管理咨询 第7章 财务管理咨询.ppt

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1、第第7章章财务管理咨询财务管理咨询7.1 财务管理咨询及其现实意义财务管理咨询及其现实意义7.1.1 财务管理的本质及其咨询诉求财务管理的本质及其咨询诉求1.财务管理的本质财务管理的本质 财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的资金运动和财务关系而产生的，是利用价值形资金运动和财务关系而产生的，是利用价值形式对企业再生产过程进行管理的一种经济管理式对企业再生产过程进行管理的一种经济管理工作。其根本任务在于以财权的合理配置为基工作。其根本任务在于以财权的合理配置为基础，通过对资金运动过程的科学规划与控制，础，通过对资金运动过程的科学规划与控制，以及对财务关

2、系的有效协调，高效率地实现企以及对财务关系的有效协调，高效率地实现企业价值增值的目标。业价值增值的目标。7.1.1 财务管理的本质及其咨询诉求财务管理的本质及其咨询诉求2.财务管理实践对咨询的现实诉求财务管理实践对咨询的现实诉求7.1.2 财务管理咨询及其意义1.财务管理咨询的含义（1）咨询的主体是财务管理专家。（2）咨询的对象是财务管理工作及其结果（3）咨询的依据是财务管理现状及财务管理内在规律（4）发挥的是专家建议的作用。（5）咨询的目的在于在理顺财务关系的基础上，实现财务资源的有效整合 2.财务管理咨询的特点（1）复杂性。（2）综合性。（3）系统性。（4）保密性。7.1.3 开展财务管理

3、咨询的现实意义 1.客观认识和评价自身的财务管理工作 2.更新财务管理观念 3.增强财务管理的科学性和有效性 4.解决现实的财务管理问题 5.理顺棘手的内部财务关系 7.2企业财务管理工作的主要内容 7.2.1 财务管理基础建设财务管理基础建设 1.财务管理体制建设财务管理体制建设 2.财务管理机构建设财务管理机构建设 3.财务管理制度建设财务管理制度建设 7.2.2 财务预测与计划财务预测与计划 7.2.3 资金融通与运筹资金融通与运筹 7.2.4 资金投放与回收资金投放与回收 7.2.5 成本规划与控制成本规划与控制 7.2.6 财务分析与评价财务分析与评价 7.3企业财务管理实践中常见的

4、问题 7.3.1 财务管理基础不健全财务管理基础不健全主要表现为：主要表现为：（1）财务管理体制不科学。）财务管理体制不科学。（2）财务管理机构设置不合理。）财务管理机构设置不合理。（3）财务管理流程不科学、财务管理制度不）财务管理流程不科学、财务管理制度不健全健全 7.3.2 预算管理机制不科学预算管理机制不科学（1）预算管理先天不受重视。）预算管理先天不受重视。（2）预算体系不健全。）预算体系不健全。（3）预算组织不科学。）预算组织不科学。（4）预算缺乏战略导向功能。）预算缺乏战略导向功能。（5）预算编制过程不合理。）预算编制过程不合理。（6）预算考核机制欠科学。）预算考核机制欠科学。7.

5、3.3 资金管理效果不理想资金管理效果不理想主要表现为：主要表现为：（1）资金融通不得力）资金融通不得力（2）资金配置不科学）资金配置不科学（3）资金缺乏统筹规划、科学运筹。）资金缺乏统筹规划、科学运筹。7.3.4 项目投资管理欠科学项目投资管理欠科学（1）项目可行性研究实质上不受重视。）项目可行性研究实质上不受重视。（2）项目可行性论证工作开展不理想）项目可行性论证工作开展不理想（3）项目决策组织及程序不科学）项目决策组织及程序不科学（4）项目投资缺乏过程管理）项目投资缺乏过程管理 7.3.5 财务分析评价不深入财务分析评价不深入（1）财务分析不受重视）财务分析不受重视（2）财务分析方法欠科

6、学）财务分析方法欠科学（3）财务分析功能发挥不全面。）财务分析功能发挥不全面。7.3.6 成本费用控制缺策划成本费用控制缺策划主要表现为：主要表现为：（1）成本控制观念落后）成本控制观念落后（2）成本控制缺乏依据。）成本控制缺乏依据。（3）成本控制方法欠科学，）成本控制方法欠科学，（4）成本控制缺乏整体规划。）成本控制缺乏整体规划。7.3.7 管理决策支持不到位管理决策支持不到位（1）高管人员财务观念落后。）高管人员财务观念落后。（2）财务人员参与重大决策力度不足。）财务人员参与重大决策力度不足。（3）财务人员决策支持能力有限。）财务人员决策支持能力有限。7.4企业财务管理咨询程序企业财务管理

