【管理】企业哲学论.docx

《【管理】企业哲学论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【管理】企业哲学论.docx（45页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、哲学有着悠久的历史。在中国，哲乃智的意思，顾名思义，哲学就是智慧的代称。在西方，哲学发源于古希腊，哲学是“ Philosophy”，它是从“Philein”和 “Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，而这两个古希腊词的意思分别是“爱”和 “智慧”，所以哲学在西方统称“爱的智慧”。从哲学这个词的演化过程来看，哲学一直被古代人看作是人类最高智慧的结 晶，并且哲学指导人类发展历程的方向。在近现代历史的发展过程中，哲学的地 位一直是至高无上的，因为近代自然科学的发展已经不断证实。自然界是统一的, 万事万物都是按照同样的规则存在与发展的，哲学作为探讨万物最基本的存在与 发展的规律的一门学问，被人们誉为

2、科学中的“科学”，同时哲学是所有知识提炼 升华的精髓。企业的发展必须顺应市场经济发展的规律，而市场经济规律属于经济哲学重 点研究的范畴，许多知名的学者、专家的哲学理论影响着经济发展，哲学被爱因 斯坦称作“所有自然科学之母”，企业管理学在发展过程中，离不开哲学的指导。 哲学的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就会爆发出巨大的力量，从而指 导企业在竞争中战无不胜。所以哲学是企业发展指明灯。人是万物之长，人与动物真正的区别在于人是有思想的，而动物则没有，因 此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考虑人生的意义和价值。如果没有 了思想，人的生活也就没有了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值

3、 观，同时哲学也影响着人们行为，思想凝结在物质产品中便成了文化。文化是人 大胆探索，他的失败至少证明了一点：很多企业清醒的意识到企业必须从基本产 品竞争阶段走向企业竞争阶段再走向战略竞争阶段，这是中国有文化的知识分子 儒商，为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索，这对中国民营企业的发 展有着相当大的借鉴作用。目前，多数企业在这一过程仍处于混沌和摸索中，越 来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题，这也是中国企业的特色。二、“跨越”的几大特征（一）创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越经营管理所必须的科学决策系统，过程跟踪管理系统、纠偏系统、危机管理 等、实际上是个人完成的。创业阶段表现为；

4、个人能力强，企业能力弱。体现在 企业组织整体爆发的能力弱，企业根本达不到高效营运层次，以公司的资产与凝 聚干部的数量和质量来看，企业运营的效率是很低的。1、个人能力强企业能力弱如何转化成组织能力。企业的核心竞争能力是什么？举个例子，企业的核心 竞争力就像人的健康力，眼好、心脏好等单一器官的好，并不代表着一个人整体 是健康的。如果一个企业某一个单方面强，只能说明了这个企业比其他不具备这 种优势的企业，多了一种生存的能力。核心竞争能力就是企业生存、发展的内在 能力，可以体现在北泰方向的组织研发能力，我们看不到实质就体现在我们总在 外围表层的徘徊。要消化掉的矛盾，只有转化了矛盾，才能成为企业发展的动

5、力。2、文化力难以支撑为什么说文化力难以支撑？企业经营者和员工必须认识到文化是企业最深 层次的竞争，至少不能认为文化和企业经营没关系。文化力支撑弱，一方面表现 在，从企业长远发展的观点来看，企业的竞争是文化的竞争。核心干部并没有把 这种文化力转化成经营能力，为什么有那么多的企业都倒掉了，因为很多人根本 就没有看到了危险在哪，有的人就是看到了也没有进行认真剖析。办企业绝对不 能模糊，必须兢兢业业，否则企业一定被淘汰。另一方面表现在，中国是农业国家，是从一个沉淀了几千年的农业文化背景 的国家转变过来的。中国的商业不是建立在工业模式基础上的，而不是建立在农 业的基础上。工业是讲程序化的，工业最显著的

6、特征是权力是从程序中诞生的， 管理是从程序中得来的。企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。 所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即 排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自 己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标 明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。沃尔玛一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功 之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用， 并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“

