A企业人力资源管理分析.docx

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1、摘要当代社会中，人力资源管理成为企业发展中至关重要的一环，它能够影响到企业的版 图拓展和战略规划。拥有一套完全的、科学的、合理的人力资源管理系统往往能让企业在 市场竞争中更具优势。因此为了能够更清晰、更直观的认识到企业人力资源管理的意义和 重要性，同时也为了企业在日后的人力资源管理中避免纠纷过多，目标未果等一系列管理 问题，将对企业人力资源管理现状进行剖析。本文以所在单位上海璞康实业有限公司为案例，运用比较研究法和案例研究法，分析 公司目前关于人力资源管理的现状，以及人力资源管理系统不完善所带来的一系列问题。 本文通过璞康公司人力资源管理现状及存在的问题进行分析，从公司内部的基本概况、人 力资

2、源部管理状况、人力资源规划、招聘与选拔、员工培训及开发、绩效考核、薪酬管理 等方面进行详细剖析解读。分析公司在以上几个方面的管理中出现的问题，以及采取的应 对措施，并对措施进行对策分析，解析这些对策的实施对公司，对员工，对人力资源管理 所产生的反应及结果。同时企业还应对人力资源管理加强重视程度，充分发挥系统化管理, 对员工的人力资源管理意识加强培训力度，才能更好全面实施企业人力资源管理。关键词人力资源管理状况；人力资源规划；招聘与选拔；员工培训及开发；薪酬管理色的人力资源管理，到如今对人力资源管理的漠视，不认可，取消系统化的人力资源管理, 变相的从现代化人力资源管理模式回归到传统人力资源管理模

3、式，这种退步，并没有引起 公司高层领导人的关注和重视。3.1人力资源规划对于人力资源规划，首先公司需要进行人力资源信息分析，将公司所有员工的信息做 分析和归类。可从1、员工数量；2、员工类别；3、员工素质；4、年龄层次；5、职位结 构等5方面入手，进行详细分解。这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源 管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。其次，通过5个阶段的员工信息的分析，确保员工信息的可靠无误，还要对每份原始 数据和资料进行检查和审核，以保证员工信息的准确性、及时性和完整性的应用价值。再次，对公司人力资源需求进行预测。通过使用定性和定量的方法，先对企业人力资 源发展的性质

4、进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势 有初步的了解，紧接着利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多 方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。最后，进行公司人力资源供给预测。按照公司的生产需求，制定内部供给和外部供给 计划，以寻求公司人力资源供求平衡。3. 2招聘与选拔针对璞康公司“任人唯亲”的特性，公司应该重新建立招聘与选拔制度。分析公司经营状况，根据公司整体经营规模、经营方式、经营方向制定详细的招聘计 划。招聘渠道可通过内部招聘和外部招聘获得对应人才。内部招聘时必须遵守几点原则： 1、机会均等；2、任人唯贤；3、激励员工；4、合理配

5、置，用人所长。唯有坚守原则才能 杜绝“任人唯亲”的现象，减少拉帮结派的隐患。第三，招聘选拔时，可通过测验考验应聘者，比如专业知识测验，心里素质测验等， 以达到求贤的目的。第四，填写面试情况登记表，以便让人力资源部及用人部门都可以相互了解两个部门对应聘者的认可程度。3. 3员工培训及开发针对培训，璞康公司期初落实还是很不错的，只是后来因为某种原因培训逐步被取代。 就璞康公司目前的员工关系状态，产品知识状态等问题上，培训还是非常有必要的。人力 资源部必须通过内部征询，罗列出培训需求，然后根据员工职级、岗位分门别类，制定培 训计划，研究培训课题，确定培训预算，并组织员工参与培训，以便加强员工的工作能

