兽用疫苗市场前景分析.docx
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1、兽用疫苗市场前景分析一、我国兽药市场发展情况随着我国养殖业的快速发展,规模化、集约化程度不断提升,我 国兽药产业取得了长足进步,近年来我国兽药产业进入稳步发展的轨 道,行业监管体系不断完善、企业规模不断扩大、研发能力不断提升, 在保障畜牧业健康可持续发展中发挥了重要作用。2010年至2020年, 我国兽药产业销售额由266亿元增长至621亿元,年均复合增长率为 8. 86%,整体呈稳步增长态势。我国兽药市场集中度相对较低,行业内主要企业产销规模与国际 知名大型企业相比存在较大差距。截至2020年末,我国大陆地区兽药 生产企业约1, 600家,其中年销售额2亿元以下的中小企业数量超过 1, 50
2、0家,年销售额2亿元(含)以上的大型企业仅77家,市场整体 较为分散。从产品类型来看,兽用疫苗的市场集中度高于兽用原料药、 兽用中药和兽用化药,2016年至2020年,兽用疫苗市场前十名企业集 中度均超过50%;兽用中药市场前十名企业集中度由13. 87%增加至 22. 92%,在所有产品类型中整体提升速度最快。二、兽用疫苗行业景气度疫苗免疫是预防和控制畜禽传染病最有效、最经济的策略之一, 近年来随着我国养殖业规模化水平逐渐提高、养殖户防疫意识逐步加备、分步骤地开展各种关系营销活动,把企业领导者从烦琐事务中解 脱出来,使各职能部门和机构各司其职,协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部
3、门之间、企业与外部 环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是:收集信息资料, 充当企业的耳目;综合评价各职能部门的决策活动,充当企业的决策 参谋;协调内部关系,增强企业的凝聚力;向公众输送信息,沟通企 业与公众之间的理解和信任。(二)资源配置(1)人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换,以多种方式促 进企业内部关系的建立;另一方面从内部提升经理,可以加强企业观 念并使其具有长远眼光。(2)信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中,以多种方 式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多 种知识与技能的人才的关系;制定政策或提供帮助以削减信息超载, 提高电子邮件和语音信箱系
4、统的工作效率;建立“知识库”或“回复 网络”,并入更庞大的信息系统;组成临时“虚拟小组”,以完成自 己或客户的交流项目。(三)文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难,使工作关系难以沟 通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通,必须克服不同文化 规范带来的交流障碍。文化的整合,是关系双方能否真正协调运作的 关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活,它能使合作双方共同 有效地工作,并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式,不同企业 有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发 挥个性及承担风险;而成本领先的企业文化,则可能是节俭、纪律及 注
5、重细节。如果关系双方的文化相适应,将能强有力地巩固企业与各 子市场系统的关系并建立竞争优势。九、客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获 得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客 户关系管理实现客户关系差异,通过满足客户需求和帮助客户获利来 留住客户,提升客户价值,使客户关系管理成为企业的核心竞争力。 由于科学技术高度发达且快速普及,同类企业之间产品同质化日趋严 重;由于企业间在营销策略上相互模仿,同类产品的不同品牌之间在 营销策略上也难以形成显著差异,
6、造成客户转换成本低,转换行为就 会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略 并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和 质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度,实现相互信任和愉快合作, 在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。 传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象,是企 业外部的组织而非内部的成员;传统的企业管理仅仅局限于企业内部 人、财、物的管理,并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管 理理论将外部的客户视同企业内部的成员,将“管理”对象从企业内 部的人、财、物扩大到了外
7、部的客户,要求客户关系管理人员要像了 解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源,像管理企业内部的 人、财、物资源一样管理客户资源。十、价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚,要求企业创造更多的顾客感知 价值。为此,企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部 门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链 的工作,达到顾客与企业利益最大化。(一)企业价值链所谓企业价值链,是指企业创造价值互不相同,但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一 个环节。价值链可分为两大部分:下部为企业基本增值活动,即“生产经 营环节”,包括材料供应、生产加工、成品储运
8、、市场销售、售后服 务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动,包括基础结构与组 织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活 动发生在所有基本活动的全过程中。其中,科学技术开发既包括生产 技术,也包括非生产性技术,如决策技术、信息技术、计划技术等; 采购管理既包括原材料投入,也包括其他资源,如外聘的咨询、广告 策划、市场调研、信息系统设计等;人力资源管理同样存在于所有部 门;企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好 坏,会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响 程度并不相同。一般地说,上游环
9、节经济活动的中心是创造产品价值, 与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值,成败优 劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求,检查每项价值创造活动的成本和经营状况,寻求改进措施,并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下,企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业 财务部门可能会设计一个复杂的程序,花很长时间审核潜在顾客的信 用,以免发生坏账,其结果是顾客等待,企业销售部门绩效受到影响。 各个部门高筑壁垒,是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题,关键是要加强核心业务流程管理,使各有关职 能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。(1
10、)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品 等各种活动,要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。(2)存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动,以使 原材料、中间产品和制成品实现充分供给,避免因库存量过大而导致 成本增大。(3)订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及 收取货款所涉及的全部活动。(4)顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事 人(部门),并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活 动。(二)供销价值链将企业价值链向外延伸,就会形成一个由供应商、分销商和最终 顾客组成的价值链,我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意,需
