零食项目企业运营管理制度.docx

《零食项目企业运营管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《零食项目企业运营管理制度.docx（68页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、零食项目企业运营管理制度XXX有限公司在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的 经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分 离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的 辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国 公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法, 都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况, 在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置 做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股分有限公 司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘，经理对董事会负责（一）经理机构

2、的职权经理机构的浮现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效 提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离 后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部份董事会 的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机 构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席 董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必

3、须履行相应的义务；承担相应的责 任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务 与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。 公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务 时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，导致公司遭受损失 的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法 律法规或者章程规定，导致第三人受到伤害的，对第三人也要承担一 定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。 对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。 董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综

4、合的考察。公司法 对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职 资格的天不患上成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘 理的最基本条件，于是出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职 条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才干。惟独选聘那些德才 兼备者，才干有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后， 其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形 式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或 者解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段， 其作用不可低估。在西方国家，当一位经理由于经营不善而对公司衰

5、 落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不 可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位 置。因此，在国外即使已经取患上经理职位的人，也十分珍惜其职位。 保住经理职位的惟一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实 力，使公司患上以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司 设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构允许， 董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设 置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员, 是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国 的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会

6、决议，依照公司法和公司章程的规 定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任 或者解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或者建议；聘任或者解聘考核和奖励 副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下, 董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务 中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事 会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股分有限公 司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章公司所有者与经营者一、公司经

7、营者（一）公司经营者的含义普通而言，经营者是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担 法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全 面负责企业日常经营管理，由企业基于雇佣关系聘任，以年薪、股权 和期权等主要方式获患上报酬的经营人员。现代企业经营者有五个显 著特征：经营者的岗位职业化趋势，已经形成经理人群体和经理人市场。经营者具有比较深厚的企业经营管理素质，能够引领企业获患 上良好的业绩。经营者必须具备较强的协调沟通能力，能够协调好所有者、属 下和员工及客户等的关系。公司中经营者的产生基于有偿雇佣，是公司的“高级雇员”， 即受股东委托的企业经营代理人。经营者的权力受董事会委托范围的

8、限制，凡是超越该范围的决 策和公司章程规定的董事会职权所辖事宜，都须报董事会决定。（二）经营者对现代企业的作用通常情况下，经营者所拥有的人力资本可以给企业带来多方面的优势，使企业获患上良好的竞争力，进而改善企业的经营绩效。普通 来说，优秀的经营者对现代企业具有以下四个方面的重要作用。(1)经营者良好的人力资本有利于企业获患上关键性资源，包括 信息、资金、技术、人材等。信息时代的到来，使患上信息在市场竞 争中占领着制胜的地位，而对信息的获取与整合往往存在定的滞后性 和非对称性，这就加大了企业的交易成本以及相关的管理费用。经营 者凭借其特有的职业素质，使其在信息交流中处于内外节点，从而获 取关键性

9、信息，使企业迅速地做出反应，适应市场竞争的需要。同时 经营者依靠自身的人力资本，通过有效的经营活动，还可以获取其他 一些关键性的资源。例如，通过与银行等金融机构的合作获患上资金 的支持，通过与科研院所、高校等机构建立的合作关系获患上技术以 及人材的支持等。(2)经营者良好的人力资本有利于企业增强技术创新能力。受资 源条件所限，多数企业不可能拥有技术创新所要求的全部能力。由于 企业的集中认知特征，它理解和评估环境的能力往往是有限的，有时 根本无法认识和解释外部环境的变化。这时，经营者的创新能力或者 思维是企业创新的关键。经营者人力资本的存在，可以维持并利用其 人力资本所构成的网络体系，去充分利用

10、网络成员的知识来弥补企业的不足，通过不断学习和交流更新企业的知识结构，拓展企业的技术选择途径(3)经营者良好的人力资本有利于企业培养团队合作能力。经营 者在组织内部也是良好的人力资本，这使其具有与员工建立信任及情 感关系的能力，进而超越传统层级关系。企业经营者与基层员工的及 时沟通以及价值观念的相互融合，使患上以经营者理念为基础的企业 文化能够被泛博员工很好地接受，并转化为团队合作的精神动力，从 而使组织在共同的愿景目标下发展，形成一种新的核心竞争力。这种 核心竞争力不仅有利于企业凝结力的增强而且也有利于员工积极性和 创造性的发挥，是现代企业管理所追求的一个重要目标。(4)经营者良好的人力资本

