MBA人力资源管理学讲义——MBA资料文档.docx

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1、人力资源管理专业论今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO,成功申奥，挺进世界杯, 所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济 的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去, 注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶 颈” O要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本 企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为 基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训 与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。第一部分人力资源管理常见问题一、用

2、人观：1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等 同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在， 对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中 工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一 方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少, 找不到想找的人。2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好， 老板

3、说不行就不行。3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。4、片面性：非外企人员不要(其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、 主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点)、重智商轻情商、重能 力轻品德等。5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不 存在的人才。6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区(1)事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的 动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。(2)理论家：询问做事的信念和价值观，“你为

4、什么-，“你认为应该怎样 只得到事后合理化解释而非实际行为。(3)治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往 往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。(4)推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法 而非被面试者的做法或能不能做。、招聘新员工时发现很难确定用人的标准6、进行绩效考核时，发现没有根据岗 位确定考核的标准7、建立新薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。（二）信息收集者：工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管（检查与证 明）（三）工作分析信息内容：1、做什么：所要完成的工作活动是什么；这些活动会产生什么样的结果或产品; 任职者的

5、工作结果要达到什么样的标准。2、为什么：做这项工作的目的是什么；这项工作与组织中其他工作有什么联系, 对其他工作有何影响。3、用谁：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质；必须具备哪些知识和技 能；至少应接受过哪些教育和培训；至少应具备什么样的经验；在个性特征上应 具备哪些特点；在其他方面应具备什么样的条件。4、何时：哪些工作活动是有固定时间的，在什么时候做；哪些工作活动是每天 必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。5、在哪里：工作的自然环境（地点、温度、光线、噪音、安全条件等）；社会 环境（文化环境、工作群体人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境的 稳定性等）。6、为谁：工作要向

6、谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控 何人。7、如何做：从事工作活动的一般程序是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵 什么机器设备；工作中所涉及到的文件或记录有哪些；工作中应重点控制的环节 是哪些。（四）工作分析信息来源：书面资料、任职者的报告（访谈/工作日志和记录）、 同事的报告、直接的观察。（五）流程1、准备阶段：（1）确定工作分析的目标和侧重点：想解决什么问题，用途是什么，如果是才 建立组织目的是分解职能明确职责和关系，这时侧重点在于各个职位的工作职 责、权限和关联关系方面。如果工作分析的目的是为空缺的职位招聘雇员，侧重 点一方面是该职位的工作职责，另一方面是对任职者的要求

7、。如果是为了确定绩 效考核的标准，其侧重点在于衡量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成 每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。如果是为了确定薪酬体系, 则需采用一些定量的方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值。如 果关心定编定员，就需对每个岗位的工作量进行测算。（2）制定总体实施方案：工作分析的目的和意义；所需收集的信息内容；工作 分析项目组织形式与实施者；过程与步骤；时间和活动安排；方法的选择；界定 待分析的工作样本；所需的背景资料和配合工作；工作分析所提供的结果。（3）收集和分析有关的背景资料：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有 关整个组织的信息（组织机构图、工

8、作流程图、部门职能说明等）；现有的职位 说明或有关职位描述的信息。（4）确定所欲收集的信息：据目标和侧重点确定要收集哪些信息；据对现有资 料的研究，找出需重点调研的信息或需进一步澄清的信息；按照6W1H的内容 考虑需要收集的信息。（5）选择收集信息的方法：根据目标选择（如用于招聘时则选用关注任职者特 征的方法；关注薪酬体系时，选用定量的方法）；考虑所分析职位的不同特点（如 以操作设备为主，可用现场观察法；如使用开放式问卷，要求被调查者有一定的 书面表达能力）；考虑实际条件的限制。2、实施阶段：（1）与有关人员进行沟通：让参与人员了解工作分析的目的和意义（针对工作 而非评估表现、不是增加工作量，

9、而是通过职责分工的明确和效率的提高减轻大 家的工作负担），消除顾虑和压力，争取支持与合作；让其了解大致进行多长时 间，时间进度以做好工作安排；让其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。（2）制定具体的实施操作计划：时间表，时间段，每个人的个体职责和任务等。 （3）实际收集与分析工作信息：职务名称分析、工作内容分析（工作任务、责 任与权限、工作关系、工作量）、工作环境分析（自然环境、安全环境、社会环 境）、任职者必备条件（必备知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征）。 3、工作分析结果形成阶段：（1）与有关人员共同审查和确认工作信息：工作任职者和任职者的上级。（2）形成职务说明书4、应用与反