6、力, 能够在独立或者团队协作完成工作。3. 4绩效考核璞康公司虽然设立绩效考核，并以此考核员工。就如第三章描述，璞康公司的绩效考核 多半是以部门管理者主观打分考核员工，这完全没有基于公平、公正的基础上。这样的绩 效考核会引起员工的诸多不满。那么人力资源部就应该依据公司战略进行目标分解，绩效 评估。针对部门不同，岗位不同分别制定绩效计划，按部门、岗位设定绩效指标。当绩效 考核目标、绩效考核指标全部制定完成之后，就需要通过会议、培训、公告栏向大家讲解 并公示，以示全员知晓，参与全员绩效。3. 5薪酬管理如同招聘一样“任人唯亲”，薪酬管理也采用了一种依靠关系的方式，公司没有详细的薪 酬管理规定。对于

7、薪酬管理，还是先要对员工的工作态度、工作能力、工作岗位进行评价 分析；接着进行薪酬调查，这一过程为了调查本公司的薪酬水平在市场竞争中处于何种位 置，以便后期公司要替身自身薪酬的市场竞争力；紧接着开始薪酬结构的设定以及加薪减 薪的薪酬宽带；最后按照员工的自身能力进行岗薪配比，确保薪酬管理的公平、公正。结论璞康公司最高领导层未真正领会人力资源管理的意义，从传统的人事管理转变为现代 化人力资源管理再回归到传统的人事管理上，在公司经营状态不断扩大之下，人力资源管 理却未能跟上经营战略的脚步，越管越回到本初。在这里可以总结以下几点关于人力资源 管理方面的问题：1、人力资源部人员配置。人力资源部的人员选择

8、上未能够选择专业的 人力资源管理人才；不能领会高层管理的经营战略意义，更不能跟上公司战略的变化；2、 公司高层管理者对人力资源管理的不重视。高层管理者通过主观臆断进行管理，给予人力 资源部门的权利微乎其微；3、招聘与选择。人力资源部门在招聘上未曾做过分析和规划, 未能在成为公司一员的第一道门槛上把好关，导致公司内部的员工关系复杂，同时以人设 岗，也形成了公司冗余复杂的人员架构；4、薪酬管理。由于公司内部环境的影响，导致 许多有才能的员工不能在胜任岗位的同时得到匹配的工资，也间接导致了员工离职率的提 升。因此璞康公司高层管理者需要提高对人力资源管理的认知，加大对人力资源管理的投 入，重新选拔人力

9、资源管理方面的人才，加强公司内部沟通机制，改善公司奖励机制，注 重员工的职业生涯规划，加强对员工的培训，让员工重新获取对公司、对岗位、对自身的 认知。公司想要真正留住人才，就必须树立现代的人力资源管理观，不仅将员工作为一种 资源，更要将员工作为一种创造力。故而重新做好对公司未来发展的人力资源管理规划， 改变公司现状，才是唯一的出路。在未来的经济发展下，我们更应该善于运营现代化和科学的方式方法对人力物力彩礼 等资源进行合理的管理和优化配置，从而促使企业组织目标、过程的实现。我们不能对人 力资源管理的观念墨守成规，要善于学会运用和创新，我相信，在未来的发展中，企业人 力资源管理会成为企业运营的核心

10、战略。同时随着社会互联网的迅猛发展和广泛应用，大数据时代已悄然进入。人力资源管理 与大数据也有着千丝万缕的联系。通过引进大数据中的技术和思维模式，对管理方式中存 在的问题进行及时调整，将大数据概念充分应用人力资源管理领域中，以此推进人力资源 管理的革新进度，从而促进人力资源管理水平的发展，为企业的发展创造更多机遇和挑战。 在未来的企业人力资源管理中，大数据将会被更广泛的运用到。综上所述，企业的人力资源管理必须推陈出新，在传统的人力资源管理上结合自身的 实际情况选择更为适合自己的人力资源管理，这样才能更好管理企业，以实现企业的可持 续发展战略目标。第1章绪论1.1 本研究选题背景及意义改革开放4