11、有利于完善公司管理制度。经营者与 所有者之间特殊的社会关系，构成为了公司管理的基础。从一定意义 上讲，企业引进经营者，有利于企业转换经营机制实现所有权和经营 权的分离，这是现代市场经济条件下企业经营的主要模式。虽然现代 企业经营者所承担的经营风险有限，客观存在着经营者的道德风险和 逆向选择问题，但经营者与所有者之间形成的委托代理关系可以使两 者之间建立一种信任与制约关系，这种关系促使经营者更好地开展各 项工作，实现经营管理科学化，实现企业资源的优化配置、战略的有 效实施。(三)经营者的素质要求(1)精湛的业务能力。经营者必须具备突出的业务能力，以驾驭 现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是

12、一个人的素质结构、知 识结构和专业结构的综合体现，特别以决策能力、创新能力和应变能 力最为重要。一是决策能力。企业拥有技术专家和智囊群体，他们负 责给企业提出多种建议性方案，而经营者的职责就是从中进行抉择。 因此，经营者的决策能力和水平直接决定企业的决策质量。如果经营 者不具备较强的决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行准 确的判断，那末，即使他其他方面的能力再强，也不会成为一位出色 的经营者。二是创新能力。这是一位经营者的核心能力，它表现为在 经营活动中善手敏锐地观察1旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽, 提出斗胆的、新颖的设想并进行精密分析，拿出可行的思路付诸实施。 三是应变能力。

13、应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造 能力的集中表现。经营者必须擅长以权变的理念和方法来对待企业内 外部环境，引领企业与多变的外部环境保持动态平衡，使企业实现可 持续发展，(2)优秀的个性品质。任何经营者首先是以“人”的概念成为社会 的一份子，因此，优秀的经营者必须提升个人品质修养。在品质上经 营者应具备以下两个条件。一是理智感。这是经营者在智力活动和管理实践中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及价值观 相联系。一位有理智感的经营者，在经营管理的过程中必然会表现出 坚定的信心和乐观的精神。二是道德观。这是经营者根据企业的行为 规范，在评价自己和他人的思想和言行是否合乎道德标

14、准时所产生的 一种情感，这种情感能够体现经营者对所有者和员工的强烈责任心。 企业经营者优秀的个性品质不仅表现为经营者的个人修养，而且是现 代企业经营者的职业需要。因为一位具有优秀品质的经营者，其思想 和言行可以在企业员工中树立人格魅力，有利于经营者领导行为的展 开，而且，经营者的个人品质往往直接影响泛博员工个人品质的形成, 直接塑造出企业文化的特征，对于企业的经营管理及其绩效具有不容 忽视的影响作用。(3)健康的职业心态。一位优秀企业经营者的职业心态应该表现 为以下四点：自知和自信。自知即自知之明，一位理智的经营者往往清晰自 己的长处和短处，在企业运作过程中善于扬长避短，善于判断什么能 干、什

15、么不能干，这样才可能领导企业走上成功之路；自信就是始终 对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信、不敢行动的人, 往往都有许多“理由”来为自己辩护，以此安慰自己，求患上心理平衡, 这是企业经营者必须克服的。意志和胆识，意志坚毅、富有胆识的经营者，能超越世俗战胜 自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的 挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。宽容和忍耐。宽容主要表现在对人方面，一是对犯过错误的人 或者反对过自己的人要宽容，二是对照自己能力强的人不妒忌。忍 耐则更多地表现在对事方面，即在对条件、事态、时间的承受能力 上，宽容和忍耐最能体现经营者素质

16、的高低。它不仅仅是一种美德 和技巧，更重要的是体现了经营者理智、自信的心理品质。开放和追求。一位成功的经营者必须心态开放和追求卓越。只 有具有开放的心态，才干在日益膨胀的信息时代持续进取，保持创新 的活力；惟独追求卓越，才干使自己所领导的企业不断发展，在不断 自我完善的过程中引领企业发展到一种更高的境界。（四）经营者的选择方式经营者是企业经营管理的核心，经营者是否称职，他们的素质和 能力如何，在相当大的程度上决定着企业的命运，因此，对经营者的 选择至关重要。通常认为，经营者必须来自企业家市场，惟独这样， 才干找到真正合格的经营者，并且惟独来自企业家市场，其选择机制 才是典型的市场机制。然而，现