10、馈：（1）使用培训（招聘、确定工作目标和标准、考核、培训） （2）反馈与调整：定期核查（删除、简化、合并、改良、创新）五、工作分析结果（一）工作描述包括：1、工作识别：工作名称、工作身份（所属部门、直接上级职位、工作等 级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）；2、工作编号；3、 工作概要（工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标）；4、工作关系（受 谁监督、监督谁、可晋升的职位、可转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等）； 5、工作职责：工作活动内容（逐项说明工作活动内容与工作时间的百分比，按 重要性大小顺序列出工作任务）、工作权限（决策权限、监督权限、经费预算权 限）、工作

11、结果（绩效标准）；6、工作条件与工作环境：工作场所、工作环境 的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。（二）工作规范（应知、应会、工作实例）：任职者要胜任该项工作必须具备的 资格与条件。如：每分钟数据录入速度不少于60个字，精通拼写、词的用法和 英语语法。1、知识要求（精通/通晓/掌握/具有/懂得/了解）：最低学历、专门知识、政策法 规知识、管理知识、外语水平、相关知识2、能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动 能力、语言文字能力、业务实施能力3、经历要求4、职业道德要求（三）职务说明书1、职务概况：名称、编号、职务所属部门、职务等级、编写日

12、期等2、职务说明：职务范围（主要工作范围）、责任范围及工作要求（需完成的任 务、所用的材料及最终产品，需承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所 实施的监督）、职务目标（所要求达到的目标及提供的服务：数量、质量、时间 要求等）、机器设备及工具、工作条件与环境3、任职资料：基本资格与条件（受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关 工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等）编制时，语言应使用现在时态，每个句子应该以一主动动词开头，每个句子 必须反映一个目的，应选用专业词汇，如：分析、搜集、分解、监督等。1、定编定员：按劳动效率定员（生产任务）、按设备定员（机械操作）、按岗 位定员（电

13、工、门卫等）、按比例定员（服务性部门）、按组织机构、职责范围 和业务分工结合工作能力和技术水平定员（企业管理人员和工程技术人员）2、工作设计：工作任务特性调查-工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、建立员工-客户关系、 承担责任和控制、开通反馈渠道3、工作评估：评估的是“工作”而不是“人”，对“人”进行评估主要是通过人才素质测 评和绩效评估来实现；以职位、个人能力、绩效付酬。以工作的任务和责任、完成工作所需技能工作难度、工作对组织整体目标实 现的相对贡献大小、工作的环境和风险来设计工作评估方法量化程度、评价对象比较方法非量化评估、对 职位整体进行 评估量化的评估、对 职位要素进行 评估在职位与职位

14、之间进行比 较职位排序法因素比较法将职位与特定的级别标准 进行比较职位分类法要素计点法4、工作分析与绩效管理（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，根据职责确定产出从数量、质量、成本、时限、满意度方面进行评估工作职责工作产出组织大型宣传活动活动打印文件打印好的文件进行市场调查分析调查分析报告米购办公用品采购来的办公用品人员招聘招聘来的人员招贴画设计设计好的作品（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系：上级、同级、下级、内部与外部客 户（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式：如：独立性强、自由度高：最终结果；自由度低 终结果；工作结果需要较长时间才能表现出来，招聘与选拔、受控高：每一环节的

15、产出与最 绩效评估则采用较长的周期。招聘选拔是一个组织人力资源形成的关键，也是人力资源管理工作中许多其 他工作的前提。一、招聘选拔的基础（一）人力资源规划：根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提 供人力资源的过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当 的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的 需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需 要得到充分满足。1、人力资源需求预测：以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综 合考虑各种因素（

16、外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务 范围、财务预算等；人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未 来的人力资源数量、质量和时间等进行估计。* 方法：专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键 雇员数量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、 劳动定额法关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多 少什么样的员工）、薪酬预算2、人力资源供给预测影响因素：外部：经济、政策法规、资源供给量；内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工 的年龄和技能（如出现断层现象）* 方法：外部人力资源供给

