新能源汽车机床市场前景分析.docx

《新能源汽车机床市场前景分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新能源汽车机床市场前景分析.docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、新能源汽车机床市场前景分析一、机床行业概况2021年8月，国资委扩大会议首次提及工业母机。2021年8月19 日，国资委召开扩大会议，强调：针对工业母机、高端芯片、新材料、 新能源汽车等领域加强关键核心技术攻关，工业母机位于首位，体现 出工业母机的重要性以及国家层面的重视。工业母机即指机床，用于 固体形状材料加工，因其是制造机器的机器，下游应用领域非常广泛, 是传统机械工业、汽车工业、电力设备、铁路机车、船舶、国防工业、 航空航天工业、石油化工、工程机械、电子信息技术等整个工业的基 础设备，故被称为工业母机，是一个国家工业发达程度的重要标志。二、高端数控机床产业链安全加快构建新发展格局，着力推

2、动高质量发展，加快建设现代化经 济体系，着力提高全要素生产率，坚持把发展经济的着力点放在实体 经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、质量强国、航天强国、 交通强国、网络强国、数字中国。加快实施创新驱动发展战略，加快 实现高水平科技自立自强，以国家战略需求为导向，集聚力量进行原 创性引领性科技攻关，坚决打赢关键核心技术攻坚战，加快实施一批 具有战略性全局性前瞻性的国家重大科技项目，增强自主创新能力。层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计 划实施，检查执行结果

3、并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品 牌）制订长期的竞争战略和营销政策。（四）市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市 场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经 理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度 和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕 特定消费者或用户，一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分 的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。 有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品/市场管理型组织面

4、向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面 临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品 （品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新 的“两难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织， 或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理 还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场, 才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高 并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的 成本。九、营销调

5、研的方法（一）确定调查对象调查对象的代表性直接影响调查资料的准确性。根据调研的目的 及人力、财力、时间情况，要适当地确定调查样本的多少和确定调查 对象。1、普查和典型调查普查是对调查对象进行逐个调查，以取得全面、精确的资料，信 息准确度高，但耗时长，人力、物力、财力花费大。典型调查是选择 有代表性的样本进行调查，据以推论总，体。只要样本代表性强，调 查方法得当，典型调查可以收到事半功倍的效果。2、抽样调查当调查对象多、区域广而人力、财力、时间又不允许进行普查时, 依照同等可能性原则，在所调研对象的全部单位中抽取一部分作为样 本，根据调查分析结果来推论全体。常用的抽样方法有：(1)纯随机抽样。完

6、全不区别样本是从总体的哪一部分抽出，总 体中的每个单位都有同等机会被抽取出来。如采用抽签法或乱数表法。(2)机械抽样。遵照随机原则，将全部调查单位按照与研究标志 无关的一个中立标志加以排列，严格按照一定的间隔机械地抽取调查 样本。由于样本在总体中分配较均匀，样本代表性也较大。(3)类型抽样。实行科学分组与抽样原理相结合，先用与所研究 现象有关的标志，把被研究总体划分为性质相近的各组，以减低各组 内的标志变异度，然后在各组内用纯随机抽样或机械抽样的方法，按 各组在总体中所占比重成比例地抽出样本。这种方法也叫类型比例抽 样，样本代表性更大，可得到较纯随机抽样或机械抽样更精确的结果。(4)整群抽样。

7、上述方法都是从总体中抽取个别单位，整群抽样 则是整群地抽取样本，对这一群单位进行全面观察。其优点是比较容 易组织，缺点是样本分布不均匀，代表性较差。(5)判断抽样。由专家判断而决定所选的样本，也称立意抽样。(二)收集资料调查收集第一手资料的方法，主要有以下几种。1、固定样本连续调查用抽样方法，从母体中抽出若干样本组成固定的样本小组，在一 段时期内对其进行反复调查以取得资料。调查技巧可采用个别面谈、 问卷调查、消费者日记或观察记录调查。固定样本连续调查能掌握事 项的变化动态，分析发展趋势。但如持续时间长，被调查者会感到厌 烦。所以，对一般问题的调查，往往采用一次性调查，其方法包括观 察法、实验法