7、通病”，那 就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣,布置的任务和做出的决定难以落到实处。3、经营管理体系与经营规模的矛盾目前，我们的经营管理体系和经营规模还不匹配。一个企业的管理运营体系 好比是人与衣服，衣服合适了正常才能活动。如果管理体系滞后管理规模的时， 这就像大人穿小孩的衣服一样动不了，我们有的企业管理根本就是衣不遮体，东 掩西盖，就怕别人知道自己的缺点。4、人力资源水平与人力资源管理水平的矛盾干部队伍和人力资源管理水平也是不相称的，有限的人才资源没利用好，也 没有让大家完全发挥水平。如果管理水平没上去，那么有限的资源，又能够得到 多大的发挥。5、企业发展所

8、需资源与企业可支配资源的矛盾我国是改革式经济模式，外部配套也是逐渐完善的。在发达国家的金融市场, 只要是好的商业模式，就有资本的支持。而在中国行业不管你挣钱、企业健康与 否，都需要我要用自己的方式来得到自己发展所需要的资源，德隆融资模式事实 上也反映了中国外部经济环境的艰苦。如果开始就把发展战略定位在能挣钱，企 业经过一步一步的发展，一点点的积累，企业慢慢地过关，如果从眼前来看是可 以的，但是从长远看是非常危险的，要想真正经营企业的话，这样根本不行，企 业太弱小了，稍有风吹草动，企业根本没有还手能力。制定快速膨胀高速发展之路，这个战略我们在几年前就制定出来了，正因为 我们制定了这样的战略才使得

9、我们的资源总是显得不足，这是因为它利用了杠杆 原理，用一点点的资源撬动一个大事业，从而企业发展快速膨胀。企业制定了这 个战略可能需要更多资源，可是只有这一点资源，因此就形成矛盾。这几个方面 加在一起就是创业阶段这个管理模式向可持续发展经营模式跨越，为什么我们要 提跨越？就是因为内部蕴含着这么一堆矛盾点，正是因为矛盾点的存在，无法变 成可持续发展的模式，所以企业必须跨越这一阶段，不跨过去根本无从谈起可持 续发展。（二）由专业化经营模式向多元化经营模式的跨越企业从创业型到成熟型是我们第一个跨越形态。第二个要由专业化经营模式 向多元化经营模式跨越，专业化经营好，还是多元化经营好，肯定是多元化经营 好

10、，多元化经营比专业化经营难度大得多，不是谁好谁坏的问题，而是你有没有 多元化经营的能力。专业化经营也有成功的案例，比如可口可乐、耐克等。五百强企业里到底是 专业化经营多还是多元化经营的多，当然还是多元化经营的多。因为，所有行业 都有行业自然的生命周期，从可口可乐这几十年来看，有多少健康饮料冲上来了。 只是在什么时间范围内看这个问题，基木上讲，每个行业都有其生命周期，都有 自身规律。是一个行业好，还是二个行业好。有一百个行业最安全！九十九个行 业都死了，最起码还有一个活着吧。关键在于有多大的能力搞二个、三个、四个, 搞一百个。所以这是两种方法，是完全不同的经营模式。我们不是辩论专业化、 多元化哪

11、个好哪个坏，而是我们要研究透到底多元化经营风险和多元化到底难点 是什么？第一，两种经营模式要求两种不同的核心竞争力。企业已经没有资格去谈哪 个好哪个不好，必须面对这个现实。这两个经营模式需要两种不同的竞争力，这 是个矛盾。一个专业化经营公司所塑造的核心竞争力一定体现在几个方面，比如 海尔的增值服务是其核心竞争力的体现，其中包括他的OEC管理。多元化经营 需要什么，就需要打造所投资企业什么样的核心竞争力，这完全是不同的。（三）跨越的形态是由国内市场向全球市场的跨越由国内市场向全球市场的跨越包括两个含义：第一，面临着全球市场化的冲 击，采购和销售已经面对国际一体化了；第二，国内、国际不是一个简单的