17、预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人 员（企业近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应 聘者数量与质量如何）内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人 计戈U（二）工作分析what why who when where forwhom how* 职位说明书注意事项：以符合逻辑的顺序来组织工作职责：按照各项职责的重要程度和所花费任职者的 时间多少进行排列；清晰而简洁地陈述每一项职责；避免使用笼统含糊的语言（如 处理邮件）；应选取主要职责；表明各项职责出现频率（可通过完成各项职责的 时间所占的比重来表示）职位胜任特征分析（通过与任

18、职者及其主管交谈利用关键事件法发现、描述和 界定等级、评估）：专业技能、认知能力（如何分析和思考问题）、工作风格、 人际技能等，可通过面谈了解，如请应聘者讲讲他们在过去的工作中是如何与客 户打交道的以及如何管理项目的。二、招聘策略：我们需要招聘什么人；如何能够招聘到这些人；将以什么样的代 价招聘到这些人1、影响求职者接受一份工作的因素：替代性的工作机会：机会数量、机会的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司的名气 和声誉工作的吸引力：工作内容、工作环境条件、职位招聘活动：宣传推广效果、招聘者的行为2、吸引人才的因素：公司和职位的稳定性和安全感；公司身为行业的龙头

19、；公司有相对灵活的工作时 间；该工作的成就感很迅速很明显；工作和生活之间的平衡；有其他公司不具备 的挑战或机遇；出色的上司和同事；公司有宽敞舒适的办公环境；更大的责任和 权力；强调开放的沟通和以人为本的管理风格；一个学习性组织提供不断学习和 进步的机会；这份工作对社会的贡献；工作出色的得到承认和奖励，明确的业绩 评定和奖酬机制；有机会做你最擅长做的事情3、对录用人员和应聘者的调查是什么使你放弃了先前的工作；在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职； 你觉得我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方不好；在招聘过程中, 我们的哪些做法使你很失望，并差点儿放弃；能吸引你来我们公司的因素有哪些;

20、 应聘过程中，你觉得与你接触的人在哪些方面表现得好，哪些方面还有待改善。分析被本公司吸引的人的共性，再比较一下本公司员工的基本情况，找出原 因。三、招聘程序（一）用人部门与人力资源部的责任用人部门：根据业务计划制定招聘计划，提出招聘需求；草拟职位描述和任职资 格；对职位候选人的专业或技术水平进行判断；最终做出录用决策。人力资源部：帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；指导用人部门撰写职位描 述和任职资格；决定获取候选人的渠道和方法；与潜在的候选人联络；收集简历 和应聘材料；设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法；主持 实施评价程序；为用人部门的录用提供建议；与候选人确定工资；帮助被

21、录用人 员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；向未被录用的候选人表示感 谢并委婉地拒绝。（二）识别招聘需求 判断问题是否必须通过招聘人来解决，如：其他部门的调配；阶段性的工作可通 过加班解决；工作的重新设计；某些工作外包。如果确须招人，招聘正式员工还 是临时工。（三）准备工作职责与任职资格描述（四）获得招聘批准（五）选择招聘渠道和方法（六）获得候选人并进行简历筛选（七）选拔评价程序（A）讨论并做出初步录用决定（九）确定工资水平（十）入职体检（十一）正式录用决定和入职准备（十二）档案转移（十三）签订劳动合同四、内部招聘：内部晋升或岗位轮换1、建立完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职

22、位级别、职位的晋升轮 换关系，指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换。晋升和轮 换以任职资格为依据。2、在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。对目标完成情况进 行评定，对员工工作能力进行评估，了解员工个人职业发展规划。3、建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度，规定晋升与岗位轮换的条 件、范围、时间要求、流程等内容。4、建立接班人计划，对组织中重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候 选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。例：职位：候选人：当前绩效：优秀/良好/需要改进提升潜力：可以提升/需要进一步培训/有问题5、员工应聘内部职位必须经原任主管同意，应聘的条件也

