第五章 员工动机.ppt

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1、第六章 员工动机第一节 基本的动机概念一、动机的界定动机（motivation）是一种过程，体现个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。动力是个体与环境相作用的产物，并非一种个人内在特质。二、早期的动机理论需要层次理论双因素理论1、需要层次理论马斯洛个体的需求是逐级上升的生理需要安全需要尊重需要归属与爱的需要自我实现需要优点：直观逻辑性、易于理解不足：缺乏实证证据奥尔德弗的ERG理论存在需要、关系需要、成长需要不存在严格的等级较高层次需要受到挫折后，会退回到较低层次的需要2、双因素理论激励保健理论（motivationhygiene theory）赫兹伯格内部因素（如进步、认可、责任、

2、成就等）与满意有关；外部因素（政策、管理、薪资、人际等）与满意有关两维连续体：满意没有满意 激励因素 不满意没有不满意 保健因素 问题：忽略了环境变量研究方法上的局限性：人们容易把功劳归因于自己，把失败归因于外部环境没有对满意度进行整体测量三、当代动机理论特点：都有大量的有效证据支持麦克利兰的需要理论认知评价理论目标设置理论自我效能感理论强化理论公平理论期望理论1、麦克利兰的需要理论成就需要例：你会选择哪一个靶子？追求个人成就感而非之后的奖赏为自己的成功或失败承担责任喜欢中等难度水平的挑战权利需要影响和控制他人的欲望更关注威望和影响，而非有效的绩效归属需要追求友爱、合作、相互理解适合高成就动机

3、者的环境：经营自己的公司或在大企业中管理一个独立的工作单元。成就需要可以通过培训激发。高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其对较大规模的组织而言。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。但何为因何为果需进一步研究。2、认知评价理论内在动机与外在动机的关系：外在激励会使得内在动机下降。为了避免内在动机的降低，更合理的做法似乎应该是个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化。思考：没有区分言语型外部奖励与有形奖励。言语奖励会提高内部动机：让员工把注意力放在任务上有形奖励则相反3、目标设置理论为了达到工作目标而工作是工作动机的主要激励源之一。具体而明确的目标可以提高工作绩效。目标的具体化本身就是一种推动

4、力。更困难的目标如果被接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效。困难的目标会让我们集中注意力、精力充沛，并且努力寻找更有效的策略。有反馈比无反馈带来更高的工作绩效。自发反馈比外部反馈更有效参与目标设定与领导制定目标的优劣目标设置并非对所有人物都有相同效果：当任务是简单的而非复杂的、经过仔细研究的而不是突发奇想的、相互独立的时，目标设置的激励作用更为显著。对于依赖性强的任务而言，群体目标更为可取。4、自我效能感理论也称为社会认知理论或社会学习理论，强调个体对自己是否有能力完成任务的信念对绩效的影响。高自我效能感者会加倍努力迎接困难的挑战，面对消极反馈时会更加努力。班杜拉：提高自我效能感的四个方面过

5、去的成功经验替代榜样口头说服 盖拉提亚效应 励志型培训唤醒自我效能感与智力和人格的关系？自我效能感理论与目标设置理论互补，共同激发动机、提高绩效。管理人员设置困难的、具体的目标个体自信能达到所设定的绩效水平（自我效能感）个体设置更高的个人绩效目标（自我设置）个体获得更高的绩效水平5、强化理论行为主义流派工具：强化、负强化、消退、惩罚问题：不考虑个体内部状态，并非严格意义上的动机理论6、公平理论亚当斯：不公平感会引发愤怒或者内疚的情绪，这种消极的紧张状态激发了人们想要采取行动纠正不公平的动机。四种参照对象：自我内部自我外部他人内部他人外部感受到不公平后的反应：改变自己的投入改变自己的产出歪曲对自

6、我的认知歪曲对他人的认知选择其他参照对象离开该领域 分配公平定义：对结果公平的感知例：我得到了该得的工资提升。组织公平定义：对工作场所公平的整体感知例：我认为这是一个充满公平的工作场所。互动公平定义：个体对尊严及尊敬的感知程度例：当告知我获得加薪的时候，我的主管很友善而且还夸了我。程序公平定义：对结果的判定过程的公平性的感知例：我参与了加薪的过程，并且获得了对于我为什么能获得所要求的加薪的良好解释。7、期望理论Vroom的期望理论（expectancy theory）个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。个人努力个人绩效