11、0多年以来，在我国传统产业转型升级过程中，企业起到重要的推动作用, 并为国民经济平稳增长构筑起坚固的“保护伞”。而人力资源管理作为现代企业中最具管 理价值的管理体系，担负着组织人力资本增值和企业重大战略实现的使命，其运营过程悄 无声息的改变着企业整体经济效益与社会效益。人才是以第一资源已经成为企业乃至整个 社会的共识，发展要素在企业内部聚焦，加速了企业的发展壮大。而企业若要在激烈的市 场竞争中独当一面，根本在于积极发挥人才在企业管理中的核心驱动力，释放企业强大的 内生动力，充分调动企业职工岗位建功，切实负担推动企业转型升级的发展责任。鉴于此，本论文结合管理实际，紧紧围绕企业人力资源管理现状进行

12、分析，通过企业 在实际管理模式、管理中出现的问题，阐述企业应该如何贯彻落实新时代人力资源管理机 制，顺应现代人力资源总体发展趋势，通过正确的方式及途径开展各类人力资源管理活动, 促使企业运营管理环境的不断优化以及企业活力的持续增强，坚持把企业平稳发展作为首 要目标，保障企业在经济和社会两方面效益的双丰收。1.2 国内外文献综述人力资源管理就是最大限度的满足组织人力资源的需求；最大限度的开发和管理组织 内外的人力资源；维护与激励组织内外人力资源。简言之，最优秀的人力资源可以用最少 的人办最大的事，其中每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值的过程。由金圣才主编的企业人力资源管理中提出：人

13、力资源管理，是指能够推动整个经 济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。它具体诠释为根据企业发展策 略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置.，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、 考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。由张丽云主编的人力资源管理中认为：人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，是人力、物力经常保持最佳 比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主管能 动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。1.3 论文的主要

14、内容本文主要以上海璞康实业有限公司为案例，通过对公司内部的基本概况分析，发现公 司在人力资源管理方面的问题，例如公司人力资源管理的现状，公司在人力资源管理上存 在的问题，人力资源规划，招聘与选拔，员工培训及开发，绩效考核和薪酬管理等方面。 其次就发现的问题，公司已经采取或者应该采取何种解决对策，来提升公司在人力资源管 理，同时对这些对策是否有效进行深入分析解读。1.4 研究思路与采用的方法本文利用采实的方法对上海璞康实业有限公司进行分析解读，利用本身所在人力资源 部的身份，以人力资源管理者的身份，针对公司内部在人力资源管理方面所出现的问题， 以及待解决的问题进行分解说明，并提出个人建议。第2章

15、A公司人力资源管理现状分析2.1 A公司概况上海璞康有限公司成立于2004年11月，是一家专业从事国际、国内品牌代理及供应 链通路服务的公司。公司员工目前拥有员工200多名，柜面销售人员400多名，年销售额 过5亿。公司经过几年的发展，已经与林内、惠而浦、科勒曼、欧琳、美的、格力、海尔等国 内外知名品牌建立起了紧密的合作关系。同时，为了适应市场快速竞争的需要，通过努力, 公司搭建起了完善的组织架构，引入了先进的管理工具，从审批流到核销流都做到了电子 化的高效管理；成立了独立的售后服务公司，目前的售后服务人员超过100名；组建了专业的配送物流体系，在闵行区与宝山区拥有仓库面积超过11000平方。

16、依托于完善的销售体系，公司立足上海市场，与沪上多家3C卖场，商超连锁都保持 了良好的合作关系;并且在建材市场等二级渠道网点也建立了超过200家的中小合作商户; 为了更好地服务消费者，还经营了多家零售直营店铺；同时为了适应电子商务等新渠道的 迅猛发展,我们于2009年就成立了专门的电子商务专业团队，目前与京东商城、亚马逊、 一号店、易迅网、苏宁易购、国美在线、唯品会等知名B2c网站都有紧密的合作。并且有 专门的淘宝天猫商城的运营团队来对淘宝店铺进行专业运营；在电视购物领域，在上海东 方CJ购物平台，我们运营及代运营了多家国内外知名品牌，同时也通过资源整合，在外 围的江西风尚购、湖南快乐购、广州南