23、应有一定的界定（工 作满一定时限，绩效评定达一定标准）内部推荐表推荐人信息姓名：员工号：所属部门：电话： 电子邮件:候选人信息:姓名： 性别： 年龄：联系方式：推荐人与候选人的关系：推荐职位：推荐原因：推荐人对候选人的评价：推荐人签名:日期： 年 月 日注：此表需连同候选人简历交到人力资源部。五、人员选拔评价（一）应注意问题：不是选最优秀的，而是选最合适的；要将候选人与评价标准 进行比较，而不是在候选人之间进行比较；尽量不要降低标准来录用人员。（二）评测工具：* 指标：信度（稳定性、可靠性）与效度（有效性）、难度与区分度、标准化与 常模（特定参照体系）、公平与效益常用测评工具：面试（其信度和效

24、度取决于如何来实施面试）、心理测验、评 价中心技术* 测评内容：能力因素（一般与特殊、现有与潜在）、个人风格因素（气质、性 格、行为风格）、动力因素（价值观、动机、兴趣）注意事项：确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件，密切相关；尽量选 择最有效而又经济的评价方法；设计好评价的程序（将容易识别出候选人明显的 必要能力不足的方法放在前面，将较为容易操作的方法放在前面，将费用较低的 方法放在前面；安排好参加选拔评价的人员和时间）六、选拔评价方法：面谈（一）面试前的准备：1、回顾职位说明书：主要职责、要求（知识、能力、经验、个性特点、职业兴 趣取向等）、工作中的汇报关系、环境因素、晋升

25、和发展机会、薪酬福利等。2、阅读应聘材料和简历（初步审查与发现有待询问的问题）浏览外观与行文；注意材料中空白的内容或省略的内容；注意与其所应聘职位或 行业相关的工作经历；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者 工作经历中时间上的间断或重叠；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关 性；注意被面试者对薪酬的要求3、电话筛选应聘者：判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试而非得出是否 聘用的决定，目的是筛选掉明显不符合要求的应聘者不是选拔胜任者。4、准备面试的时间和场地5、准备一些基本的问题，如：“你最喜欢/不喜欢你现在/最近的工作的地方是什 么？ ”“请你介绍一下你所做过的有关-的工作

26、，并说说你是怎样处理这些工作 的。”“在你当前/最近的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面，为什么？ ”“为什么你要从现在的公司辞职？ ”“你为什么要应聘我们这里的工作？ ”“你 在学校时最喜欢/不喜欢的课程是什么，为什么？ ”“你为什么选择学习这个专 业” “你觉得自己所学习的内容对你所应聘的工作能起到什么样的帮助？ ”“你 为从事这份工作做了哪些准备？ ”（二）如何做面试1、面试题目类型：*行为性面试：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要素；探测 行为样本；把握四个要素（情境、目标、行动、结果）让被面试者讲述一些关键的行为事例；这些问题要直接围绕与工作相关的关键胜 任能力来提问，

27、如一个职位要求比较多的作为团队成员进行工作，可问这些问题:“过去你有多少时间是作为团队的成员来工作的？ ”“请描述一次你作为团队成 员工作的经历。当时团队所要达成的目标是什么？ ”“当时你在团队中的角色是 什么？ ”“除了你之外，团队还有哪些成员？ ”“你和团队中其他成员的关系是 怎样的？ ”“请描述一下你们团队完成项目的过程”“你们的工作结果怎么样？ ”“在团队完成目标的过程中，你都做出了哪些贡献？ ”“你是否遇到过自己的建 议没有被采纳的情形，请就此举一个例子”方法：先用一个引导性的问题引发被面试者讲述一个重要的事例，然后根据回答 进行适当追问。常用方式有：“请描述一次在你过去的工作经历当

28、中 的经历” “请给我们举一个例子，说明一下 ” “请告诉我你的一次有关 的经历” “请 描述一件你感到印象最深刻的关于的事情”；再根据空缺职位的工作描述和 被面试者的背景资料所反映的信息针对职位各项工作职责设计问题，如：职责： 协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则”对应问 题为：“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作”“在你的组织中，薪酬提升的 依据是什么，你是怎样对这些依据做出判断的”“当你得到部门负责人给你的关 于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作”“你是否遇到过经过调 查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况，你是怎样与提出 建议的部门