7、咨询程序7.4.1 财务管理现状扫描财务管理现状扫描（1）企业业务领域及特点调查。）企业业务领域及特点调查。（2）企业组织形式及组织机构调查。）企业组织形式及组织机构调查。（3）企业财务管理观念调查。）企业财务管理观念调查。（4）企业财务组织及分工调查。）企业财务组织及分工调查。（5）企业财务管理体制调查。）企业财务管理体制调查。（6）企业战略及财务战略调查。）企业战略及财务战略调查。（7）企业财务流程调查。）企业财务流程调查。（8）企业财务制度调查。）企业财务制度调查。（9）企业财务状况调查。）企业财务状况调查。财务管理现状扫描财务管理现状扫描业务领域及特点调查组织形式及机构调查财务管理观念

8、调查财务组织及分工调查财务管理体制调查战略及财务战略调查财务流程调查财务状况调查财务管理问题诊断财务管理问题诊断财务状况分析诊断财务制度分析诊断财务流程分析诊断财务管理基础诊断财务管理改进方案设计财务管理改进方案设计财务管理改进方案框架设计财务管理体制设计财务管理流程规划与设计财务管理制度设计改进方案宣讲与培训改进方案宣讲与培训确定方案宣讲时机明确方案培训范围确定方案培训形式意见收集与方案完善改进方案实施与跟踪改进方案实施与跟踪指导方案具体实施方案实施过程跟踪方案再修正与完善财务管理财务管理外部环境外部环境图71 财务管理咨询一般程序项目接洽阶段项目接洽阶段项目准备阶段项目准备阶段项目实施阶段

9、项目实施阶段7.4.2 财务管理问题诊断财务管理问题诊断（1）从财务状况分析诊断入手发现财务管理）从财务状况分析诊断入手发现财务管理存在的问题。存在的问题。（2）从财务流程及制度的适应性诊断入手寻）从财务流程及制度的适应性诊断入手寻找病因及潜在隐患。找病因及潜在隐患。（3）从财务管理基础、财务管理机制及其与）从财务管理基础、财务管理机制及其与环境的适应性诊断入手探求财务管理弊病根源。环境的适应性诊断入手探求财务管理弊病根源。7.4.3 财务管理改进方案设计财务管理改进方案设计（1）财务管理改进方案框架设计。）财务管理改进方案框架设计。（2）财务管理体制设计。）财务管理体制设计。（3）财务管理流

10、程规划与设计。）财务管理流程规划与设计。（4）财务管理制度设计。）财务管理制度设计。7.4.4 财务管理改进方案宣讲与培训财务管理改进方案宣讲与培训（1）确定方案宣讲时机。）确定方案宣讲时机。（2）明确方案培训范围。）明确方案培训范围。（3）确定方案培训形式。）确定方案培训形式。（4）意见收集与方案完善。）意见收集与方案完善。7.4.5 财务管理改进方案实施与跟踪财务管理改进方案实施与跟踪（1）指导方案实施。）指导方案实施。（2）方案实施过程跟踪。）方案实施过程跟踪。（3）方案再修正与完善。）方案再修正与完善。7.5企业财务管理咨询方法企业财务管理咨询方法 7.5.1 财务战略咨询方法财务战略

11、咨询方法1.财务战略咨询的必要性财务战略咨询的必要性 2.财务战略咨询的基本信息依据财务战略咨询的基本信息依据（1）外部信息：）外部信息：（2）内部信息：）内部信息：3.财务战略咨询的着眼点财务战略咨询的着眼点（1）企业是否结合总体战略在财务上制定了）企业是否结合总体战略在财务上制定了长远的规划和策略；长远的规划和策略；（2）企业财务战略的制定是否充分考虑了来）企业财务战略的制定是否充分考虑了来自内外部理财环境因素的约束与契机；自内外部理财环境因素的约束与契机；（3）企业财务战略的制定是否充分考虑了与）企业财务战略的制定是否充分考虑了与总体战略的配合性，是否能够有效地支持企业总体战略的配合性，

12、是否能够有效地支持企业总体战略的实施和战略目标的实现；总体战略的实施和战略目标的实现；（4）企业财务战略方案是否符合财务管理的）企业财务战略方案是否符合财务管理的一般规律；一般规律；（5）企业财务战略目标的确立是否立足于企）企业财务战略目标的确立是否立足于企业现实；业现实；（6）企业财务战略举措是否切合企业实际，）企业财务战略举措是否切合企业实际，是否具有可行性；是否具有可行性；（7）企业财务战略是否被充分理解；）企业财务战略是否被充分理解；（8）相关部门和人员在理财实践中是否有效）相关部门和人员在理财实践中是否有效地落实战略举措；地落实战略举措；（9）战略部署的阶段性目标实现程度等。）战略部