8、和询问法。2、观察调查由调查人员到现场对调查对象的情况有目的、有针对性地观察记 录，据以研究被调查者的行为和心理。这种调查多是在被调查者不知 不觉中进行的，除人员观察外，也可利用机械记录处理。如广告效果 数据，国外多利用机械记录器来收集。直接观察所得的资料比较客观, 实用性也较大。其局限性在于只能看到事态的现象，往往不能说明原 因，更不能说明购买动机和意向。3、实验法在给定的条件下，通过实验对比，对营销环境与营销活动过程中某些变量之间的因果关系及其发展变化进行观察分析。如通过一项推 销方法在特定地区及时间的小规模实验，并用市场营销原理分析其是 否值得大规模推行，即销售实验。4、询问调查按预先准

9、备好的调查提纲或调查表，通过口头、电话或书面方式, 向被调查者了解情况、收集资料。口头询问不仅能当面听取被调查者 的意见，还可观察其反应，发现新问题，能在较短时间内获得可靠的 资料；缺点是花费时间和人力较多，调查结果还会受调查人员的询问 技巧及主观因素影响。电话调查取得信息最快，回答率也较高，而且 同城电话费用也较低；不足之处是被调查对象限于通电话者，对问题 只能得到简单的回答，有时不易得到被调查者合作。通信调查一般是 将所要收集的资料设计成问卷，其调查面宽，能深入城乡各地，被调 查者也有充分时间考虑；主要缺点是回收率低、周期长，有时因误解 问卷或不愿认真回答造成误差较大。十、发展营销组合根据

10、目标市场和定位的要求，企业需要考虑和选择相应的营销组 合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素，包 括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销、影响和 满足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过 程，以争取目标市场的预期反应。企业对营销工具和手段的具体运用，会形成不同的营销战略、方 法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约， 通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和 营销环境等出发，统一、配套和协调使用。营销组合具有以下特性：(1)可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成。 比如，企业可根据目标市场决

11、定生产什么，制订什么样的价格，选择 什么渠道，并采用什么促销方式。(2)动态性。它不是固定不变的静态搭配，而是变化无穷的动态 组合。比如同样的产品、价格和渠道，可根据需要改变促销方式；或 其他因素不变，企业提高或降低价格等，都会形成新的、效果不同的 营销组合。(3)复合性。构成营销组合的四大类因素或手段，各自又包含多 个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例，它由质量、外 观、品牌、包装、服务等因素构成，每种因素分别又由若干更次一级 的因素构成，如品牌便有多种使用方式。又如促销手段，包括人员促 销、广告、公共关系和营业推广等；其中，广告依据传播媒体的不同， 又有电视广告、广播(电台)广告

12、、报纸广告、杂志广告和网络广告 等，每一种还可进一步细分。(4)整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素，不是简单地相加或拼凑，必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相 互配合、优势互补，追求大于局部功能之和的整体效应。十一、竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的 回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行 为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多 种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换

13、购买。这类竞争 者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对 于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥嫉掀不起大风浪。企业选 择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的 竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞 争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效 或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进 行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展 的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移, 减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多 少就销多少，能得多少利润

14、就得多少利润。企业选择这类竞争者作为 攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰 退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是 因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有 利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋 不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速 反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实 力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得 显著效果。(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击 做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞

15、争 者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些 方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈 反应。(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都 做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何 攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实 力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则, 就会损失惨重或者两败俱伤。（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应 和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力 弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为 进攻对象易

16、于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每 个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较 少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、 管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图 摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研 究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾 积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷 纷把资产卖给露华浓、强生

17、和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面 对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品 生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了 特种橡胶制品市场，倾销产品。(3) “良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点 是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本 合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细 分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额 和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则； 企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；

18、敢于冒大风险；生产能 力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性 竞争者，攻击恶性竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加 总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护 伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背 反托拉斯法的风险等。高端数控机床及数控系统面临技术封锁，问题突出。高档数控机 床技术复杂，对航空航天、工业、科研、精密器械、高精医疗设备等 行业具备重要影响，达到一定技术先进程度的数控机床始终被西方发 达国家以军民两用战略物资为理由，对我国予以贸易限制。从过去的 巴统清单到现在的瓦森纳协定，西方发达国家一直把

19、五轴数控系统及 五轴联动数控机床作为战略物资实行出口许可证制度，对包括中国在 内的诸多国家实行了严格的技术封锁。近年来，随着中国综合国力的 快速崛起和全球产业链的价值重配，中国和西方发达国家之间的竞争 愈发复杂，高档数控机床及数控系统被各发达国家严格管控，禁止对 外销售或完全开放功能，在我国加快建设制造强国、实现高质量发展 的重要阶段，高档数控机床问题突出。04专项夯实国产高档数控机床发展基础，中国制造2025明确 数控机床发展目标。2009年开始实施的04专项，是国家中长期科技 发展规划纲要2006-2020确定的16个科技重大专项之一，支持重点 企业开发研制航空航天、船舶、汽车制造、发电设

