正确设计员工期权激励方案模板.docx

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1、正确设计员工期权激励方案创业公司和中小型公司招 人难，为了招 人许诺很多股权期 权给员工，但 却往往被员工当做老板在画大饼，或者在后期执行的时候出现一堆的问题。 原本想用股权来对员工进行激励，后来可能会导致优秀的员工更快地离开。 那么问题来了，如何 正确用期 权激励方案吸引优秀员工，促进公司业务发展？01几个概念.期 权VS限制性股权VS利益分成(1)期 权：是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权 利。而限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期 激励； 从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对

2、象真正取得股权(即行使 股东权利)的时间节点不一样。 对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即 以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感 都会比较高，主要适用于合伙人团队。对于期 权，激励对象取得股权的时间后 置。只有在达到约定条件，比如 达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开 始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的 参与感和心理安全感较低。股权激励，也可以成为一种 仪式，可以成为把 公司组织细胞激活的过程， 给创始人松绑、把 责任义务下沉的过程。(2)利益分享：主要有股票增值权

3、、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享 主要是一事一结，短期激励。1 .最容易出现的问题：(1)股权激励的初心？“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你 把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予 员工管理企业的权利和责任。“这是我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股 权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方 案设计 时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期 成熟, 离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长 期参

4、与创业团队的利益保护。公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一 个问题是：在整 个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队 的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。(2)沟通不畅？.公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件 本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间 有严格的限制，员工不明白、不理解

5、这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理 性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百 分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期 权的员工来说，会觉得公司太抠 门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员 工必须真的被激励。(3)如何沟通？讲清员工期权的逻辑：员工期 权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为 公司服务来让手里的期 权升值。首先是员工买入期 权的价格低：公司在给员工发放期 权时，是以公司当时 估值的一个极低的价格把 股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚

6、钱 To另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。 因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。关于期 权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不 会公开问公 司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现， 这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。很多员工也会问为什么自己的期权那么少？公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后 续加入的员 工。02员工股权激励的步I员工期 权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期 权的基本条件。成熟，是员工达到约定条件，主要是达

7、到服务期限或工作业绩指标后，可 以选择掏钱行权，把期权变成股票。行权，即员工掏钱买下期 权，完成从期权变成股票的跨跃。变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配 公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。03员工股权激励的进入机制L定时：有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期 权，甚至进行全员持 股。我们的建议是：对于公司核心的合伙人团队，碰到合适 的人，经过磨合期， 就可以开始发放股权。但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很 高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差， 甚至会被认为是画

8、大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使 轮融资，或公司收入或利 润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。发放期权的节奏：要控制发放的节奏与进度，为后 续进入的团队预留期 权发放空间（比如, 按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解 决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期 权激励是中长期 激励， 激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。2 .定人股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP,总监等），骨干员 工与外部顾问。合伙人主要拿限制

9、性股权，不参与期 权分配。但是，如果合伙人的贡献与 他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期 权，来调整 早期 进 行合伙人股权分配不合理的问题。中高层管理人员是拿期 权的主要人群。3 .定量定量一方面是定公司期 权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期 权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期 权池的大小需要根 据公司情况来设定。在确定具体到每个人的期 权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人 员期权大小，然后再定具体个人的期 权大小。在确定岗位期权量时可以先按 部门分配，再具体到岗位。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段， 员工该取得

10、的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入 公司、在C轮甚至IP0前夕加入公司，拿到的期 权应该设计成区别对待。另外, 公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期 权，还是拿低工资+高期 权。创始人 通常都喜爱选择低工资高期权的。邵亦波分享过他在所创办易趣公司期 权发例的标准。比如，对于VP级别 的管理人员，如果在天使 进来之前参与创业，发放2%-5%期 权；如果是A轮后 进来，1%-2%；如果是C轮或接近IP0时进来，发放0. 2%-0. 5%o对于核心VP （CTO,CFO, CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参

11、 照VP的1/2或1/3发放。4 .定价.讨论最多的就是员工拿期 权是否需要掏钱？是否免费发放？建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期 权的逻辑是，掏一小部分 钱，加上长期 参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的 折扣价取得期权。期权发放的过程，是要让员工意识至I,期权本身很值钱，但他只需要掏 一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基 于他会长期 参与创业的，他打个酱油即跑 路，公司把 他的期 权回购是合情合 理，员工也是可接受的。5 .定兑现条件：定兑现条件是指提前确定授

12、予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时 候可以行权。常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。另一种是：满二年后成熟兑现50%,以后每年兑现25%,四年全部兑现。 第三种：第一年兑现10%,第二年兑现30%,第三年70%,第四年全部兑现。04激励期权的退出机制在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发 挥效果，而激励期 权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、 回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。1 .回购期权的范围：一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期 权和已经行权的股权要不 要回购？和怎么回购？已经行权的期权：已经行权的期 权，

13、是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。 如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不 去回购员工已行权的股 权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因 此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权 进行回购。已成熟未行权的期权：已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员 工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权 价格继续购买公司股票。未成熟期权：.公司全部收回，放入公司期权池。2 .股权回购价格定价：在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公

14、司当时的净资产、净利 润、估值来确定。如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格， 因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后， 再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话, 也会影响公司的现金流。而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。未成熟期 权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归 公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期 权池。但是为了 避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便 于操作。怎样做好薪酬管理导语:良好的薪

15、酬制度 可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到 增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与 组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公 司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分 配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不 足的 情况下员工个体发展的需求。4、调整 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设

16、计 上保证员工收入水 平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪 酬制度与市场接轨。5、引入多元化的，激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作 热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对 薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实 现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争

17、力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪 酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格 执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业 绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切, 体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市 场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人 力资源开发的需要。