13、署的阶段性目标实现程度等。4.可供选择的财务战略类型可供选择的财务战略类型表表71 常见的企业财务战略类型对照表常见的企业财务战略类型对照表项项目目防御型防御型财务战财务战略略进进攻型攻型财务战财务战略略战战略特征略特征收收缩缩与退出与退出扩扩大与大与扩张扩张战战略略选择选择维维持持战战略（行略（行业领业领先地位先地位稳稳固、固、资资金金实实力力强强）收收缩战缩战略（渠道伙伴略（渠道伙伴稳稳定、核心定、核心竞竞争力明争力明显显）转转移移战战略（原略（原业务优势业务优势不明不明显显，但有，但有转转型机会）型机会）退出退出战战略（原略（原业务发业务发展不下去，没有展不下去，没有转转型机会）型机会）

14、规规模模扩扩大大战战略（核心略（核心优势优势明明显显，追求，追求规规模效模效应应）多元化多元化扩张战扩张战略（横向多元化略（横向多元化寻寻求机会、分散求机会、分散风险风险；纵纵向多元化建立向多元化建立产业链优势产业链优势地位）地位）资资本本经营战经营战略（略（产权经营产权经营配合配合扩扩大与大与扩张战扩张战略；略；产权经营产权经营追求追求资资本收益）本收益）战战略略举举措措集中集中优质资优质资源于核心源于核心业务业务，实实行行紧缩紧缩、谨谨慎的慎的投投资资政策，政策，处处理多余理多余资产资产实实施施严严格的格的预预算管理，控制算管理，控制现现金支出，金支出，实实施施现现销为销为主的主的销销售政

15、策售政策加加强强应应收款管理，收款管理，严严格格赊销赊销政策，提高信用政策，提高信用标标准，及准，及时处时处理坏理坏账账严严格的格的库库存管理，存管理，谨谨慎的采慎的采购购政策，及政策，及时时清理清理库库存物存物资资压缩压缩期期间费间费用，用，严严格成本格成本预预算，挖掘成本潜力算，挖掘成本潜力将将资资金筹措作金筹措作为财务为财务管理首要工作之一，以管理首要工作之一，以满满足足扩张扩张（大）的需要；增（大）的需要；增发证发证券，券，获获取取资资金金寻寻求新的求新的业务业务增增长长点，点，扩扩大大经营资经营资本投本投资资和金和金融融资资本投本投资规资规模模实实施施积积极信用政策，适当降低信用极信

16、用政策，适当降低信用标标准、准、扩扩大大赊销赊销范范围围以争取更大的市以争取更大的市场场空空间间扩扩大采大采购规购规模以模以满满足足经营规经营规模模扩扩大的需要大的需要实实施施积积极的成本管理策略，注重成本的极的成本管理策略，注重成本的长长期效期效应应；挖掘成本潜力，提高成本；挖掘成本潜力，提高成本竞竞争争优势优势战战略性略性产权产权投投资资增加增加适用适用环环境境宏宏观环观环境：社会境：社会经济进经济进入衰退入衰退阶阶段，国家政策段，国家政策不不稳稳定、政局及社会定、政局及社会动荡动荡等等导导致致经济经济低迷低迷中中观环观环境：行境：行业业管理混乱，行管理混乱，行业营业额业营业额及利及利润润

17、率整体下降，行率整体下降，行业进业进入衰退期入衰退期微微观环观环境：境：营业额营业额下降，利下降，利润润率降低，股价下率降低，股价下跌，融跌，融资资困困难难，现现金流金流转举转举步步维艰维艰宏宏观环观环境：社会境：社会经济经济繁荣繁荣阶阶段，国家政策段，国家政策稳稳定、定、政局及社会秩序政局及社会秩序稳稳定，定，经济经济形形势势看好看好中中观环观环境：行境：行业业在社会在社会经济经济中地位中地位稳稳定，行定，行业业竞竞争有序，行争有序，行业营业额业营业额及利及利润润率率稳稳定，行定，行业业进进入成熟期入成熟期微微观环观环境：行境：行业业内地位内地位稳稳定，定，营业额营业额增增长长，利，利润润率

18、率稳稳定，股价定，股价稳稳中有升，融中有升，融资资便利，便利，现现金金流流转顺畅转顺畅7.5.2 财务状况诊断法财务状况诊断法1.财务状况诊断的作用财务状况诊断的作用 2.财务状况诊断的信息基础财务状况诊断的信息基础在开展企业财务状况诊断工作之前，一般需要搜集以在开展企业财务状况诊断工作之前，一般需要搜集以下有关信息：下有关信息：（1）行业协会公告或同行业竞争对手财务报告；）行业协会公告或同行业竞争对手财务报告；（2）企业战略目标及战略规划文件、财务战略规划）企业战略目标及战略规划文件、财务战略规划文件；文件；（3）企业历史（至少前三年）财务数据；）企业历史（至少前三年）财务数据；（4）企业财