12、市场 的界定，这是竞争对手和竞争需求完全不同的含义。目前，大多数中国企业都不懂营销。我们真的有定价系统吗？我们之所以不 会定价，是因为我们根本没有市场细分的能力，我们有多少人在研究我们产品的 市场，有几个人在研究市场？这与我们的企业规模，企业人数是不匹配的。这是 一个企业的基本能力，我们的新产品应该怎么定型，我们的客户怎么满足，我们 的营销团队怎么建设？保守具体体现在企业大量的资产和人员沉淀在制造环节上，形成公司的体系 是头重脚轻。但是企业真正行走起来靠市场，可以有制造厂，可以有工厂，但是 绝对不能有工厂式的营运，营运要是完全工厂式的，那么企业就死定了！企业必须走市场式经营的道路，而我们还停留

13、在简单的产、供、销模式上。所以不管企 业是从新兴的民营企业，还是白手起家出来的，还是国企转制的，其经营管理都 深深地烙上这种计划经济时期传统经营模式的特征。市场经济已经搞了这么多 年，但是我们真的能适应吗？从企业的组织形态上可以肯定不会适应的太好。向市场营运模式跨越，首先要从企业的组织形态上着手解决。第一件事重新 设置组织结构，组织再造，功能再造。企业有多少机械设备并不重要，有多大的 市场整合能力才重要，所以我们有工厂也好，无工厂也好，这并不重要，重要的 是我们怎样设立这个营运模式？怎样建立我们企业的运营？这是市场对我们要 求，或者说能够在市场上站住脚跟就是这种形态是确定的。只有几个类型的企业

14、 可以适应这场竞争而生存下来，这是有规律可寻的，所以说，我们营销能力和经 营规模是矛盾的，根本不匹配。企业真正的竞争力并不在这儿，这只是个团队基础，是一个裁体。必须营运 模式上把我们的竞争力打造出来，知识经济时代知识就是价值，干部的一点点失 误，职工就累断腿，百分之二十的干部决定着五千多职工的命运，我们必须在塑 造这种竞争力上下功夫，因为我们整体经营能力，尤其是我们的营销能力和我们 处的规模还有很大差距。这一点我们必须跨越过去，不跨越过去结局是很惨的。无论从市场上看，还是社会环境上看，企业自身存在的一系列问题，不均衡 不匹配太多了。在这个阶段，我们不能清醒的认识这个问题，不能找出切实效的 核心

15、的解决办法，我们完全可能步人家的后尘。那些失败的英雄不见得比我们差, 最关键一点他们没意识到危机。作为全世界最成功的企业之一微软，总裁比尔.盖茨讲，微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲“战战兢兢，如履薄冰”；华 为的任正菲大谈危机管理，这都不是危言耸听，只有真正看到企业风险的才能生 存下来，而且还不一定都能存在下去。三、实现“跨越”的管理变革保障那么企业如何去跨越呢？实施跨越确实很不容易，而一般企业都死在转型阶 段或者叫跨越阶段。面对这样的现状，这也是我这一两年重点在思考的，同时也 是对我个人以与企业所承受的压力最大的一点。我们应该采取怎么样措施来保障 企业的跨越呢？1、塑造一个主动变革、

16、与注重执行的企业文化跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成 功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家 与管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展, 它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世 纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、 体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不 败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营 团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。（1）观念更新目

17、前，个人能力与集体能力有很大的矛盾，在这种情况下，解决问题的根本就是要将总经理文化转化为团队文化。在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是我们经过了十几年的 发展，现在的企业情况得到了改观，现在已经不是一个人了，而是一个经营团队 了。我们每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业的命运，这就是我们的 现状。这是一个矛盾，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上 来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信任总经理，支 持总经理的一个氛围；总经理担这样重的担子，也应该拿上与这个担子相称的回 报；同时，既然有这么大责任，就应该马上建立与这种责任相对应的总经理约束 机

18、制。正因为我们这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合， 快速建立起防范机制、坚持机制、约束机制。我们必须尽快建立这套机制，只有 这样才能真正完成了跨越。第二个观念是必须改变评价干部的标准。我们评价某个人好不好，衡量这个 标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个 人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这 个人的性格行为去评价，所以我们要更新观念就是要把好人文化转为职业人文 化。我们再评价干部不要谈他的好坏，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好 人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业经理人是每个经 理