17、方购、四川星空购物等知名电视购物平台操作了多 家国内外知名品牌，取得了较好的业绩，赢得了较高的口碑。2. 2A公司人力资源管理现状描述本人2013年3月就职于上海璞康实业有限公司（以下简称璞康公司），最初的人力资 源管理是传统的人事管理，负责薪资核算、合同签订、员工关系以及招聘等一系列实务操 作，谈不上管理。璞康公司经营模式扩大，人力资源管理也逐步从传统的人事管理转变为 现代化的人力资源管理。璞康公司初创那几年，组织架构较为简单：总经办、经营管理部、财务部以及销售部。 人员管理模式也较为传统。后公司经营规模扩大，人力资源部裂变出来，成为独立的部门。 也有传统的人事管理逐步跟随潮流，采用现代化人

18、力资源管理。使用人力资源管理系统， 进行系统化人员管理。对公司领导层进行人力资源管理培训。对内部员工进行人力资源管 理理念灌输。人力资源部逐步按照模块划分，配备专业人员，以做到人得其职。2. 2.1人力资源规划人力资源管理部在璞康公司处于从属地位，尚未提升到战略高度，对公司战略支撑不 足。璞康公司领导层的重要关注点从来都是在经济效益上，以经济效益的变动来调整公司 的经营模式，对人力资源管理的态度一直保持着传统的人事行政观念，不了解何为人力资 源规划，也不要求人力资源部对公司的人力资源管理进行分析及预测，这一点组织架构上 体现。璞康公司最初的组织架构为直线制，结构比较简单，责任分明，命令一致。随

19、着公司 经营战略变化，规模增大，原来的直线制无法满足现在的人员管理。公司高级管理层便对 组织架构进行了调整改为职能制组织架构，能够适应公司规模扩大。但是这一变革妨碍了 必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。最终的结果就是导致璞康公司每年甚至更 短的时间内不断修改组织架构，并没有结合企业的发展阶段来制定合理的组织架构。这一 变化，在璞康公司经营模式由传统线下门店销售模式变为电商模式时，尤为突出。公司从 一种意义上来说属于创业摸索阶段，组织架构不宜设置过于臃肿，复杂。但是公司管理却 将部门裂变更多，人员分配更细，造成了流程割裂、办事效率极其低下。就像人小的时候, 如果穿过大的鞋，就会举步维艰，

20、怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑 的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。再者璞康公司的高层管理者并没有要求人力资源部参与公司的经营战略分析，也没有 要求人力资源部进行统筹的人力资源信息分析、需求预测、供给预测等方面去分析公司目 前经营模式下的人力资源规划需求。同时公司经营模式改变后也未曾更新人力资源管理规 章制度。2. 2. 2招聘与选拔对于招聘和在选拔人才，璞康公司对中层及以上领导采取的是“空降”；基层员工会 利用招聘平台，甚至是猎头公司。从目前情况来看，公司人员异动相当频繁。公司在下达招聘命令的时候，往往是根据 当前公司发展过程中或缺而临时做出的招募决定，更多的时候“因人设岗”

21、。因此公司会 存在多个类同岗位，是这也制约了公司发展的一个非常重要的因素。在选拔的时候，往往是人力资源部进行第一轮面试，然后通知用人部门进行第二场面 试，若能“完美沟通”，便可录取。在这个选拔的过程中，也不需要针对该岗位进行知识 测验等面试测试，完全依靠主观意识选择该应聘者是否适合本公司，本岗位。璞康公司的招聘与选拔的现状就是高层领导的一个想法或者一句话，就需要招募人 员。不需要经过深思熟虑，不用考虑公司目前的运营状况对人员配置的规划。人力资源部每天重复着“离职-招聘-入职”的模式，管理人员为了能够在经济效益上 得到更高发展，故而选择“以人试岗”的方式，不断的要求输入“新鲜血液”，但又不断 的

22、替换。2. 2. 3员工培训及开发璞康公司的培训以入职培训为主。主要是通过培训向新人介绍公司概况、管理规章等 相关制度。培训师为人力资源部人事专员，没有经过系统的培训，在入职培训的过程以PPT 讲述为主。在培训过程中，大家的状态也是属于心不在焉的，对于提出的问题，也没有人 能够愿意回复；在培训结束之后，人力资源部也未对参加培训人员进行回访，以及反馈分 析，也不会对培训前期、培训过程中、培训结束后做总结。至于培训前期的准备工作，如培训需求分析、培训去求调查，培训需求的实施等等， 是从来不考虑的。培训在璞康只是一个行为动作，这个必须要做，那就做，至于结果那是不重要的。2. 2. 4绩效考核绩效考核