19、务报告及内部管理报表；）企业财务报告及内部管理报表；（5）企业预决算文件资料；）企业预决算文件资料；（6）企业会计核算资料（根据需要确定具体资料内）企业会计核算资料（根据需要确定具体资料内容）等。容）等。3.财务状况诊断的着眼点财务状况诊断的着眼点（1）于业务特点、业务规模和组织形式而言，）于业务特点、业务规模和组织形式而言，企业财务结构是否合理。企业财务结构是否合理。（2）企业现有资产（金）利用效率如何。）企业现有资产（金）利用效率如何。（3）企业收益能力如何。）企业收益能力如何。（4）企业积累发展能力如何。）企业积累发展能力如何。（5）企业财务安全性如何。）企业财务安全性如何。（6）企业综

20、合财务状况健康程度如何。）企业综合财务状况健康程度如何。（7）企业经营成果与预算目标相比是否存在）企业经营成果与预算目标相比是否存在差距，是正差还是负差。差距，是正差还是负差。（8）企业主营业务开展及资源配置是否有效）企业主营业务开展及资源配置是否有效地支持了总体战略和财务战略。地支持了总体战略和财务战略。（9）与行业对手相比的财务状况差距等。）与行业对手相比的财务状况差距等。4.财务状况诊断的具体方法财务状况诊断的具体方法（1）比较诊断法）比较诊断法（2）比率诊断法）比率诊断法 结构比率诊断法结构比率诊断法 因果比率诊断法因果比率诊断法 配合比率诊断法配合比率诊断法 趋势比率诊断法趋势比率诊

21、断法 达标比率诊断法达标比率诊断法（3）综合诊断法）综合诊断法 杜邦体系诊断法杜邦体系诊断法 雷达图诊断法雷达图诊断法资产净利率权益乘数权益净利率销售净利率总资产周转率净利润销售收入总资产销售收入成本费用税金销售收入非流动资产流动资产短期证券存货货币资金应收和预付款长期投资其他资产固定资产无形资产销售成本利息费用销售费用管理费用税金图图7 72 2 杜邦体系诊断原理图杜邦体系诊断原理图7.5.3 财务管理体制咨询方法财务管理体制咨询方法1.财务管理体制咨询的意义财务管理体制咨询的意义 2.财务管理体制咨询的信息基础财务管理体制咨询的信息基础（1）企业战略目标及规划；）企业战略目标及规划；（2）

22、企业所处行业及业务特点；）企业所处行业及业务特点；（3）企业组织形式及组织架构；）企业组织形式及组织架构；（4）企业现有的经营模式及其特点；）企业现有的经营模式及其特点；（5）企业各分支机构和部门的业务属性及特）企业各分支机构和部门的业务属性及特点；点；（6）目前企业财权在各层级间配置情况，各）目前企业财权在各层级间配置情况，各相应层级的权、责、利关系；相应层级的权、责、利关系；（7）目前企业财务流程及制度安排情况及效）目前企业财务流程及制度安排情况及效果；果；（8）企业各层级关于目前财务管理体制的意）企业各层级关于目前财务管理体制的意见及看法；见及看法；（9）企业所面临的要素市场环境；）企业

23、所面临的要素市场环境；（10）企业所面临的法律、法规特别是税收政）企业所面临的法律、法规特别是税收政策环境等。策环境等。3.财务管理体制咨询的着眼点财务管理体制咨询的着眼点（1）现有财务管理体制是否与企业发展战略）现有财务管理体制是否与企业发展战略保持一致，并有效地支持战略目标的实现；保持一致，并有效地支持战略目标的实现；（2）现有财务管理体制是否适合于企业业务）现有财务管理体制是否适合于企业业务特点的要求；特点的要求；（3）现有财务管理体制是否适合企业管理架）现有财务管理体制是否适合企业管理架构的需要；构的需要；（4）现有财务管理体制与企业经营模式及特）现有财务管理体制与企业经营模式及特点适

24、应程度如何；点适应程度如何；（5）现有财务管理体制是否与企业的业务性质相符）现有财务管理体制是否与企业的业务性质相符合；合；（6）企业各分支机构或部门的财务管理权限与其承）企业各分支机构或部门的财务管理权限与其承担的职责是否相吻合；担的职责是否相吻合；（7）现有财务管理体制下企业业务流程推进效率及）现有财务管理体制下企业业务流程推进效率及效果如何；效果如何；（8）各层级关于财务管理体制的核心意见的合理性）各层级关于财务管理体制的核心意见的合理性如何；如何；（9）现有财务管理体制是否充分利用了市场及法律、）现有财务管理体制是否充分利用了市场及法律、法规环境提供的契机。法规环境提供的契机。4.可供