19、人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价干部要用职业的眼光和方法、 概念。第三，打造执行力。“执行”确实是全中国企业所面临的很严峻的问题，关键 在理解上如何执行。企业职工都好管理，个人有很强的执行力。在团队执行上我 举一个例子，在一艘船上，大家一起去划桨，如果频率和方向不一致的话，虽然 每个人都在执行，结果船是跑不出来的，肯定在原地转圈！执行要的就是一个频 率、一个节奏、一个方向，只有这样这船才能向前航行。讲执行重点就讲团队执 行，是整体有效一次性执行，确实也是观念性的问题。观念很关键，应该做到以下几点：第一是认真第一，聪明第二：中国的干部 里面有太多人想走捷径了，太多人想要小聪明了，一天到

20、晚就是耍小聪明。模拟 计算机过时了，现今研究的是数字计算机，数字计算机是最笨的就是。和1。通 常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1,最后用 CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里我们重 点强调工作态度，讲认真，毛主席说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。 所以，我们必须踏踏实实，认认真真做事，达到执行的第一个关键是工作态度。第二是决心第一，成败第二：不要一天到晚总是顾虑别人如何评价你，万一 失败了结局会怎么样，如果是这样这仗就没法打了。企业的高层，特别是是核心 干部一定要放开手脚，下定决心，决心第一，成败第二。第三是速度第一，完美第二：就一

21、两个月的差距就可以决定一个产业的生与 死。所以，别总在完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步 比走的速度快，但是人类并没有局限追求人类奔跑速度的极限，而是利用骑马、 再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面讨论速 度完美，那么即使跑的最快100米也不过9秒左右，而且这只是100公尺，所以 说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏，我们才能获得长足的发展。液晶公司为什 么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这个行业只有在高效的运营下才能发展起来，靠的就是速度。第四是结果第一，理由第二：没有一个企业是在条件具备的情况下上马的， 有困难也

22、要上，没有困难创造条件也要上，我们必须发挥出主观能动性，必须是 主观能动性战胜客观困难。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备 发展的难度，同样也具备了发展优势。我们不能总强调理由，在现有的条件下， 能创造出别人认为不可能的，这才叫优秀。海尔的逻辑就是把别人认为不可能的 事做成可能，它才走到今天，海尔的一路变革，从OEC到增值服务，到市场链 的设计，再到SST到SBU （战略业务单元），每一步都是充满了挑战。目前，我 们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验，可是在我们之前的先驱者却根本无从 借鉴，“四个第一，四个第二”是我们打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没 有这样的突破，执行力打

23、造不出来。总结出来就是：果敢+速度+准确就是效率。 前提条件就是你得敢做，没有速度哪能来的效率，所以果敢、速度，准确都做到, 才能实现高效。回过头来再反思我们的企业，为什么调整液晶？就是这个企业的 市场战略规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。实现跨越，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动变革，注重执行的企业 文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革自己的命为 发展动力，都是在自己变革。诺基亚手机很流行，市场占有率很高，但公司前身 是做纸制品林业公司，为什么转变？这肯定也是他的商业模式不行，所以才去寻 找突破口，敏锐地把握了通讯市场的变化，一下子发展

24、到现在。现在的手机市场 竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地变革其经营模式, 的文化，是有了人才有的。企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中 的人都是有价值观的，要使企业能够形成一种统一的核心理念，就必须深入了解 人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样工作才是 有意义的，当然企业的凝聚力自然也就加强了。同样企业文化是以企业管理哲学 和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同 时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业经营者必须 具备荣辱不惊的心态，而这种心态是需要通过哲学智慧的锻炼才能达到的。在商

25、界的激烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的 根本因素。对于哲学来讲，最基本的就是关于人的哲学，所以哲学简直可以称为人学。 如果想使自己的企业发展更稳健、持续发展，那么哲学是必不可少的。一个优秀 的企业家首先是一个哲学家，人为理想而活着，只有了解员工的需要，树立起企 业目标与方向，才能吸引员工；只有满足员工需要，才能激励员工；只有了解消 费者需要，才能引导消费，只有满足消费者的需要心理，才能使企业发展，而这 一切都需要哲学指导，没有哲学、脱离哲学搞管理是不行的。企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价 值观与方法论。企业哲学是企业文化的核心和动

