的矛盾问题；某一方面断水、断电、断路、开挖要求寻 其他方面影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合问题等。3、在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况 下，现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检查当天的工程进度, 确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。4、对于某些未曾预料的突发变故或问题，监理工程师还可以通 过发布紧急协调指令督促有关单位采取应急措施维护工程施工的正 常秩序。1. 3. 10争端的协调与仲裁协调（一）争端1、监理工程师应在收到争议通知后，按合同规定的期限，完成 对争议事件的全面调查与取证。同时对争议做出决定，并将决定书面 通知业主

32、和承包人。2、监理工程师发出书面通知后，如果业主或承包人未在合同规 定的期限内要求仲裁，其决定为最终决定。3、合同只要末被放弃或终止，监理工程师应要求承包人继续精 心施工。（二）仲裁1、当合同一方提出仲裁要求时，监理工程师应在合同规定的期 限内，对争议设法进行友好调解，同时督促业主和承包人继续遵守合 同，执行监理工程师的决定。242、在合同规定的仲裁机构进行仲裁调查时，监理工程师应以公正的态度提供证据和作证。3、监理工程师应在仲裁后执行裁决。251.2组织与协调的主要内容2. 1组织协调的主要内容1、组织协调与业主签订合同关系，参与本工程建设的各单位的 配合关系，协助业主处理有关问题，并督促总

33、承包单位协调其各分包 单位的关系；2、协助业主向各建设主管部门办理各项审批事项；3、协助业主处理各种与本工程项目有关的纠纷事宜；4、其他。1. 2. 2组织协调工作监理具体工作内容在项目实施过程中，项目组织系统的单元之间都有界面沟通问题。 项目总监和项目监理部是整个项目组织沟通的中心。围绕着项目总监 和 项目监理部有几种最重要的界面沟通。1、监理与业主的协调业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而监理为业主 管理项目，必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预，监理的 最重要的职责是保证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的 支持。首先要理解总目标、理解业主的意图反复阅读合同或项目任

34、务 文件。监理必须了解工程项目的构思的基础、起因、出发点，了解目标 设计和决策背景。否则可能对目标及完成任务有不完整的，甚至无效 的理解，会给他的工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况 与最高管理层或业主的预期要求不同，业主将会干预，将要改正这种状态。所以监理必须花大气力来研究业主，研究项目目标。让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工 的工程）。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使 业主满意。而业主通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少。许 多项目管理者常常嗟叹“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。”这是 事实，这确实是令监理十分痛苦的事。但这并不完全是

35、业主的责任，很 大一部分是监理的责任。解决这个问题比较好的办法是：使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家， 减少他的非程序干预和越级指挥。特别应防止业主的企业内部其他部门 人员随便干预和指令项目，或将企业内部矛盾、冲突带入到项目中。培养 业主成为工程管理专家，让他一齐投入项目实施过程，使他理解项目和 项目的实施过程，学会项目管理方法，以减少他的非程序干预和越级指 挥。许多人不希望业主过多地介入项目，实质上这是不可能的。一方 面监理无法也无权拒绝业主的干预；另一方面业主介入也并非是一件 坏事。业主对项目过程的参与能加深对项目过程和困难的认识，使决 策更为科学和符合实际，同时能使他有

36、成就感，他能积极地为项目提供 帮助，特别当项目与上层系统产生矛盾和争执时，应充分利用业主去 解决问题。监理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念， 说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关 注原焦点。尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供 充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失 及对目标的影响。加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序 干预的后果。业主和监理双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。否 则业主就会成为一个干扰因素，而业主一旦成为一个干扰因素，则监 理必然失败，尽管他很辛苦，项目也可能比较完美。业

37、主在委托监理任务后，应将项目前期策划和决策过程向监理 作全面的说明和解释，提供详细的资料。国际项目管理经验证明，在项目过程中，监理越早进入项目，项 目实施越顺利，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过 程中应保持项目经理的稳定性和连续性。监理有时会遇到业主所属企业的其他部门，或合资者各方都想来 指导项目的实施的情况，这是非常棘手的。监理应很好的倾听这些人的 忠告，对他们作耐心的解释和说明，但不应当让他们直接指导实施和指 挥项目组织成员。否则，会有严重损害整个工程的巨大危险。2、监理与承包商的组织与协调这里的承包商是指工程的承包商、设计单位、供应商。他们与项 目经理没有直接的合同关系，但