25、选择的财务管理体制类型可供选择的财务管理体制类型从企业财务管理实践来看，可供企业选择的财从企业财务管理实践来看，可供企业选择的财务管理体制主要有以下三种类型：务管理体制主要有以下三种类型：（1）集权式财务管理体制）集权式财务管理体制（2）分权式财务管理体制）分权式财务管理体制（3）集权与分权相结合的财务管理体制）集权与分权相结合的财务管理体制5.财务管理体制咨询需注意的问题财务管理体制咨询需注意的问题（1）财务管理体制的诊断不能局限于企业目）财务管理体制的诊断不能局限于企业目前的情况，还必须充分关注未来的战略规划；前的情况，还必须充分关注未来的战略规划；（2）在财务管理体制的具体设计上，不能采

26、）在财务管理体制的具体设计上，不能采取盲目的取盲目的“拿来主义拿来主义”，不能简单移植其他企，不能简单移植其他企业的成功模式，因为每个业的成功模式，因为每个“患者患者”的个别情况的个别情况有差异；有差异；（3）上述三种类型的财务管理体制没有严格）上述三种类型的财务管理体制没有严格的对错之分，它们各有所长，关键是要在诊断的对错之分，它们各有所长，关键是要在诊断过程中结合企业的实际情况做出适当的选择过程中结合企业的实际情况做出适当的选择 7.5.4 财务流程与制度咨询方法财务流程与制度咨询方法1.财务流程与制度咨询的意义财务流程与制度咨询的意义 2.财务流程与制度咨询的信息依据财务流程与制度咨询的

27、信息依据对企业财务流程和财务制度的诊断，需要搜集对企业财务流程和财务制度的诊断，需要搜集和分析以下相关信息：和分析以下相关信息：（1）企业组织结构及运行模式；）企业组织结构及运行模式；（2）企业财务管理体制；）企业财务管理体制；（3）企业业务范围、业务性质及特点；）企业业务范围、业务性质及特点；（4）企业业务目标及管理要求；）企业业务目标及管理要求；（5）企业现有财务流程及制度的具体内容；）企业现有财务流程及制度的具体内容；（6）现有财务流程及制度的运行情况及效果；）现有财务流程及制度的运行情况及效果；（7）相关部门和人员对财务流程及制度的意）相关部门和人员对财务流程及制度的意见和建议；见和建

28、议；（8）财务流程与制度执行者的业务素质和文）财务流程与制度执行者的业务素质和文化素质等。化素质等。3.财务流程与制度咨询的着眼点财务流程与制度咨询的着眼点（1）企业日常重大财务活动是否均有相应的财务流）企业日常重大财务活动是否均有相应的财务流程相配套；程相配套；（2）财务流程是否有相应的财务制度予以具体化：）财务流程是否有相应的财务制度予以具体化：（3）财务制度在类别和内容上是否覆盖了企业全部）财务制度在类别和内容上是否覆盖了企业全部经常性财务活动；经常性财务活动；（4）财务流程和制度与企业组织架构、运行模式及）财务流程和制度与企业组织架构、运行模式及管理体制（特别是财务管理体制）是否适应；

29、管理体制（特别是财务管理体制）是否适应；（5）财务流程和制度是否充分考虑了相关业务的具）财务流程和制度是否充分考虑了相关业务的具体性质、特点及企业的管理要求；体性质、特点及企业的管理要求；（6）各项财务流程、制度是否实现无缝对接，有无矛盾或冲突问）各项财务流程、制度是否实现无缝对接，有无矛盾或冲突问题；题；（7）各项财务流程、制度是否体现了内部控制的原则；）各项财务流程、制度是否体现了内部控制的原则；（8）现有的财务流程及制度是否存在因过度控制而影响效率问题；）现有的财务流程及制度是否存在因过度控制而影响效率问题；（9）企业财务流程与制度的稳定性如何，是否经常变动，变动的）企业财务流程与制度的

30、稳定性如何，是否经常变动，变动的原因是什么；原因是什么；（10）现有财务流程与制度行文是否规范，有无歧义；）现有财务流程与制度行文是否规范，有无歧义；（11）各级员工对有关的财务流程与制度能否做到正确理解；）各级员工对有关的财务流程与制度能否做到正确理解；（12）财务流程与制度运行过程中的严肃性如何等等。）财务流程与制度运行过程中的严肃性如何等等。4.财务流程与制度咨询的具体方法财务流程与制度咨询的具体方法（1）运行测试法）运行测试法（2）意见调查法）意见调查法（3）比较借鉴法）比较借鉴法（4）模拟运行法）模拟运行法 7.5.5 预算管理咨询方法预算管理咨询方法1.预算管理咨询的意义预算管理咨