29、经理沟通的” “你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况， 你是怎样处理这种情况的”*开放性的问题：构建行为性问题的基础如：当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎样做呢？-请你举一个例子, 说明一下你实际遇到的一个对你的回答不满意的客户，你当时是怎样做的。 其他问题如：“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是 怎样的”“你认为自己在工作中最大的优势是什么”“你是怎样管理你的下属的” “你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件”“你是怎样对待那些你不 感兴趣的课程的”等*假设性问题：对面试者思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格做 出判断如：如果一个员工不服从

30、你的命令，你会怎样做呢？假设你在众人面前做演讲， 他们提出了一些尖锐的你难以回答的问题，你会怎样做呢？*探索性问题：追问，围绕谁、什么、什么时候、怎样、为什么展开如：到目前为止，在你的职业生涯中，你感到最成功的事情是什么，为什么？你 已经讲了 ，那么接下去发生了什么？*封闭式问题：澄清或验证某些问题，如：你期望的工资是多少？你是否赞成加 班？2、面试的过程（1）关系建立阶段：创造轻松、友好的氛围，通常讨论一些与工作无关的问题 （2）导入阶段：问一些被面试者较熟悉的问题，如：介绍自己的经历、介绍自 己过去的工作、经验等。（3）核心阶段：要求被面试者讲述一些关于核心胜任力的事例。此阶段占整个 面试

31、比重为80%,并且整个面试的65%要用在基于关键胜任能力的问题上。通 过一个开放性问题引起一个话题，然后用行为性问题将话题集中在一个关键的行 为事例上，再用探索性问题追问，对于找不到合适的实例的问题则需使用一些假 设性的问题。（4）确认阶段：进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进 行确认，一般使用开放性问题，如：前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关 的人力资源政策，具体的讲，你自己到底做了哪些工作？（5）结束阶段：检查是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问。可 采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题，如：你能再举一些例子 证明你在方面的专业技能吗？3、面试技

32、巧：避免提出直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目（追问行为性问题， 举出实例）；避免问多项选择式的问题。如：“你的管理风格是什么样的，是X 理论的、Y理论的还是Z理论的？ ”改为：“请描述一下你的管理风格，并举例 说明你是怎样在工作中运用这些管理风格的？ ”七、选拔评价方法：心理测验（一）能力测验1、能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能 力、知觉速度与准确性2、特殊能力测验：如创造力测验，例：举出包含“三角形”的各种物品，举得 越多越好；列举一根针的用法；写一篇文章，包括以下词语：猎人、兔子、狐狸、 枪、金钥匙；在一张白纸上设计出公园的布局方案，在15分

33、钟内设计出越多的 方案越好。（二）个性测验八、人员选拔评价方法：评价中心一种综合性的人员测评方法，最突出的特点在于使用了情境性的测验方法对 被测评者的特定行为进行观察和评价，形式主要有：公文处理练习、无领导小组 讨论、角色扮演、撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等。（一）无领导小组讨论（48人）：给被评价者一个待解决的问题，给他们大约 一个小时，让他们展开讨论以解决这个问题。考察组织协调能力、领导能力、人 际交往能力、辩论说服能力、决策能力及自信心、进取心、责任感、灵活性、情 绪的稳定性、团队精神。类型：意见求同型、资源争夺型、团队作品型、两难式问题测评前，需确定清晰的测评要素和观察点，如

34、：对于沟通能力这一测评要素, 其观察点可以是清晰简洁的表达自己的意思；善于运用语音、语调、目光和手势; 在他人发言时认真倾听；强调自己的观点时有说服力。按照1-5分来打分，5分是非常好，1分是非常不好。评分表:评价要素被评价者沟通能力组织协调能 力计划性人际合作自信心分析能力（二）文件筐（公文处理练习）：考察计划能力、组织协调能力、判断能力、沟 通能力、决策能力、领导能力，被评价者将扮演某一领导者的角色，面对客户来 信、下级反映的问题、电话记录、通知、报告等作出系列决定。（三）模拟面谈：由助手扮演下属、客户、记者等与工作当中发生关系的角色, 提出问题、建议、反驳、拒绝要求等，以考察被评价者说服