17、实情况表明，企业家的选择机制具有目录第一章公司简介4一、基本信息4二、公司简介4三、公司主要财务数据5第二章行业背景分析6第三章经理机构8一、经理机构的地位 8一、公司经营者14二、所有者与经营者的关系23第五章市场营销环境26一、市场营销宏观环境26二、市场营销微观环境28第号品牌WS30一、品牌战略30二、品牌33第七章分销渠道系统评估35一、分销渠道运行绩效评估35二、渠道差距评估39明显的弱市场性甚至非市场性特征，因此，科学的经营者选择方式应 该是内部选拔和市场招聘并举。(1)内部选拔。内部选拔是经营者的选择方式之一，它体现了强 烈的非市场性特征。内部选拔的明显优势在于，企业和入选对象

18、之间 十分了解，从而大大减少了信息的不对称，提高了用人的准确性，便 于企业患上到合适的人选。而入选者由于对企业十分了解，能迅速进 入角色。同时，内部选拔还有利于激励员工的进取精神和工作热情。 然而，与市场招聘不同，内部选拔制度具有行政命令的性质，它是企 业内部活动，是人力资本进入企业之后的岗位安排和工作调整，属于 原来契约的延续过程，不是企业家市场上的签约活动，于是具有非市 场性的特征。(2)市场招聘。市场招聘是选择经营者的另一种方式，即通过人 力资本市场交易获患上企业家。通常情况下，个人的价值观念、思维 方式总是受到个人生长和工作环境、人生阅历等外部因素的影响，个 人通过自己的工作和糊口，总

19、是会自发形成一个特有的思想体系。通 过市场选择企业家，可以为企业带来新的价值观念、新的思维方式， 有助于企业拓展新市场。此外，以这种方式选择经营者，人力资本的 范围比较广，而且可以克服某些在人材选拔上的个人情感因素，表现 出较好的公正性和公平性。但是，由于企业家人力资本的特殊性，相 对于其他任何市场，企业家市场范围较小，企业家人力资本的供给和需求均具有明显的垄断性。(五)经营者的激励与约束机制作为人力资本的经营者，其价值的实现程度，同样不能单纯依靠 外部压力，必须患上到经营者的主观认同。同时，由于经营者在企业 中的重要地位和关键性作用，因此，有效地激励企业家，充分挖掘经 营者的人力资本价值，就

20、成为企业健康快速发展的决定性因素。现代 企业所有权的分散性和经营的复杂性，导致了企业经营的职业化和企 业经营中的委托一代理关系，所有者以契约的形式将部份企业产权委 托给企业家行使，企业所有权和控制权产生了不同程度的分离。由于 企业家和企业所有者追求的目标不彻底一致，企业家又拥有私人信息 优势，于是，存在道德风险和代理成本是不可避免的。为此，企业所 有者通过适当的激励与约束机制，可以减少代理成本，增加所有者收 益。概括起来，经营者的激励与约束机制有报酬激励、声誉激励和市 场竞争机制三个方面。(1)报酬激励。货币收入是经营者追求的重要目标之一，通过建 立适当的薪酬制度，激励经营者在增加自身收益的同

21、时，增加所有者 收益，可以最大限度地调动经营者的经营积极性，充分发挥经营者人 力资本的作用，从而有效减少代理成本，尽可能减少“剩余损失”， 提高所有者收益和企业经营效益。对经营者进行报酬激励的形式多种 多样，主要有年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等， 尽可能使经营者收入与企业绩效挂钩。其中，年薪和薪金是预先确定 的，并保持相对稳定；奖金则是企业根据经营者的短期经营业绩（通 常以年为周期）确定，并一次性支付；股票奖励是奖金的替代形式， 不同于奖金的是，其激励动力来自未来的企业经营效益，于是更能鼓 励经理与员工将其工作业绩同企业未来时期的经营绩效挂钩；股票期 权是一种比较复杂的长期激励

22、形式，通常是以合同的方式授予经理人 员在有效期内按照约定价格购买和出售一定数量公司股票的选择权利。声誉激励。按照马斯洛的需求层次理论，人们收入越高，追求的 层次就越高。而赢患上他人尊重和实现自我价值是人的最高追求，事 实也是如此。由于生产力的发展，现代社会大多数人的收入已能够 满足自身生理、安全保障等基本需求。经营者更是如此，他们属于 社会中收入较高的阶层，他们期望通过成功地经营企业，通过企业 的发展向社会展示自己的才干，实现自我价值，患上到社会的尊重。 因此，应根据对经营者履职状况的综合考察赋予经营者相应的社会 地位，使经营者获患上心理上的优越感。通过这种方式可以激励他 们努力工作，更好地履