31、询的意义 2.预算管理咨询的信息基础预算管理咨询的信息基础（1）企业外部战略环境信息）企业外部战略环境信息（2）企业战略目标及战略规划信息；）企业战略目标及战略规划信息；（3）企业组织结构及管理体制信息；）企业组织结构及管理体制信息；（4）企业业务结构及规模信息；）企业业务结构及规模信息；（5）企业业务性质及特点信息；）企业业务性质及特点信息；（6）企业产品或劳务市场竞争力及前景信息；）企业产品或劳务市场竞争力及前景信息；（7）企业的渠道和价格信息；）企业的渠道和价格信息；（8）企业销售政策信息；）企业销售政策信息；（9）企业生产能力和技术水平信息；）企业生产能力和技术水平信息；（10）企业产

32、品和劳务的成本信息；）企业产品和劳务的成本信息；（11）企业高层的预算管理观念信息；）企业高层的预算管理观念信息；（12）企业全面预算管理组织体系信息；）企业全面预算管理组织体系信息；（13）企业全面预算管理工作流程及其细节信）企业全面预算管理工作流程及其细节信息；息；（14）企业全面预算编制流程及方法信息；）企业全面预算编制流程及方法信息；（15）企业全面预算体系运行结果信息；）企业全面预算体系运行结果信息；（16）各部门及人员关于预算管理的意见和建）各部门及人员关于预算管理的意见和建议信息等等。议信息等等。3.预算管理咨询的着眼点预算管理咨询的着眼点（1）企业是否开展预算管理工作；）企业是

33、否开展预算管理工作；（2）企业高层领导的预算管理观念是否科学；）企业高层领导的预算管理观念是否科学；（3）企业预算管理组织体系的健全性、合理）企业预算管理组织体系的健全性、合理性如何，哪些部门和人员参与到预算管理过程；性如何，哪些部门和人员参与到预算管理过程；（4）企业预算管理工作流程是否科学；）企业预算管理工作流程是否科学；（5）企业预算编制流程是否科学；）企业预算编制流程是否科学；（6）企业预算包含哪些内容，分别主要由谁来负责）企业预算包含哪些内容，分别主要由谁来负责编制；编制；（7）企业预算管理工作是否充分考虑了业务性质及）企业预算管理工作是否充分考虑了业务性质及特点；特点；（8）企业采

34、取何种预算编制方法；）企业采取何种预算编制方法；（9）预算目标的确定是否基于预算环境和战略目标）预算目标的确定是否基于预算环境和战略目标及战略规划的考虑：及战略规划的考虑：（10）预算目标与预算水平的确定及预算考核机制是）预算目标与预算水平的确定及预算考核机制是否体现出战略导向的原则；否体现出战略导向的原则；（11）预算水平是否具有先进性，能否与各部门和人）预算水平是否具有先进性，能否与各部门和人员的潜力相匹配；员的潜力相匹配；（12）预算的编制是基于上下左右的充分沟通，还是）预算的编制是基于上下左右的充分沟通，还是由上到下的行政由上到下的行政“摊派摊派”；（13）预算是否具有足够的灵活性，能

35、否对环境变化）预算是否具有足够的灵活性，能否对环境变化做出积极的反应；做出积极的反应；（14）预算执行过程中监督、控制功能能否得到发挥；）预算执行过程中监督、控制功能能否得到发挥；（15）是否有实质性的预算考核，考核机制是否科学；）是否有实质性的预算考核，考核机制是否科学；（16）前后预算期之间是否存在前馈机制等等。）前后预算期之间是否存在前馈机制等等。4.预算管理咨询的基本技法预算管理咨询的基本技法（1）预算组织体系打造）预算组织体系打造（2）预算内容体系构建）预算内容体系构建（3）预算管理流程设计）预算管理流程设计（4）预算编制流程设计）预算编制流程设计董事会预算管理委员会预算管理委员会办

36、公室预算执行单位预算执行单位预算执行单位图74 企业预算管理组织体系战略目标与战略规划战略目标与战略规划销售预算销售预算生产预算生产预算材料费预算材料费预算人工费预算人工费预算制造费预算制造费预算期末存货预算期末存货预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算专项预算专项预算产品成本预算产品成本预算现金预算现金预算预算利润表预算利润表预算资产负债表预算资产负债表图图7 75 5 全面预算内容体系全面预算内容体系预算编制预算控制预算分析预算考评预算管理方针政策预算追加与调整预算仲裁图76 企业全面预算管理工作流程董事会预算管理委员会预算管理委员会办公室预算执行单位战略目标与规划年度战略目标年度预算目

37、标方案预算目标分解下达年度预算方案初审企业年度预算方案修改意见修改意见预算书下发年度预算执行审批年度预算目标NYYN审批审议NYNY预算书备案依据编制修改审批下达图图7 77 7 全面预算编制流程图全面预算编制流程图（5）预算编制方法选择）预算编制方法选择 固定预算法与弹性预算法固定预算法与弹性预算法 增量预算法与零基预算法增量预算法与零基预算法 定期预算法和滚动预算法定期预算法和滚动预算法 5.预算管理咨询需注意的问题预算管理咨询需注意的问题（1）引导企业树立科学的预算管理观念；）引导企业树立科学的预算管理观念；（2）充分调研，最大限度地获取基础信息；）充分调研，最大限度地获取基础信息；（3