11、要供销价值链成员的共同努力。因此, 许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作,以改善整个系统的绩 效,提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累,企业之间的合作正在不断加 强。过去,企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象; 现在,它们开始仔细选择伙伴,制定互利战略,锻造更加高效的供销 价值链,以形成更强的团队竞争能力,赢得更多的市场份额和利润。(三)价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中,并不是每一个环节都 创造价值。企业所创造的价值,实际上往往集中于企业价值链上某些 特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的 战略环节。经济学垄断优势原理表明:在充
12、分竞争市场,竞争者只能得到平 均利润;如果超额利润能长期存在,则一定存在某种由垄断优势引起 的“进入壁垒”,阻止其他企业进入。价值链理论认为,行业的垄断 优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节,即 战略环节,也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术,或是人事管理等,视不同行业 而异。一般地说,高档时装行业的战略环节是设计能力,餐饮业是地 点选择,烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势,关键在于保持其价值链战略环节的垄断优 势,而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环 节紧紧控制在企业内部,而将一些非战略性活动
13、通过合作外包出去。 这样,企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节,增强垄断优势,又 利用市场降低了成本,提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作,相互“借力”,共同锻造高绩 效的顾客价值网络,也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如,人 们涌向全球24500家麦当劳餐馆,并不一定是因为他们喜欢其汉堡包, 而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功,在于它提供了被称之为 QSCV (质量、服务、清洁、价值)的高标准,并出色地协调了整个系 统,使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作,而且与它们 共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式,既可以垄断关键性原材料、关键 性人才,
14、也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能 竞争的行业(广告业、表演业、体育专业,等),需要垄断若干关键 人才;在依靠产品特色竞争的行业,其垄断优势来自关键技术或原料配方(如可口可乐的原浆配方,麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料 配方);在高科,技行业,垄断优势通常来自对若干关键性生产技术 的垄断。十一、目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场,或打算满足的、具有某种需求的顾客群体,对市场进行细分之后,企业面对许多不同的子市场, 就要进行恰当的评价,结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战 略(一)目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场,不进行细分
15、,用一种产 品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不 同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发,强调需求的共性,漠 视需求的差异,因此企业为整体市场生产标准化产品,并实行无差异 的市场营销战略。从20世纪初开始,美国福特公司仅靠着T型车款车 型和一种颜色(黑色)占领了美国市场,至1914年时,福特汽车已经 占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产,大量销售 的产品导向时代,企业多数采用无差异性营销战略经营,实行无差异 战略的另一种思想是企业经过市场调查,认为某些特定产品的需求大致相同或较少差异,比如食盐,因此可以采用大致相同的市场营销策 略,从这个意义上讲,它符合
16、现代市场营销理念。采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生 产、销售,必然降低产品单位成本;无差异的广告宣传可以减少促销 费用;不进行市场细分,相应减少了市场调研、产品研制与开发以及 制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。但是,无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的,因 为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次,某种产品或品牌受到市场 普遍欢迎的情况很少,即便一时能赢得某一市场,如果竞争企业都如 此仿照,就会造成市场上某个局部竞争非常激烈,而其他部分的需求 却未得到满足,例如20世纪70年代以前,美国一大汽车公司都坚信 美国人喜欢大型豪华的轿车,共同追求这一大的目
17、标市场,采用无差 异性市场营销战略70年代能源危机发生之后,需求发生了变化,消费 者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车,而美国三大汽车公司都 没有意识到这种变化,更没有适当地调整营销战略,致使大轿车市场 竞争“白热化”,而小型轿车市场却被忽略,日本汽车公司在这种情 况下乘虚而入。2、差异性营销战略差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同 的细分市场,然后根据企业的资源及营销实力,分别为各个细分市场 制定不同的市场营销组合。或者说,企业多个营销组合共同发展,不 同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性市场营销战略的最大优点,是有针对性地满足具有不 同特征的顾客群,提高产品的
18、竞争能力。以保洁公司为例,作为世界 最大的消费品公司之一,其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出 了相应品牌。但是,这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣 传的扩大化与多样化,致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性 营销战略的优势,基本上也是差异性市场战略的劣势,只有能在总量 上扩大销售才有意义。因此,企业在市场营销中有时需要“反细分” 或“扩大顾客的基数”,作为对差异性营销战略的补充和完善。3、集中性市场战略集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后,只选择其 中一个或少数细分市场为目标市场,开发相应的市场营销组合,实行 集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场,或几
19、 个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成 的目标市场上占有较小的份额,而要在少数或较小的目标市场上得到 较大的市场份额。强对动物疫病的重视程度提高,我国兽用疫苗市场保持较好的发展态 势。2018年、2019年和2020年我国兽用疫苗市场规模分别为132. 92 亿元、118. 36亿元、162. 36亿元。从应用的动物角度来看,猪、禽用疫苗占据了主要的市场份额, 2020年市场占比约87%,与2019年基本持平。2018年8月以来,我国爆发非洲猪瘟疫情并在全国蔓延,该疫病 目前尚无有效的预防或治疗手段,主要采取扑杀深埋等措施对发病猪 群进行处理。受疫情影响,2019年我国
20、生猪出栏量及年末存栏量分别 较2018年下滑22%和28%,养殖场在一定程度上也减少了基础疫苗免 疫以降低接触频率,猪用疫苗市场规模有所下降,2019年市场规模 40. 62亿元,较2018年下降31. 40%,猪用疫苗短期内受非洲猪瘟疫 情影响较大。2020年我国非洲猪瘟疫情发生强度明显下降,关键环节 病毒污染情况得到改善,生猪生产恢复势头良好,且规模化养殖水平 进一步提升,2020年末我国生猪存栏量已经恢复到2017年末的90%以 上,2020年我国猪用疫苗市场规模69. 23亿元,较2019年增长 70. 43%,市场规模增长迅速,未来发展前景良好。2018年以来我国家禽产品价格持续上涨
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- 疫苗 市场前景 分析
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