20、备等需要的高档数 控机床，截至2019年专项结束时，仅财政的资金支持就达到百亿水平, 十年间先后立项600余项。中国制造2025将高档数控机床列为未 来十年制造业重点发展领域之一，中国制造2025重点领域技术路 线图明确了高档数控机床未来的发展目标：到2020年，高档数控机床与基础制造装备国内市场占有率超过70%,到2025年，高档数控机床与基础制造装备国内市场占有率超过80%o工业母机再迎发展契机。提出要着力提升产业链供应链韧性和安 全水平；推进国家安全体系和能力现代化，确保粮食、能源资源、重 要产业链供应链安全。改革开放以来，我国经济飞速发展，取得了举 世瞩目的成就，经济总量稳居世界第二位

21、，制造业规模稳居世界第一 位。但同时要认识到，在高端制造领域，我国产业链仍较高程度地依 赖欧美日等发达国家，在新时代新发展时期，供应链产业链安全问题 日益突出，在重要产业链供应链领域实现自主可控势在必行，尤其是 作为工业母机的机床产业，在高端领域加快是实现产业链安全的基础 保障。三、我国机床行业发展现状中国制造业规模稳居世界第一，机床消费亦排名首位。中国制造 业规模自2010年超越美国之后，至2021年已蝉联世界第一 12年， 2021年中国制造业增加值高达4. 9万亿美元，全球占比26. 2%o根 据德国机床制造商协会（VDW）统计数据，2021年全球机床消费额为 703亿欧元（约5076亿

22、人民币），中国机床消费约236亿欧元（约 1704亿人民币），全球占比33. 6%,其次分别为美国、德国、意大利、 日本、韩国，全球占比分别为12. 9%、6. 4%、5. 7%, 4. 6%o中国拥有最完备的工业体系，机床产值亦排名全球第一。在坚持 走独立自主、自力更生的工业化道路过程中，中国逐渐建立起世界上 最完备的工业体系，按照联合国对全球工业产业划分，世界产业可以 分为39个大类，19个中类，525个小类，目前中国是全球唯一一个拥 有联合国产业分类中全部工业门类的国家。根据德国机床制造商协会（VDW）统计数据，2021年全球机床产值为709亿欧元（约5119亿人 民币），中国机床产值约

23、218亿欧元（约1574亿人民币），全球占比 30. 8%,排名世界第一位；其次为德国、日本、美国、意大利、韩国, 2021 年产值全球占比分别为 12. 7%. 12. 6%. 9. 0%. 8. 096、5. 4%o中国机床产业大而不强，高档产品有待突破。十八世纪的工业革 命推动了机床行业的发展，先发优势使得欧美日韩的机床制造业领先 全球。新中国自成立以来，工业发展迅速，但底蕴的积累非朝夕之功, 中国机床制造业虽然规模庞大，但大而不强，不强主要体现在国产机 床多位于中低档，在价值链高端的高档数控机床领域整体发展水平较 低、发展速度较为滞后、发展基础较为薄弱。四、新能源汽车机床市场前景新能源

24、汽车制造业快速壮大，拉动机床新增需求。随着我国新能 源汽车及一体化压铸的渗透率快速提升，其对数控机床的新增需求拉 动效应逐渐显现。1)动力系统：新能源车较传统燃油车在动力系统上发生重大变化,传统汽车的动力系统为内燃机，需要相应机床对发动机缸体、缸盖、 曲轴、凸轮轴和连杆等零部件加工。新能源汽车的动力系统由电池、 电机、电控构成，需要开发定制化机床来加工。2) 一体化压铸：一体化压铸成型工艺一次压铸即可获得完整的零 部件，取代传统复杂的冲压+焊接工序，大幅缩短制造时间，可大大减 少零部件使用数量、减轻车身重量、增加车身强度，是新能源汽车的 发展方向。2023-2025年一体化压铸工艺带来的机床新