38、）不仅关注预算编制方法，更要关注预算）不仅关注预算编制方法，更要关注预算组织和预算管理工作流程建设；组织和预算管理工作流程建设；（4）有效发挥预算的战略支持功能；）有效发挥预算的战略支持功能；（5）将行为引导、控制、分析、考核及激励）将行为引导、控制、分析、考核及激励机制有效融入预算管理过程。机制有效融入预算管理过程。7.5.6 项目投资管理咨询方法项目投资管理咨询方法1.项目投资管理咨询的意义项目投资管理咨询的意义 开展项目投资管理咨询，对企业项目投资管理工作实施开展项目投资管理咨询，对企业项目投资管理工作实施及时、科学的诊断，对于提升企业整体经营安全性和效率及时、科学的诊断，对于提升企业整

39、体经营安全性和效率性而言，具有重要的意义。性而言，具有重要的意义。2.项目投资管理咨询的信息基础项目投资管理咨询的信息基础（1）企业项目投资管理制度；）企业项目投资管理制度；（2）企业项目投资管理组织及决策程序；）企业项目投资管理组织及决策程序；（3）企业以往项目投资管理资料；）企业以往项目投资管理资料；（4）企业战略目标及规划；）企业战略目标及规划；（5）企业关于拟投资项目的基本设想；）企业关于拟投资项目的基本设想；（6）拟投资项目所属行业属性及行业地位、）拟投资项目所属行业属性及行业地位、组织和前景；组织和前景；（7）拟投资项目所经营产品的市场需求、供）拟投资项目所经营产品的市场需求、供给

40、、竞争及价格情况；给、竞争及价格情况；（8）拟投资项目所经营产品的生产成本、经）拟投资项目所经营产品的生产成本、经营费用及税金情况；营费用及税金情况；（9）拟投资项目的工程设计及施工文件；）拟投资项目的工程设计及施工文件；（10）拟建项目运营所需原材料供应及价格情）拟建项目运营所需原材料供应及价格情况；况；（11）企业资金筹措能力情况；）企业资金筹措能力情况；（12）项目环境效果及可能面临的管制情况；）项目环境效果及可能面临的管制情况；（13）企业人力资源存量及社会供给情况；）企业人力资源存量及社会供给情况；（14）项目施工进度情况；）项目施工进度情况；（15）企业筹资市场环境及政策环境等等。

41、）企业筹资市场环境及政策环境等等。3.项目投资管理咨询的着眼点项目投资管理咨询的着眼点在实施项目管理咨询过程中，一般应重点关注以下方在实施项目管理咨询过程中，一般应重点关注以下方面问题：面问题：（1）拟投资项目是否有效地支持了企业的战略目标）拟投资项目是否有效地支持了企业的战略目标及战略规划；及战略规划；（2）国家关于拟投资项目所属行业的产业政策如何，）国家关于拟投资项目所属行业的产业政策如何，该行业发展前景如何；该行业发展前景如何；（3）拟投资项目建设选址对原材料供应及产品销售）拟投资项目建设选址对原材料供应及产品销售的综合影响效应如何；的综合影响效应如何；（4）项目产品及其生产过程的环境效

42、果如何，是否）项目产品及其生产过程的环境效果如何，是否会面临政府的管制，管制成本如何；会面临政府的管制，管制成本如何；（5）企业是否具备项目的经营能力；）企业是否具备项目的经营能力；（6）关于拟投资项目，企业是否做了充分的）关于拟投资项目，企业是否做了充分的市场调查和预测，市场前景及竞争态势如何；市场调查和预测，市场前景及竞争态势如何；（7）拟投资项目的工程和工艺方案与当前的）拟投资项目的工程和工艺方案与当前的技术水平及市场对产品特性的要求是否吻合；技术水平及市场对产品特性的要求是否吻合；（8）拟投资项目投资总额占企业总资金的比）拟投资项目投资总额占企业总资金的比例及建设资金的保障能力如何；例

43、及建设资金的保障能力如何；（9）拟投资项目投入产出对比关系如何；）拟投资项目投入产出对比关系如何；（10）企业关于投资项目可行性的评价机制和）企业关于投资项目可行性的评价机制和方法是否科学；方法是否科学；（11）企业投资项目管理体制及决策程序是否）企业投资项目管理体制及决策程序是否科学；科学；（12）关于投资项目，企业是否实施了过程管）关于投资项目，企业是否实施了过程管理等等。理等等。4.项目投资管理咨询的基本技法项目投资管理咨询的基本技法（1）战略分析法）战略分析法（2）决策组织控制法）决策组织控制法 董事会投资决策委员会总经理财务部门 营销部门生产部门工程部门投资管理部门项目或子公司图图7