26、力源泉，只有在有足够的能力处 理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以与围绕价值观的 辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最 集中体现。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业 哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以与价值观所指导下 的行为模式，这其中包含了行为实施影响下的物化环境；企业文化是企业哲学的 就是在革自己的命。这就象画圆，我们想画一个更大的圆，就必须否定以前小的 哪个圆，同样也是要革自己的命，否定自己以往的成绩，只有这样我们才能画更 大圆，开拓出更加广阔的天地。企业不断地成长就需要不断地变换商业模式

27、，否 则满足不了今天的需求，不能适合企业正常的生存发展需要。所以，要塑造主动 变革和注重执行的企业文化，要想真正做到，除了做到观念更新之外，还有必须 明确*的文化很优秀。大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让我们凝聚 起来？这是文化的力量，这种文化的吸引力、认同力，确实是跨越具体产业的力 量。我们的发展不是没有道理，正是因为我们有这种超越我们具体业务单位的这 种核心竞争力，正是这种文化竞争。（2）将文化精髓战略化、制度化、行动化的根本保障集团的基本法在中国企业发展史上有过一部鞍钢宪法，华为中国第一个民营企业立了 华为发展法，法是一个企业的法就是企业的最高纲领，要想实现从人治到法 治我们必须

28、制定基本法。如果我们现在有一个基本法，可以完全诠释愿景、 使命等各种理念，那么我们的各个企业根据不同情况和所处产业特殊状况，就可 以依据大法做长期战略。各公司按照基本法设计企业几个建设：组织建设、 制度建设、文化建设。完全可以风格不同，但不跑出基本法总体要求，也就有了 集团和股份公司行使组织管理职能的根据，这就是集团和股份公司核心竞争力的 表现。实现跨越的管理变革保障第一点就是文化的跨越，由重视文化到实施文化、 实现跨越，法就是把文化理念落实到经营，作为经营的指导思想，它就是一个桥 梁，因为人是决定一切的，咱们讲人才是企业的核心竞争力，没有这套保障怎么 能把这群高智商的人集合在一起，变成共同利

29、益体，把全心全意的生产力最大限 度地发挥出来，就必须有基本法做保障。所以，这个基本法是我们实施人才竞争战略的核心手段，真正实现我们共创辉煌的理念。2、创新商业模式，打造各产业板块的核心竞争力。作为多元化经营的企业，不可能每一个产业都成功。不发展的、不盈利的、 不良性肯定被淘汰，否则企业根本无法多元化经营，这由不得人的意志为转移。怎么打造每个业务板块的核心竞争能力？事实上，所谓打造有两个含义，一 层是从投资主体，集团与股份公司如果具有多元化的能力就必须会打造它，包括 商业模式的设计，核心团队的组织与运营过程中的战略控制等几方面内容在不同 商业模型下它的系统的业务流程再造能力，作为投资主体必须有这

30、个能力。这个 过程是怎样实现的呢？是被投资企业经营班子来实现。那么怎样设计自己的商业 模式呢？我觉得这是每位总经理必须马上思考也是你们必须具备的能力，如果总 经理不会设计经营企业的商业模式，不能带领企业在产业中找到利润区域的话， 你肯定被淘汰。企业设计是总经理第一基本功，经营企业不会设计你所处在产业 中的最佳商业模式的话，凭什么能力做总经理。如果商业模式设计错了，千军万 马累死也白搭。共产党和国民党怎么胜败的？抛开政治因素、大环境，统帅的指挥非常关键, 当时以为首的班子发挥集体的智慧，再看看国民党的军队，当时是军阀统一起来 的。共产党是“专业化经营”，国民党是“多元化经营”，二万五千里长征为什

