《绩效考核概论》.docx

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1、绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和 指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实 绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。目录概念内容种类1 .按时间划分.按考核的内容分2 .按主观和客观划分作用一、达成目标二、挖掘问题三、分配利益四、促进成长主题技巧流程形式按考评时间分类按考评主体分类按考评结果的表现形式分类方法周期原那么推行制度总那么绩效管理流程绩效考核考核内容年度考核得分计算绩效沟通与反馈步骤基础应具备的条件问题信度与效度绩效考核的误差操作方案（X例）某企业行政部绩效考核方案KPI绩效考核KPI体系的建立

2、每个季度每个季度季度考核下个季度第一个月的上 旬所有人员每月月度考核次月的前三天销售人员考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考 核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。1 .工作业绩(1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况 的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。(2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。(3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。2 .工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。3 .工作态度工作态度主要考核员工对

3、待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工 作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。4 .附加分值附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1.2.3.4.5.6.7.8.高层管理人员年度考核得分二季度考核得分的平均分x70%+年度考核得分x30% 中层管理人员年度考核得分二季度考核得分的平均分x65%+年度考核得分x35% 基层管理人员年度考核得分二季度考核得分的平均分x60%+年度考核得分x40% 一般工作人员年度考核得分二季度考核得分的平均分x50%+年度考核得分X50% 绩效沟通与反馈()绩效沟通综合部将考核结果告知被考

4、核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者 面谈，若被考核者对考核结果无异议，那么在考核结果表上签字确认；若有异议，那么可进 行绩效考核申诉。(二)制订绩效改进计划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要 求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和 帮助，并跟踪其改进结果。编辑本段步骤企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业 单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期

5、)，确 定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩 效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与 终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核 周期，考核工作的终端结果。第二步编制工作计划按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所 在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要 明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点 工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作

6、计划应按照时间要求编 制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标, 效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另 外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的, 而效化指标那么比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核 执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作 的完成质效。第四步调控考核过程在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工

7、作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化 的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。第五步验收工作成效每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核 对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐 项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实 际得分，并就工作的绩效改进做出点评。第六步考核结果运用考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分 即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切

8、实结合企业管理资源 的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。 在这里简说几种考核结果的运用方法。一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这 个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时 间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或 职务，避免重点工作遭受损失。三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配 置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、

9、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运 用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。 编辑本段基础 应具备的条件绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。1、企业初创期投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。2、企业成长期经过了原始积累，扩X速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如 何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考 核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。3、企业成熟期发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效 地促进

10、了企业发展。4、企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚 至停止。5、企业更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更 及成长进入一个新的创新发展期。6、小结并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略 目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成 为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新 的过程。编辑本段问题（-）考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加 以明

11、确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目 标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级 管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合, 使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利 实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。（二）目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具 有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应 的责

12、任人挂钩。2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩, 保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互 间的配合提出具体要求。3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目 标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责 任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。（三）评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或 收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、

13、有效性与否直接关系到绩效考核的客 观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、 控制、考核的过程，确能推进目标的实现。2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较, 都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。（5）经过同意制定，说服力强。（四）考核办法1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出 者及责任人的服务管理

14、对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的 个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该 责任人的绩效考核成果。公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经 理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、 工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员 工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。党委书记那么由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职 工代表参加测评；工会主席那么由上级主管部门、

15、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。 其他人员以此类推。这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情 况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属 最了解,对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。 吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。2、管理者的考核责任主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以XX测评等方式 推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出 下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难

16、以下手，于是采取 XX评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对 管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管 理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在 其心目中的形象,不能感受到上级对自己的信任,领导也不可能对下属有更全面明晰的把握, 易形成症结影响工作。3、考核办法评价考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人 员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。（五）考核信息反馈及成果兑现1、考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分

17、析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以 修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考 核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感 觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问 清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，那 么应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明 确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌对考核结果置之一

18、边，任由被考核者猜测引起负面影响。2、考核成果兑现对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。（六）持续性考核绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成 绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同 时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视, 其创造价值中心的作用就会越来越大。（七）与绩效考核挂钩的注意问题1、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达不 成业绩底线那么只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。业绩底线一般指企业

19、的量本利分析得出的盈亏平衡点。2、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩3、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；4、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达到一定 时间的甚至可获得注册股。（七）为什么要进行绩效考核一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好 做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规X。大 家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会 流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事-二是为了对过去的工作

20、业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核, 看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其 工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的 评价呢？ 口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你 的业绩是不是更有说服力。四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每 一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标 的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁

21、能干，谁不能干，考核结果一目了然。用 考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供 依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好 员工，促进公司更快发展！保证公司各项任务的完成。真正做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源，是否合理，不要造成, 不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。真正做好考核：1：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工） 层面的绩效，每一层面都要就具体细节讨论。2：具体实施层面：在实施过程中，分部门、分组进行，不要一起上，易造成普遍激化, 要把不合理的项目记录

22、下来，进行跟踪，完善。3：实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予 缓冲，总结，正常的36个月才能反映出真正的效果，还要做出预案，以防实施过程中突发 问题的产生，以免造成被动。4：总结、修正阶段：实施3.6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施, 再修正。5：等各个部门实施达到效果后在全面展开，整个薪酬考核才算完成。信度与效度（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相 近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核 标准有关的因素，如考核项目的数

23、量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对 所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的 信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是 否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在 充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核 具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的

24、公正 性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对 被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。 绩效考核的误差1、考评指标理解误差由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是”优、良、合格、不合格” 等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作, 甲考评人可能会选“良“，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施 来进行：1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评 人能够更加准确的进行考评；2）避免让不同的考评人对相同职务的员