23、可以说是人力资源管理中最为重要的一个环节。璞康公司先行的绩效考核分 两种：1、打分制；2、销售数据比例制。所谓打分制，就是依靠上级领导的主管臆断，结合员工在工作的表现，给予一定的分 数，0T00分不等。而绩效标准则是将工资分成基本工资和绩效工资。这种打分制完全取 决于评分人的心情和喜好，如果评分人对被评分人带有个人情感，都会影响到被评分人的 得分，绩效工资的多少，所以这是一个不公平的绩效考核。销售数据比例制，直接是由高层管理者定好的销售任务，分派各部，再由基层员工去 完成，这种考核制度看起来很公平，以销售数据为依据，绩效工资拿多拿少全看个人当月 销售任务完成度为主。但实际上这个销售任务是没有经

24、过数据分析，也没有分析该门店在 市场中的竞争力，全凭高层管理者屏心而定，员工必须接受。当月底清算绩效考核时，员 工到手的绩效工资或少或没有，这让员工心里诸多不快。2. 2. 5薪酬管理薪酬管理在璞康公司，如同绩效考核一般的混乱。在璞康公司，基层员工的工资都是比市场水平低很多，与岗位和个人能力不相符。中 层及以上员工呢，工资水又都超市场水平，与个人能力不匹配。加薪周期为1年-2年，薪酬幅度为200元-2000元不等。对于基层员工，周期一般为2年，幅度一般为最少200元-500元不等。中高层周期一般为1年，涨薪幅度为1000元 -2000元不等。这样的薪酬管理导致了很多人才流失，内部矛盾越演越烈。

25、璞康公司的薪酬管理没有经过市场调查、分析公司岗位所需人才的能力状况。几乎凭 借公司高层管理者的主观臆断做决定。同时员工对公司规章制度执行能力较差，对薪酬的 保密性极其低下，这也就导致工资的外泄，导致各员工之间的不满和矛盾。2. 3A公司人力资源管理存在问题分析2. 3.1人力资源规划人力资源规划是企业根据其战略目标，发展战略及内外部具有环境、以科学规范的方 法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为 企业的发展提供其所需要的员工，已完成企业发展目标的过程。人力资源规划的实质是促 进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展需求。

26、人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。一个不成熟的人力资源部，无法给公司带来好的人力资源规划。在璞康公司，人力资 源部并有发挥其在企业中的作用，始终做着一些简单的事情，缺乏战略意义的策略，在企 业发展中也未能提出相应的人力资源管理措施，从而一直被领导层轻视，被内部员工忽视。 人力资源部的领导也未从根本上了解人力资源规划的意义，不能进行有效的人力资源信息 分析，从人力资源数量、员工类别、员工素质、年龄结构、职位结构等多方面去探求现有 的人员是否与企业的业务量相匹配；员工业务序列和职能序列分析是否得当；员工年龄段 是日趋年轻化还是日趋老化；企业主管职位与非主管职位是否比例相当等等一系列问题。

27、只有人力资源信息分析清晰了，才能根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技 术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行人力资源需求预测，然后是人力资源供给预 测，最后达到人力资源供求平衡。2. 3. 2招聘与选拔职员乃是公司之本，核心之重。招聘与选拔在人力资源管理中也是非常重要的。招聘 与选拔分为四步：招聘计划与实施；招聘选拔、人员录用、人员配置与离职管理。璞康公司能够从2004年发展至今，除了业务项目众多以外，更多的是离不开员工的 努力。但是员工是否能够长久的留下也是要看公司的发展方向，以及公司管理的状况。最 近一年璞康公司入职人数达到300人，离职人数达到280几人。这个数字是相当壮观，