44、 78 8 企业项目投资决策组织体系图企业项目投资决策组织体系图（3）可行性研究决策支持法）可行性研究决策支持法 净现值（净现值（NPV）。）。现值指数（现值指数（PI）。）。内含报酬率（内含报酬率（IRR）。）。（4）过程管理法）过程管理法“三算三算”规划与控制法规划与控制法 项目监理控制法项目监理控制法 后评价反馈法后评价反馈法 7.5.7 资金管理咨询方法资金管理咨询方法1.资金管理咨询的意义资金管理咨询的意义 2.资金管理咨询的信息基础资金管理咨询的信息基础 3.资金管理咨询的着眼点资金管理咨询的着眼点 4.资金管理咨询的基本技法资金管理咨询的基本技法（1）结构优化法）结构优化法 资金

45、与资产结构权衡法资金与资产结构权衡法 到期结构优化法到期结构优化法 基于成本分析的筹资结构优化法基于成本分析的筹资结构优化法（2）资金安全控制法）资金安全控制法 流程与制度控制法流程与制度控制法 账户控制法账户控制法（3）运营效率提升法）运营效率提升法 现金预算规划法现金预算规划法 综合信用政策法综合信用政策法 基于渠道关系协调的基于渠道关系协调的JIT模式法模式法 资金集中管理模式法资金集中管理模式法 7.5.8 成本规划与控制咨询方法成本规划与控制咨询方法1.成本规划与控制咨询的意义成本规划与控制咨询的意义 2.成本规划与控制咨询的信息基础成本规划与控制咨询的信息基础 3.成本规划与控制咨

46、询的着眼点成本规划与控制咨询的着眼点 4.成本规划与控制咨询的基本技法成本规划与控制咨询的基本技法（1）成本规划控制法）成本规划控制法 战略目标及规划解读；战略目标及规划解读；市场调查、研究与预测，明确消费者需求及其变化市场调查、研究与预测，明确消费者需求及其变化趋势、竞争格局及程度、可能的价格等；趋势、竞争格局及程度、可能的价格等；产品功能及特性定位；产品功能及特性定位；竞争策略及目标利润定位，进而倒推目标成本；竞争策略及目标利润定位，进而倒推目标成本；开展价值工程分析，采用技术经济双重分析方法对开展价值工程分析，采用技术经济双重分析方法对产品设计、生产及工艺方案等进行规划设计，进而确产品设

47、计、生产及工艺方案等进行规划设计，进而确定产品成本项目、成本结构等方案。定产品成本项目、成本结构等方案。（2）成本过程控制法）成本过程控制法 目标成本控制法。目标成本控制法。标准成本控制法。标准成本控制法。（3）生命周期成本控制法）生命周期成本控制法（4）全成本控制法）全成本控制法 固定成本。固定成本。人工成本。人工成本。5.成本规划与控制咨询应注意的问题成本规划与控制咨询应注意的问题（1）注重成本规划与控制环境分析。）注重成本规划与控制环境分析。（2）注重成本规划与控制基础的营造。）注重成本规划与控制基础的营造。（3）成本规划与控制不单纯是会计和财务问）成本规划与控制不单纯是会计和财务问题，

48、成本规划与控制工作的开展需要生产部门、题，成本规划与控制工作的开展需要生产部门、技术部门、营销部门和财务部门等的共同配合。技术部门、营销部门和财务部门等的共同配合。（4）不应单纯为控制而控制。）不应单纯为控制而控制。q7.6企业财务管理咨询案例：企业财务管理咨询案例：qA药业公司财务管理咨询药业公司财务管理咨询q7.6.1 咨询背景咨询背景q7.6.2 调查分析调查分析 7.6.3 方案设计方案设计【本章小结本章小结】本章从财务管理的本质解读入手，揭示财务管本章从财务管理的本质解读入手，揭示财务管理咨询的特点及现实意义，并简单总结了企业理咨询的特点及现实意义，并简单总结了企业财务管理的核心工作及其在理财实践中经常出财务管理的核心工作及其在理财实践中经常出现的问题。在此基础上，围绕这些问题重点介现的问题。在此基础上，围绕这些问题重点介绍了企业财务管理咨询的基本程序和方法，并绍了企业财务管理咨询的基本程序和方法，并结合案例资料对其中的财务状况诊断方法的应结合案例资料对其中的财务状况诊断方法的应用做了介绍。学习过程中应重点关注财务管理用做了介绍。学习过程中应重点关注财务管理咨询的基本程序和主要咨询方法。咨询的基本程序和主要咨询方法。本章结束本章结束