31、么能 走下来，不就是在国民党的各势力范围内打擦边球吗？结果共产党才两三万人， 就能在几十万大军中活下来。统率并不是一个人，是你能不能有效的组成你的决 策班子和决策体系，能不能有效的做出战略模式的设计。总经理肩上第一扛着的就是企业设计的商业模式责任，你怎么样设计自己的 企业，不同的设计绝对是不同的结果。同样的人力、物力、精力和资源，在不同 的商业模式下，就会产生不同的价值。知识经济年代用脑子打仗，不是拼体力的 时候，如果没有办法把事情做好，让职工又用劳动汗水换取你们的无能无知。如 果大家就一天工作8小时，职业环境非常好，轻轻松松地工作就能赚最高薪水， 我觉得我是最有水平。创新商业模式就是改变游戏

32、规则，这点是我们实现跨越第二点保障。以我们 必须改变现有目前的运作方式，最大的问题就我们还不能高效的营运。企业的发展重点是满足客户的需求，我们从设计上把企业的组织形态和企业 模型设计成能去发现客户，细分市场，找到符合相配套的这样的厂家。但是我们 不能把企业建立在靠规模，靠职工拿汗珠挣钱的基础上。那不是知识时代的商业 模式，那是很落后的模式，只靠制造环节是不可能支撑企业快速发展，只能挣辛 苦钱。企业设计对头了，然后再实施的过程中，优势发挥出来了，组织管理办法形 成了，企业将康发展了。大家一定要有清醒认识，企业盈利不盈利不代表健不健 康，盈利是把尺，这把尺可以直接衡量企业经营状况，亏损了说明企业存

33、在问题 很多，盈利了不等于企业没问题，它只是一个指标，一个企业利润低，或者不盈 利或亏损，只能代表企业问题的严重程度。亏损就好象人流血了，流血了问题就 很大，在有效时间内不解决的话，再说什么都没有用。所以盈利、亏损到底意味 着什么？盈利不等于没有问题，看企业发展第一看财务报表，第二看财务报表背 后的，所以我们企业乃至全世界企业都一样，只要是相对比较优秀一点的企业都 有设计商业模式和企业设计的能力，而且在不同阶段有不同的方式在实现。其实我们有没有工厂并不重要，那只是我们自己制造还是给别人制造问题。 总而言之，在企业的经营链中肯定要有制造环节，但是利润区在哪里？这是关键 的问题，如果找不到利润区，

34、也不能成功的组织有限的资源，如果我们在利润区 获取不到应得利润，那么我们就必须深刻地反思，是不是我们的商业模式设计在 根本上出了问题。打造核心竞争力，第一步就是要重新审视每个企业的这种商业模式，是不是 找到了企业的利润区。3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根 本上有了机制保障,；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略 错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征 服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略 从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设

35、计，商业模式设计一定要有组织模式 的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成 计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实 施。建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施 单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。 计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划 的过程就是上下沟通的过程，为什么我们总是搞不好绩效考核，其实就是在计划 就出问题，我们必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。

36、所以， 我们必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。第二是完善事中控制体系。事中控制我们做的不成功，我们只注重结果，而 不注重过程，很多事出了问题再去解决。我们用着一种朴素的农业文化的情感， 幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了我们再去纠正，缺乏事中控 制。举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能 开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得 不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果 你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他 转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，

37、你必需给他犯错的机会。如果每 一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果 不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开 车的勇气。尼克.李森搞垮了巴林银行，他写了我搞垮了巴林银行这本书，结果是 他被判无期徒刑，发生事情出了这样结果，一个人做了无期徒刑蹲进监狱里，可 是那么大的银行倒了，这是多少人为之奋斗的心血，这一切平衡吗？当一个事情 出现结果再进行调整的话，无论如何你也弥补不了企业出现的损失，这是不平衡 的。事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会 议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理

38、咨询会 议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业 核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也 很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同 的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事 后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在 我们进行各板块的专业化经营，与集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要 同步进行。第四点保障，建立现代信息化管理平台。用高科技的武器、手段，和最先进 的管理思想、管理方法，提升我们的管理效