23、行企业家职责，约束单纯追求物质利益的行 为，按照社会公众欣赏的方式行事，较大程度地发挥个人工作的积极性和主动性，从而推 动企业的健康稳定发展。(2)市场竞争机制。市场竞争机制是经营者激励与约束机制的重 要组成部份，它包括企业家市场、资本市场和产品市场的竞争。市场 对经营者的激励与约束可归纳为两个方面。第一，市场竞争机制具有 信息显示功能。企业经营状况通过各种市场指标反映出来，这在一定 程度上体现出经营者的能力和其在企业经营活动中的努力程度，从而 为上述机制发挥作用提供了客观的考察基础。第二，市场竞争的优胜 劣汰机制对经营者位置形成直接的威胁cu企业的市场竞争力在一定程 度上反映了经营者的能力和

24、努力程度，这就使低能力、不努力或者努 力程度不够的经营者随时都有可能被能力强的、努力程度高的经营者 代替。二、所有者与经营者的关系在现代企业中，所有者与经营者的关系主要表现在以下两个方面。(1)所有者与经营者之间的委托代理关系。企业董事会代表全体 股东以经营管理知识、实践经验和创新能力为标准，选择和任命适合 本企业的经营者。经营者作为所有者的意定代理人，拥有企业事务的 管理权和代理权。前者是指经营者对公司内部事务的管理权，后者是指经营者在诉讼方面及诉讼之外的商业代理权。所有者和经营者的这种委托代理关系在于以下两个方面：经营者作为意定代理人，其权力受到董事会委托范围的限制， 包括法定限制和意定限

25、制，如某种业务方向的限制、处理公司财产的 限制等。超越权限的决策和被公司章程或者董事会定义为重大问题的 决策，要报请董事会决定。公司对经营者是一种有偿委任的雇佣，经营者有义务和责任依 法管理好公司事务，董事会有权对经营者的经营业绩进行监督和评价， 并据此对经营者做出（或者约定）奖励或者激励的决定，并可以予以解 聘。（2）股东（大）会、董事会、监事会和经营者之间的相互制衡关 系。现代公司管理结构的要旨在于明确划分股东（大）会、董事会、 监事会和经营者各自的权力、责任和利益，形成四者之间的制衡关系， 最终保证公司制度的有效运行。股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会的 人选，并有推选

26、或者不推选直至起诉某位董事的权力。然而，一旦授 权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了。董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配 法人财产的权力和任命、指挥经营者的全权，但董事会必须对股东负 责。正是由于需要建立股东与董事会之间的制约与平衡关系，法律才 将股东（大）会确定为公司最高权力机构。酒经营者受聘于董事会， 作为公司的意定代理人统管企业日常经营事务。在董事会授权范围之 内，经营者有权决策，他认不能随意干涉。但是，经营者的管理权限 和代理权限不能超过董事会决定的授权范围，经营者经营业绩的优劣 也是受到董事会的考核和评判的。第五章市场营销环境一、市场营销宏观环境（

27、1）人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人 口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻 影响。（2）经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素， 包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消 费者通过各种渠道获患上的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、 股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入 的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减

28、去 直接负担的各项税款（如所患上税、消费税等）和非税性负担（如工 会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可 支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气 费、水电费等)和其他固定支出(如分期付款、归还贷款等)的余额。这 部份收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际 收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买 力。实际收入影响实际购买力。(3)自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质 因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短 缺、环境污染日益严重

29、、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需 求和意识不断增加等。(4)技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度 概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使患上产品的 平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯， 同时也改变了企业经营管理的方式等(5)政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受 到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这 些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行 的。(6)社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、糊口方式、风俗习惯、伦理道 德、教育水平

30、、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。二、市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。 营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所 制订的计划在实施前必须患上到高层领导部门的批准。第二层次是企 业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务 活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须 与企业的其他职能部门相互配合，这样才干取患上预期的效果，(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或 者个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、 劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供

31、应商供 货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对 企业营销活动产生影响。(2)竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手 的存在。不少时候，即便是在某个市场上惟独一家企业提供产品或者 服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争 的企业。(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分 配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配 机构、营销服务机构和金融机构。(4)顾客。顾客对企业提供的产品或者服务是否认可及认可程度 的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求， 是企业营销活动的核心。特别应关注消费者群

32、体的力量。消费者群体 的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种 共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或者潜在影响 的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、 社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。第八章企业仓储与库存管理43一、企业仓储管理概述43二、企业库存管理与控制46第九章投资踊51一、固定资产投资决策51二、长期股权投资决策53第十章财务管理的基本价值观念57一、风险价值观念57二、货币的时间价值观念 59第十一章电子支付61一、电子支付的概念和特点61二、电子