35、能力、表达能力、处 理冲突的能力及思维的灵活性和敏捷性。（四）演讲：从语言表达、仪态举止、内容组织、解决问题针对性等方面考察分 析推理能力、语言表达能力及在压力下反应的能力。一般准备5分钟后正式演讲5分钟，常见题目有：竞选演说、发表观点、辩 论。（五）搜集事实（六）书面的案例分析（如：分析报告）（七）角色游戏九、员工的录用（一）做出初步录用决策定性：对各方面胜任特征进行描述性评价，列举主要优点和不足 定量：根据各胜任力重要性确定权重，打分评定 注：要留有注明录用优先次序的备选人名单（二）决定薪酬：据候选人的胜任力水平（标准：职位的基本要求）决定具体的 薪酬水平处在本职位薪酬范围内的什么档次（三

36、）通知未被录用的应聘者：最好用书面形式，注意内容和措辞（四）背景调查：学历学位、工作经历、有无不良记录（五）入职：从原公司辞职、档案转移、体检、个人档案建立、签订合同、领取 相应物品（六）入职培训（公司介绍、企业文化训练、制度、程序与工具使用）方式：讲授、讨论（如：新老交流）、参观、演练、活动、多媒体展示等绩效管理一、目的：1、定义和沟通对员工的期望2、提供给员工有关他们绩效的反馈3、改进员工的绩效4、将组织的目标与个人的目标联系起来5、提供对好的绩效表现的认可准则6、指导解决绩效问题7、使员工现有的工作能力得到提高8、使员工在未来的职位上得到发展9、提供与薪酬决策有关的信息10、识别培训的需

37、求11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来关键要素：关注与目标相关的工作职责及贡献和产出；开放沟通的行为持续贯穿 绩效管理活动的全过程（员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意 义和影响；期望员工完成的工作职责；员工的工作应该达到的标准；以何种方式 衡量绩效）；绩效评估之后必须伴随有绩效改进与提高的计划和行动 二、绩效管理的基础（一）目标管理：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视结果程序：预定目标（上下级共同商定）；重新审议组织结构和职责分工，明确目标 责任者和协调关系；确立下级的目标（明确组织规划和目标；分目标具体、量化, 便于评估；分清轻重缓急）；上级和

38、下级就实现各项目标所需条件和目标实现后 的奖惩达成协议并赋予资源配置权力；定期检查，通报进度，帮助解决困难；总 结评估可评估的目标与不可评估的目标不可评估可评估获得较高的利润在本年末实现利润15%提高生产部门的生产率在不增加费用和保持现有质量水平情况下本季 度生产率比上季度增长10%保证产品的质量产品抽查的不合格率低于千分之三主管人员增加与下属的沟 通主管人员每周与每项个下属人员沟通时间不少 于2个小时维持电脑网络系统的稳定 性由于技术问题网络中断次数每季度不超过1次， 每次能够在1小时内恢复正常（二）工作分析（5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果-你会一-，被面试者常会说一 些希望听

39、到的东西。8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基 础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去 找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。三、绩效管理1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理 过程中的一个有效的工具。4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工 作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草 文件的要求（格式、用词、字数等）。5、业绩标准不清

40、晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什 么程度是“超出本职位的工作要求”。6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程, 缺乏沟通、关注和认可。7、认为花费时间做记录是一种浪费。四、培训1、不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与 部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内 容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开 发、领导行为）。4、培训与个人发展、绩效联系

41、不紧密。第二部分专业知识人力资源规划根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任 务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过 程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数 量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面 最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满 足。一、人力资源计划过程：1、对职位的描述是绩效管理的基础进行有效的绩效管理必须有清晰的职位描述；职位的特点决定了评估所采用的方 式（由谁评估，多长一次，信息如何收集，何种形式评估）；职位描述是设定绩 效指标的基

42、础（对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，其工作可能 并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的 设定就更需要依据工作的核心职责）例：秘书的工作职责与关键绩效指标2、工作分析结果的使用：工作职责和任务；各项职责和任务所占的比重（确定 评估权重）；与组织内外其他部门和人员的关联关系工作职责关键绩效指标录入、打印文件错误率；时效性（规定时间内完成）；客户满 意度起草文件主管人员满意度；独立性（是否需主管修改和 指导安排旅程时效性和准确性；客户满意度安排会议会前准备是否周到；会议过程中突发问题的处 理3、收集职位描述信息的要领（1）准确使用描述行为的动词（不用：负