39、率，降低管理成本，信息化是做为实 现管理跨越的四个关键手段之一。催化论序哲学就是世界观和方法论，也称智慧学。企业哲学就是企业的世界观和方法 论，没有企业哲学作指导，企业经营活动就没有了灵魂，就会迷失方向。一个成功的企业家往往是一个哲学家或具有哲学灵性的思想者。他所创立的 企业哲学思想不是孤立存在于企业之中，而是融会贯通在企业经营活动和企业文 化之中。不同企业实践活动不同，决定了各个企业的哲学各具特色。如：日本的 松下幸之助先生创造的“水库哲学”，即企业要蓄势，只有蓄势才能有冲击力；美 国GE公司的韦尔奇先生的“变革哲学”，“在需要变革之前做出变革”；中国海尔 的张瑞敏“争一流哲学”，“要么不干

40、，要干就要争第一”等等，他们创造了各具特 色的思维方法，并成功运用这种思维方法指导各自的企业活动。*哲学概括为催化哲学。什么叫催化哲学？从哲学的角度给催化下了准 确的定义：“所谓催化，就是面对不可思议的困难，想办法跨越，这个办法就是 催化。*催化哲学在企业实践中成功地指导企业完成了几次跳跃式发展。而嫁 接之术是*催化哲学思想中最具代表性的典型方法，其精髓就是把企业现有的有 限资源作为合作的嫁接平台，高位嫁接人才、技术、资金、营销、管理等企业发 展能力，辅以动态寻优、同步提升和炼好内功等其他催化方法，实现企业跳跃发 展。*集团发展道路就是成功嫁接的结果。在*集团，嫁接之术是被提炼出来的, 决策者

41、自觉地灵活运用。穆昕说：“战争，并不全是以强胜弱，关键是怎么打， 商场上的竞争是同一道理”；“经营企业不能用狭隘的民族情感思考问题，与国外 大公司合作，通过各种方式嫁接壮大自己，这是中国企业最好的出路”。当然， 催化方法和嫁接之术是一个系统工程，只有嫁接一种方法并不一定成功，国内高 位嫁接冰箱制造技术的企业高峰时达上百家之多，为什么多数企业都失败了呢？ 因为在高位嫁接的同时还需要辅以同步攀升和练好内功等其他催化方法。都实现 了人才、技术、资金、营销、管理五个企业能力的同步攀升。*认为：“中国大 部分出问题的企业，都是五个条件不同步造成的。因此，嫁接只是手段，是“催 化剂”。目的是通过嫁接改造自

42、己、炼好内功，同步提升企业核心能力，实现高 速发展。综上所述，企业家应该有哲学家的灵性，用科学的思维、睿智的眼光去洞察 市场变化，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。“*之道”相对完整的体系，其精髓 就是催化嫁接之道。以“*”之道还治“*”是转识成智的认识飞跃，对企业下 一步跳跃发展，跃上新的平台，具有重大的指导意义。第一篇：催化实践论什么叫催化实践？通俗的讲就是实干加巧干，实干就是实践第一，巧干就是 催化，一个巧字概括了催化实践的主要特征。如果给催化实践下个定义，那么它 是指人（企业）为了满足需要运用催化方法来实现预期目标的物质活动。催化不 是单纯的思想活动，它本身就是创造性实践活动，催化方法源于

43、实践，又反过来 指导实践，催化方法和催化实践是辨证统一的关系，催化实践是第一位的，催化 方法是第二位的，在一定条件下二者又相互转化。催化实践的重要性用一句话来 概括就是：成功不是说和写出来的，而是实干加巧干创造出来的。一、催化的含义与源头所谓催化，就是面对不可思议的困难，想办法跨越，这个办法就是催化。什 么是不可思议的困难？就是大多数人普遍认为不可能办到的事情；想办法就是认 清这件事情的内在规律，拿出有针对性的措施、方法；跨越就是去战胜困难实现 目标。催化的源头是化学，常指催化作用、催化剂等。比如化学中产生化学反应的 两种原料放在一起，在正常情况下八小时完成反应过程，但是，如果加入一定量 的催