33、支付的分类62第六章品牌管理一、品牌战略(一)品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品 牌带动企业发展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或者服务在 所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快 速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手摹仿，难以成为 核心专长，而品牌一经树立，则非但有价值并且不可摹仿。品牌战略 的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规 划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。(1)品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择创造商 品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要 解决

34、好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路, 不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。(2)品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品 牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业合用性与时间性。(3)品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企 业希翼消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理 念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等 内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承 诺、品牌个性等元素组成的基本识别。(4)品牌延伸规划。品牌延

35、伸规划是对品牌未来发展所适宜的事 业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延 伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大 化。(5)品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为 品牌建设保驾护航。企业高层领导或者品牌管理人员需要把握品牌管 理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设 置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业 中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身 的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6)品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的 发展设立远景，并明确品

36、牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大 做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。(二)品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业 生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形 成为了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上患上到了 最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业 同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同 产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同

37、质量和能力的不同产品类 别使用单一品牌战略。(2)主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌, 涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为 副品牌，以突出产品的个性形象。(3)多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就 是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称, 或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点 就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同 的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使患上品牌组合之间 几乎不存在任何品牌资产的关联，每一个品牌都在某个市场独立施 展自己最大的影响力。一个企业使用多

38、种品牌不仅是区分其他的商 品生产者，也包括区分自己的不同商品。二、品牌品牌是用来识别一个(或者一群)卖主的产品或者服务的名称、术 语、记号、象征或者设计，或者其组合。它是由品牌名称和品牌标志 组成。(1)品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部份，如“李宁”“康佳”。(2)品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部份， 包括符号、图案或者专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品 牌具有不同的类型。(3)按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。(4)按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌 和补缺型品牌。(5)按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌

39、。(6)按价值指向分类，有功能价值品牌(为顾客提供基于产品本 身使用价值的品牌)和精神价值品牌(为顾客提供基于产品之上的精 神体验的品牌)。(7)按使用主体分类，有创造商品牌和中间商品牌。(8)按不同用途分类，有生产资料品牌和糊口资料品牌。(9)按价格定位分类，有普通品牌(大众品牌)、高档品牌和奢 侈品牌。(10)按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。(11)按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质 产品、合格产品、不合格产品。(12)按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌,如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。第七章分销渠道系统评估一、分销渠道运行绩效评估分

40、销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或者措施，对 分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常 从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商 品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为 单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价 指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留 的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够 畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时

41、间越 少，渠道越畅通。(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通 程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。(二)渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆 盖面和市场覆盖率两个指标衡量。(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终 端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠 道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一 定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明 网络遍及的市场越广，空白点越少。(三)渠道财务绩效评估对企业而

42、言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅 涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考 核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费 用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用 分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。(1)分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道 费用额和商品销售额之间的对照关系。该对照可以是同渠道不同时期 的对照，可以是计划与实际的对照，也可以是不同企业

43、或者不同渠道 之间的对照。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用 开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为 正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上 表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映 企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置 的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方 法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额） 占全行业销售量（额）的比例。企

44、业可用该方法衡量其在行业中的地 位。2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或者等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3)按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量(额)和市场上最 大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%, 而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企 业的相对市场占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企业各占25%, 则该企业的相对市场占有率为33%。普通来讲，一家企业拥有33%以上 的相对市场占有率，就

45、表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞 争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市 场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售 额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销 网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标(1)渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能 力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或 者销售额在比较期内的增长比率。(2)渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主 要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。(3)渠

46、道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。(4)资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润 额与渠道资产占用额的对照关系。该指标是从投资者的角度评价渠道 效益。二、渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费 者的要求之间存在的差距，或者企业实际渠道系统与预想的理想渠道 系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目 标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。(一)渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家 帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利

47、等人提出的，专门用来分析质量问题根源 的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部份内 容与顾客有关，下半部份内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是 顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。此外，也受到企业 营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内 部活动的结果。第一章公司简介一、基本信息1、公司名称：XXX有限公司2、法定代表人：毛xx3、注册资本：1360万元4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-11-257、营业期限：2012-11-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9

48、、经营范围：从事零食相关业务（企业依法自主选择经营项目， 开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内 容开展经营活动；不患上从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营 活动。）二、公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和 谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的 企业责任，服务全国。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要 素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差 距是由质量管理先后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生 的原因包括：市场调查和信息分析不许确，对顾客期望的服务了解不 准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客 期望不一致导致的差距。该差距浮现的原因在于，服务质量计划缺乏 高层管理者的有效支持，计划失误或者计划程序有误，组织