28、也 相当可怕。这也间接说明了璞康公司在招募与选拔的时候没有做好招聘计划、选拔分析，只是仅 仅的因岗配人，适合居之；而非能者居之。而高层的决议往往会影响到公司内部人员的 整体安排，再加上于个人价值观不断变化，更为核心的原因在于企业很难为员工发展提供 更高的福利以及更高的薪酬，还有更好的职业发展规划，最终导致企业人才流失情况非常 严重。璞康公司的人力资源部首先接到通知时，未实地了解该岗位的职能，岗位的人员特性, 仅以岗位简单的工作内容匹配相应的人员，在面试应聘者的时候，也未能做出相应的面试 管理，比如让面试者干等；或者是让面试者多轮回的复面。在面试之后，对待面试者的回 复也是未能做到及时有效。最后

29、在入职的时候，通常在面试者办完相应手续之后，丢给部 门负责人之后，便不在跟踪新员工的感受度，工作适应度，能力强度。2. 3. 3员工培训及开发企业为什么要培训，培训什么，不能由培训管理者凭空臆断。培训需求反应了企业要 求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训求。当企业出现一些问题， 只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。璞康公司最初是定期给员工或者销售人员做培训。对于员工的培训只要是针对新员工 入职培训，意在通过培训让新同事能够更快更明朗的了解公司的组织架构，部门职责；另 外还有就是部门培训，主要是让新人更为迅速的了解本部门的架构，以及自身的岗位职责。 销售

30、人员的培训对象主要针对线下门店导购，意在让导购更直面的了解公司的产品，方面 介绍给顾客。但是随着公司的发展，及组织架构的变化，培训也慢慢简化直至取消。新员 工不知道公司的整体架构，不知道各部之间的关联，更甚者只识本部门员工。而业务方面 的专业知识，也变得更简化，线下转为线上，没有过多的实体介绍，仅凭页面的产品介绍 让业务员了解本公司产品，产品知识的获取量也是显而易见的少。2. 3. 4绩效考核绩效管理是依据企业战略、通过目标分解、绩效评估并将评估结果用于企业的日常管 理活动周末呢，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方 式。绩效考核说白了就是为了促进公司发展，业绩提升

31、的一种管理手段。这个方案是要通 过分析、评估、实施等去完整的实施。璞康公司有着自己的绩效考核方案，分两种情况： 1、主观意识打分；2、销售数据打分。这两种方案的存在全凭高层管理者主观意识，然后 落实成文。随着公司经营模式的变革，所有的绩效均改为打分制，由评分人的主观意识打 分。这做法导致了部门内部、部门与部门之间的矛盾，甚至矛盾激化。打分制用于职能部门，由部门管理者主观打分，这种打分制只能说看部门管理者心情, 以及跟被考核者关系的好坏，这类考核如同虚设，仅仅是为了配合这个制度而考核；第二 种销售数据打分，是根据业务部门的销售数据进行数据打分，虽然基于一定数据公式，但 是多半也是根据部门管理者的

32、主管意识。这些如同摆设的绩效考核对员工无法起到激励作 业，也没让员工信服，公司用强硬的态度让员工接受如此的绩效考核，只会物极必反。2. 3. 5薪酬管理企业必须有薪酬管理的方式方法，才能有让员工更好投入工作的理由。员工都是为了 工资上班的，一切都是基于“钱如果没有合适薪资，没有合适调薪方案，会有多少员 工愿意为公司奋斗，创造呢？璞康公司用人一直以来秉持“用人为亲”的准则，只要是自己的心腹，薪资范围远远 高于其他人。这就引起了公司内部员工的矛盾和不满。虽说薪资是要求保密的，但是总有 不透风的墙。对于任劳任怨，努力工作的人来说，薪资提不上去，调薪的范畴也受到局限。 正所谓以能力定薪，多劳多得，在璞康则是以嘴定薪，能说多得。这就是璞康的薪酬管理, 这也就是为什么近一年璞康可以入职300人，离职280多人的原因。第3章A公司人力资源管理对策分析璞康公司从2004年发展至今，从最初对人力资源管理的重视，积极培养具有企业特