44、化剂，反应时间将大大缩短，可能二至三小时就完成了，这就是催化作用。因此，催化方法关键的因素是C （催化剂），只有找到催化剂，才能快速解决问 题、实现目标。我们把化学中的催化作用导入哲学领域，不是简单的机械移植，而是将其中 的精髓上升到理论思维的高度，作为智慧方法来使用，成功的指导*集团发展壮 大。运用“催化剂”解决矛盾就成为催化实践。企业有了战略目标以后，就要运用 寻求好的方法，运用“催化剂”解决矛盾就成为催化实践。因此，催化首先是一种 创造性实践活动；其次，运用的是催化方法；再次，解决的是实践中的矛盾。二、催化实践的五大要素既然催化实践是指人（企业）运用催化方法实现预期目标的物质活动。那么

45、它就应该包括人（企业）、目标（对象）、方法（信念）、速度、结果五大要素。1、人（企业）催化实践的主体是人，是人在实施催化实践，是为了人 而实施催化实践，因此，人是催化实践的第一要素、是催化实践的出发点和落脚 点。2、目标催化实践的客体是目标，也可称为催化实践的对象，就是人或 企业在知己知彼、充分论证的基础上确定下来并且要实现的短期目标和长远目 标。3、方法催化实践中使用的方法、信念就是指“催化剂”，是人或企业为了实现目标而运用的手段和技巧o4、速度催化实践的速度就是人或企业运用催化方法实现目标所用的时 间长短。催化实践的精髓是在较短的时间里充分运用催化方法完成既定目标。简 单说就是既要好又要快

46、。5、结果催化实践的结果就是人或企业运用催化方法在较短的时间里实 现预期目标或超过预期目标的成果，是催化的最终目的，催化实践的结果要的是 快速成功。快速成功=现有资源+主观努力+催化方法+科学目标三、催化实践的十大原则一大堆问题摆在我们面前，如果只是认真研究这些具体问题，不懂和不会运 用催化实践原则，工作中就会出现“盲、忙、茫”，就不能完成跳跃式发展的目标。 *集团近十年催化实践，积累了丰富的催化理论和催化经验，初步归纳主要有十 大原则。1、以人为本以人为木是催化实践论的主体思想，其核心就是把人看成是企业的灵魂和动 力源泉。从催化实践的角度看，人是企业最宝贵的财富，企业应以人为本，成功 在人，

47、失败也在人，人是企业的出发点和落脚点。*集团将尊重人、理解人、发 现人、塑造人视为集团人本文化的核心，又将爱的管理放在首位、铁的纪律放在外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理 念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什 么”、“为什么存在”、“如何存在”，这也就是企业文化中的愿景、使命与核心价 值观三个概念。总之，企业管理从根本上来说，就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、 员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等,而哲学在人的思想中居统帅地位, 对人的一切活动具有指导作用。因此管理的一切问题都与哲学有关。它不仅能够 使我们洞察人们不

48、断发展的需求，而且能够使我们理解员工的需要，从而能够使 管理者有效地协调生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂，是企业 行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构战略决 策等等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营管理思想，企 业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营 思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的 企业家精神，它是企业文化的重要组织部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。什么是跨越论？所谓企业战略性跨越是指企业发展一定阶段，阻碍企业发展 的各种矛盾上升到十分尖锐的程度，必须在一段

49、时间内集中力量把它消灭掉，使 其转化为企业发展的动力，从而推动企业进入另一个新的发展阶段的一个过程, 这就是跨越论。任何企业如不能在其发展的关键阶段实现战略跨越，必定导致死 亡。跨越是一种质变的过程，而不是量变的过程。实现经济乃至社会的跨越式发展是马克思主义的一个重要思想。在19世纪70-80年代，伟大的革命导师马克思、恩格斯形成和发展了社会主义“跨越论”的 其次，充分体现了企业以人为本的管理精神和管理风格。不仅调动人的主观能动 性，而且使员工的行为变成一种自觉行动，实现企业上下思想的高度统一，实现 员工和企业成长的同步性。2、立足创业作为民营企业，起步晚、规模小，目前基本仍属于创业型企业。创业型企业 的特点是：强调树立创业型团队的文化；强调建立一支创业型团队和人才队伍； 强调激励人们来创业；强调个人在企业中实