43、责、管理等动词）：规范方式为“动 词” + “宾语”，如：录入、打印文件；提供解决客户问题的建议（2）弄清工作行为的增值产出是什么，输出方向怎样。如秘书打印文件的产出 是准确无误的电子文件以及清晰的打印稿，输出对象是文件原稿提供者 三、关键绩效指标的设定1、定义：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。体现了 对组织目标有增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与 管理人员可进行工作期望、工作表现和未来发展等方向的沟通。即达到以下要求：关于团队以及团队成员的增值工作产出列表；针对每一项工作 产出的绩效指标和标准；各项增值产出的相对重要性等级；追踪个体或团队实际 表

44、现的方式，以便将个体实际表现与要求的绩效标准相对照。2、设定程序：（1）确定工作产出：（首先回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标）原则：增值产出、客户导向、结果优先（如最终结果难以确定，可采用过程中的 关键行为，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量）、设定权重（如总经 理秘书的工作中为总经理起草公文的重要性程度权重相对较高）工具：客户关系示意图（2）建立评估指标：1、指标类型：数量、质量、成本、时限2、原则：具体、可度量、可实现、现实（可证明、可观察）、有时限如：产品创新性：性能上提供对手没有的3种以上功能，至少设计3种以上不同 外观款式会议之前准备好一切设施：会议过程中无需为寻找或合理

45、必要设施使会议中 断避免使用“尽快”、“较快”等不清晰的时间概念。（3）设定评估标准：做得怎样，完成多少对于非数量化的绩效指标需回答：“客户期望被评估者做到什么程度？ ” 其中基本标准用于决定基本的绩效工资，而卓越标准不是人人可达到的用于决定额外的奖金、分红、职位的晋升等。方法：相关记录、取样抽查等（4）审核关键绩效指标审核要点：工作产出是否为最终产品（工作结果）；是否可证明和观察；多人评 估结果是否一致；指标总和是否可解释被评估者80%以上的工作目标；是否从客 户的角度来界定；是否可跟踪和监控；是否留下超越标准的空间常见问题问题举例解决或纠正方法错误的增值产 出对于一个为客户提供特 定服务的

46、被评估者，没有 任何工作产出表明客户 满意的结果是什么增加漏掉的增值产出；去掉与工 作目标不符合的工作产出将工作活动与 工作结果混淆参加的会议与某人的谈 话识别出这些活动的结果对组织 的增值贡献，并把这些贡献作为 增值产出工作的产出项 目过多列出了 15-20项的工作产 出合并同类项，把一些工作产出归 到一个更高层的类别绩效指标无法 被证明和评估评估工作的质量；与其他 个体或团队发生关系的 行为决定谁可以对该项工作结果进 行判断；识别出评估者做出判断 的关键因素列举出评估者通过 观察到哪些行为来说明绩效达 到期望的标准评估指标不够 全面对某项工作产出可以从 质量、数量和时限几个方 面进行衡量，

47、而在关键绩 效指标中仅仅给予出了 数量标准，如“发展客户 的数量”设定针对各个方面的全面的绩 效指标对绩效指标的 跟踪和监控耗 时过多在电话铃声响第三次之 前接听电话；正确回答客 户问题的比率采用抽查的方法跟踪被评估者 的行为；如果跟踪“正确率”比 较困难，可跟踪“错误率”绩效标准缺乏 超越的空间绩效标准中使用“零错误 率”、100%、“从不”、 “总是”、“所有”等如果100%正确的绩效标准确实 必须达到，那么可保留；如果并 非必须达到可修改标准以留下 超越空间四、绩效管理的过程（一）绩效计划1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么；达成目标的结果是怎样的； 这些结果可从哪些方面去衡量，评判好坏的标准是什么；从何处获得关于员工工 作结果的信息；员工的各项工作目标的权重如何绩效目标计划表格式：受约人：职位：直接主管：绩效期间： 至受约人签字：主管签字：工作目 标主要产 出完成期 限衡里:林准评估来 源所占权 重时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效 评估以变更后的绩效计划为准。2、绩效计划是一个双向沟通的过程管理者向