25、增需求将达到 67. 2亿元，年均22. 4亿元。假设到2025年，国内汽车产量微增 至2800万辆；新能源汽车渗透率达到50%；一体化压铸渗透率达 到50%；单台压铸机年产能10万件，需要配套机床16台。风电零部 件规模大、精度要求高，拉动数控机床的新增需求。五、机床行业发展趋势十年更新周期已开启，未来3-5年内，机床更新需求旺盛。通常 情况下，数控机床的更新周期为10年。根据中国机床工具工业协会数 据，中国机床消赛的上一轮高峰期为2010-2014年，以10年为更新周 期计算，中国机床消费应大概在2020年开始进入更新替换周期，受新 冠疫情大爆发影响，国内机床消费在2020年延续下降趋势，

26、但从2021 年开始快速反弹，根据德国机床制造商协会(VDW)统计数据，2021年 中国机床消费约1704亿人民币，同比增长22. 6%o随着新冠疫情影响 边际减弱，中国经济逐步复苏，下游制造业投资信心恢复，预计未来3 年内，机床的更新换代需求仍较旺盛。中长期来看，我国或将于2023年下半年进入主动补库存阶段，拉 动机床等生产设备投资增长。利用工业企业营业收入代表市场需求， 利用工业企业产成品存货代表库存情况，发现自2002年加入WTO以来, 我国已经历五个完整的库存周期，平均每轮周期耗时40. 2个月。目 前我国工业产品需求与库存双双下降，表明我国工业企业目前正处于 基钦周期中的主动去库存阶

27、段。我国第六轮库存周期开始于2019年12 月，截止2022年11月，已历时36个月，以40个月为一个周期计算, 我国或将于2023年二季度进入第七轮库存周期的初始阶段被动去库存, 并在2023年下半年进入主动补库存阶段，届时下游需求旺盛，制造业 加大产能释放，带动机床等生产设备投资增长。六、营销环境的特征（一）客观性环境作为企业外在的不以营销者意志为转移的因素，对企业营销 活动的影响具有强制性和不可控性的特点。一般说来，企业无法摆脱 和控制营销环境，特别是宏观环境，难以按企业自身的要求和意愿随 意改变它，如企业不能改变人口因素、政治法律因素、社会文化因素等。但企业可以主动适应环境的变化和要求

28、，制定并不断调整市场营 销策略。（二）差异性不同的国家或地区之间，宏观环境存在着广泛的差异，不同的企 业之间，微观环境也千差万别。正因为营销环境的差异，企业为适应 不同的环境及其变化，必须采用各有特点和针对性的营销策略。环境 的差异性也表现为同一环境的变化对不同企业的影响不同。例如，中 国加入世界贸易组织，意味着很多中国企业进入国际市场，进行“国 际性较量”，而这一经济环境的变化，对不同行业与企业的影响并不 相同。（三）多变性市场营销环境是一个动态系统，构成营销环境的诸因素都随社会 经济的发展而不断变化。20世纪60年代，中国处于短缺经济状态，短 缺几乎成为社会经济的常态。改革开放30多年来，

29、中国曾遭遇过乘 经济，不论这种“过剩”的性质如何，仅就卖方市场向买方市场转变 而言，市场营销环境已发生了重大变化。营销环境的变化，既会给企 业提供机会，也会给企业带来威胁，虽然企业难以准确无误地预见未 来环境的变化，但可以通过设立预警系统，追踪不断变化的环境，及 时调整营销策略。（四）相关性营销环境诸因素之间相互影响、相互制约，某一因素的变化会带 动其他因素的连锁变化，形成新的营销环境，新的环境会给企业带来 新的机会与威胁。例如，竞争者是企业重要的微观环境因素之一，而 宏观环境中的政治法律因素或经济政策的变动，均能影响一个行业竞 争者加入的多少，从而形成不同的竞争格局。又如，市场需求不仅受 消

30、费者收入水平、爱好以及社会文化等方面因素的影响，而政治法律 因素的变化，往往也会产生决定性的影响。七、整合营销传播计划过程在制定整合营销传播策略的过程中，营销企业需要结合各种促销 组合要素，平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。 可以说，整合营销传播管理实际上就是对目标受众进行有效传播的过 程，包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和 功能，为每种要素制定正确的策略，确定它们如何进行整合，为实施 进行策划，考虑如何评估所取得的成果，并进行必要的调整。营销传 播只是整体营销计划和方案的一部分，必须能够融合于其中。八、营销部门

31、的组织形式具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策 划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务 的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多， 市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种 产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计 划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其 他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾营销副总经理不得不经 常调解工作纠纷。（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销 事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等 大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。（三）产品（品牌）管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织 架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分