38、他们必须接受项目管理者的领导、组 织、协调和监督。应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的 实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，作详细说 明，增加项目的透明度。这不仅在技术交底中，而且应贯穿在整个项 目实施过程中。在实际工程项目中，许多技术型的监理人员常常将精力放在追求 完美的解决方案上，进行各种优化。但实践证明，只有承包商最佳的 理解，才能发挥他们的创新精神和创造性，否则即使有最优化的方案也 不可能取得最佳的效果。所以国际项目管理专家告诫：应把精力放在 参加者最佳的理解和接受上。指导各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目监理 程序、沟通渠道与方法，指导

39、他们，并与他们一齐商量如何工作，如 何把事情做得更好。经常地解释目标、解释合同、解释计划，发布指令 后要作出具体说明，防止产生对抗。业主将具体的工程项目管理事务委托给监理，赋予他很大的处 置权力。但监理人员在观念上应该认为自己是提供监理服务，不能随 便对承包商动用处罚权（例如合同处罚），或经常以处罚相威胁（当 然有时不得已必须动用处罚权）。应经常强调自己是提供服务、帮助、 强调各方面利益的一致性和项目的总目标。在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情 况，以作出正确的决策。为了减少对抗、消除争执、取得更好的激励效果，监理人员应 欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到

40、的困难， 自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。各方面了解得越多、越 深刻，项目中的争执就越少。3、项目监理部内部的沟通项目总监所领导的项目监理部是项目组织的领导核心。通常项目 总监不直接控制资源和具体工作，而是由项目监理部中的监理人员具 体实施控制，则项目总监和监理人员之间及各监理人员之间就有界面 和协调。他们之间应有良好的工作关系，应当经常协商。在项目监理部内部的沟通中项目总监起着核心作用，如何协调各 职能工作，激励项目监理部成员，是项目总监的重要课题。项目监理部的成员的来源与角色是复杂的，有不同的专业目标和 兴趣。有的专职为本

41、项目工作，有的以原职能部门工作为主。项目总监与各协作单位技术专家的沟通是十分重要的，他们之 间也存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少， 只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注 重社会和心理方面的影响。项目总监应积极引导，发挥技术人员的作用, 同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完备的项目监理管理系统，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道 和时间，使大家按程序、按规则办事。许多项目总监对管理程序寄予很大的希望，认识只要建立科学的 管理程序，要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组 织沟通

42、问题，实践证明，这是不全面的。因为：a、管理程序过细，并过于依赖它容易使组织僵化；b、项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目监理工作很难定 量评价，它的成就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和 积极性；c、过于程序化造成组织效率低下，组织磨擦大，管理成本高， 工期长。d、另外，国外有人主张不应将项目管理系统设计好了在项目组 织中推广，而应该与项目组织成员一起投入建立管理体制系统，让他 们参与全过程，这样的系统更有实用性。由于项目的特点，监理部更应注意从心理学、行为科学的角度 激励各个成员的积极性。虽然项目工作富有创造性，有吸引力，但由 于项目总监一般没有对项目组成员提升职位、甚至提薪的

43、权力，这会 影响他的权威和吸引力，但他也有自己的激励措施，例如：a、采用民主的工作作风，不独断专行。在项目监理部内放权， 让组织成员独立工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对工作 有成就感。项目总监应少用正式权威，多用他的专门知识、品格、忠诚 和工作挑战精神影响成员。b、过分依靠处罚和权威的项目总监也会造成与职能部门的冲突， 对互相支持、合作、新生产生消极的影响。C、改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。鼓励大家参与协 作，与他们一起研究目标、制定计划，多倾听他们的意思、建议，鼓 励他们提出建议、质疑、设想，建立互相信任、和谐的工作气氛。公开、公平、公正的处理事务。例如：合理地分配工作任

44、务；公 平地进行奖励；客观、公正地接受反馈意见；对上层的指令、决策应清 楚地快速地通知项目成员和相关职能部门；应该经常召开会议，让大 家了解项目情况和遇到的问题或危机，鼓励大家同舟共济。在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目成员好的评价和 鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就 感。监理公司应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一 次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间为老搭档，彼 此了解，可大大减小组织摩擦。职能人员的双重忠诚问题。项目监理部是个临时性的管理组织。 特别在矩阵式的组织中，项目成员在原职能部门保持其专业职位，他可 能同时为许多项目提供管理服务。有人认为，项目组织成员同他所属的职能部门联系紧密会不利于项目 监理部开展工作，这是不对的。应鼓励项目组织成员对项目和对职能部 门都忠诚，这是项目成功的必要条件。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地慎 重地对成员进行业绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可预期的 因素。1. 3本工程组织协调的具体措施1. 3.1组织协调的内容方法和措施。组织协调的内容很多，归纳起来主要有：