25、工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评, 员工之间的考评结果就具有了可比性；3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同 职务之间的比较可靠性较差。2、光环效应误差当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就 是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为 他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所 有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光 环效应。3、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生

26、趋中误差。这主要是 由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的 绩效考评培训，消除考评人的彳爰顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评, 可以有效的防止趋中误差。也可使用“强迫分布法”，即将所有被考评人从优到劣依次排列， 然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。4、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近 期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。 消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评 时，叁考月度考评记录来得出正确

27、考评结果。5、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。 考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给 予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人 偏见误差。6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧 怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决 压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行XX, 一方面在考评培训时让考评人掌握考 评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代

28、为进行。7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了 较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原那么和方法, 另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真 分析，看是否出现了完美主义错误。8、自我比较误差考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就 会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按 照考评要求进行考评。9、盲点误差考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误 差。盲点误差的

29、解决方法和自我比较误差的解决方法相同。10、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本 期内考评所产生的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评 记录的影响，对每个被考评人独立地进行每一次的考评。解决方法是训练考评人一次只评价 全体被考评人绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个被考评人的所有评价结 果汇总起来。编辑本段操作最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法那么：1 .先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有 明显缺陷）。2 .判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基

30、本手工化）。3 .按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常 管理综合型）。4 . 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。5 .不能忽略“定性”的考核，定性的原那么也要合理。6 .考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性，”可操作性，7 .考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。8 .要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。 编辑本段方案（X例） 某企业行政部绩效考核方案一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作 努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的

31、工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、 人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业 的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细那么(-)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实 施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。(二)使用X围企业行政部工作人员，行政部经理除外。(三)考核内容1 .工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任X围内的问题应及时报告，并提出相 关解决办法。其主要包括如下五个方面：(1)出勤率(2)工作主动性(3)工作积极性(4)合作性(5)工作责任感2 .工

32、作任务(1)工作计划完成率。(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务 质量等。(3)公文处理的及时率。(4)文稿起草的及时率。(5)公文处理的差错率。(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。(7)文件管理的规X性。(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3 .工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟通能力三、绩效考核反馈与申诉(-)考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可 按下列规定进行逐级申诉。(二)绩效考核申诉1 .被考

33、核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核 者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人 力资源部提出申诉。2 .人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结 果。3 .员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。四、考核结果存档 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总 存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。编辑本段KPI绩效考核KPI- Key Performance Indicators 关键业绩指标KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行

34、设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景 目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI体系的建立建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照 定性和定量相结合原那么，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。KPI绩效考核的要点KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的 工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是 期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。 编辑本段如何做好目标绩效考核 考核指标的SMART原那么 S： (S

35、pecific)-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准 确的理解目标；M： (Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一 定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A： (Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不 过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给 予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情 况、岗

36、位的情况、过往历史的情况来设定的；R： (Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有 的资源，且存在客观性、实实在在的；T： (Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成, 时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定 在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。KPI绩效考核的要点 如何做好目标绩效考核 考核指标的SMART原那么 如何设定目标 常见的指标 目标管理与绩效考核 绩效考核的PDCA循环 概念 内容 种类.按时间划分1 .按考核的内容分.按主观和客观划分 作用

37、一、达成目标 二、挖掘问题 三、分配利益 四、促进成长 主题 技巧 流程 形式按考评时间分类 按考评主体分类 按考评结果的表现形式分类 方法 周期 原那么 推行 制度 总那么绩效管理流程 绩效考核 考核内容 年度考核得分计算 绩效沟通与反馈 步骤 基础应具备的条件 问题 信度与效度 绩效考核的误差 操作方案（X例）某企业行政部绩效考核方案KPI绩效考核KPI体系的建立KPI绩效考核的要点如何做好目标绩效考核考核指标的SMART原那么如何设定目标常见的指标目标管理与绩效考核绩效考核的PDCA循环展开画编辑本段概念绩效考核1-2 （performance examine）是一项系统工程。绩效考核的

38、定义为：企业在既 定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评 估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时, 为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也 就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 编辑本段内容绩效考核包括两大部分：1、业绩考核2、行为考核现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩

39、，而忽略了对行为的培养。这就出现 一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规那么，这种员工在企业大 力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考 核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：业绩考核与行为考核编辑本段种类1 .按时间划分（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的 选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进 行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也 为定期考核提供

40、依据。2 .按考核的内容分（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等， 即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度, 待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效 率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3 .按主观和客观划分（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生 产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对 被考核者进行主观评价，如工作

41、行为和工作结果。综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会 阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、 工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩 效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改 进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。 编辑本段作用 一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解 成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助

42、企业达 成目标。二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理 环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目 标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效 工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应 往往是绩效工资的发放。四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通 过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重

43、点在 薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬 时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工 进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否那么绩效和薪酬都失去了激励的作用。 编辑本段主题合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟 悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选 择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、 被考评者本人和外部专家。上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合,

44、 有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着 切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属 的积极性。同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人 情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与 考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有 效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中 缩手缩脚，影响其工作的正常开展。自我考核是最轻松的考核方式，不会使

45、员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而 且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩 效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判 标准。外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜 葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员 协助。此外，聘请外部专家的成本较高。编辑本段技巧实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工 作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方 面，只有先将管理层

46、考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您 的工作，也才会再次调动起积极性。首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解 决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的 岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。 编辑本段流程1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目

47、标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进 行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字 的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的, 并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。编辑本段形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的 经常性考评；（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法工(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主 体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要 的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式 透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高” 现象存在。(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的XX性、但考评结果往往 受被考评者的人际关系的影响。(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的 员工，用