7、组织奖励个人目标努力-绩效关系绩效-奖励关系奖励-个人目标关系当代动机理论的整合个人努力个人绩效组织奖励个人目标机会能力绩效评估标准客观的绩效评估系统强化主导需要公平比较内部动机高成就需要目标引导行为第二节 从概念到应用一、奖励员工支付什么如何支付灵活福利建立员工认可方案1、支付多少支付什么：建立薪资结构薪资水平的确定：兼顾内外公平内部公平：工作对组织的价值通常通过工作评估的方式实现外部公平：与同行业其他公司相比的薪酬竞争性通常通过薪酬调查实现2、如何支付（1）浮动工资方案（variable-pay program）不同于仅依照工作时间或某种资历来确定薪酬，而是把一部分薪酬建立在员工个人/组织

8、的绩效测量的基础上。包括计件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成和员工持股计划等。优势：把固定劳动成本转变为可变成本；激励作用更为显著 计件工资绩效工资相比于组织报酬，绩效工资对于个体来说更有可控性；能够弥补外界因素对绩效的影响受到绩效评估有效性及加薪范围波动的影响奖金奖励员工的最近业绩而非历史业绩利润分成方案收入分成较少受外部因素印象，甚至在公司不盈利的情况下员工也能得到奖励报酬。员工持股计划优势：主人翁意识；但仍须能够定期了解企业经营状况并有机会对公司业务施加影响。股票期权的起起落落（2）技能工资方案根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。优势：人力资源的灵活性；促进组织内部沟通与交流

9、；有助于满足那些有抱负但面临最少晋升机会的员工的需要。缺陷：员工的技能会过时；如果员工拥有和本职工作不直接相关的技能似乎也需要继续支付工资技能工资的时代就要到来？与ERG理论的吻合与成就需要的研究相一致与强化理论也有关本身还有公平理论的含义（3）灵活福利：利用福利的组合灵活满足不同类型员工的不同需要模块计划核心加选择型计划弹性费用帐户（4）内在奖励：员工认可方案给予员工认可正式的和非正式的优点：成本低缺点：有高层管理层政治操纵的嫌疑二、员工卷入方案定义：指利用员工的投入在增加他们对组织成功承诺的一种参与过程。逻辑基础：让员工参与到与自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高他

10、们的积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率和工作满意感。存在文化差异三种主要形式：参与管理：共同作出决策代表参与：职工监事委员会和董事会代表质量圈：8-10名员工和主管组成工作小组，定期会面、讨论问题。三、通过改变工作环境的本质进行激励工作特征模型（job characteristics model）哈克曼和奥德海姆工作的五个特征维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈核心工作维度关键的心理状态个人与工作结果技能多样性反馈任务完整性体验的工作的意义任务重要性低缺勤率和流动率高度的内部动机对工作的高度满意感工作自主性体验到对工作结果的责任高质量的工作绩效了解工作活动的实际结果员

11、工成长需要的强度工作再设计工作轮换优点：多元化、积极性；管理的灵活性缺点：培训费用；绩效降低；工作群体不断适应新成员工作扩大化重新设计工作、横向拓展结果并不尽如人意工作丰富化工作内容的纵向拓展，有机结合各项任务，增加自由度和独立性，增强员工责任感组合任务建立客户关系建构自然的工作单元纵向拓展工作开通反馈渠道反馈工作自主性任务重要性任务完整性技能多样性可替代性工作安排弹性时间制（flextime）给员工一定的自主权来决定自己的上下班时间最受欢迎的时间方案并不适合所有工作工作分担（job sharing）让两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工作优势：吸引更多的人才尤其是熟练工；避免人员过剩而裁员问题：如何找出最合适的员工组合；如何避免低忠诚性远程办公（telecommuting）适合的工种：常规化的信息处理任务；移动式活动；专业的及其他与知识有关的任务。优点：更多的劳动力队伍，更高的生产效率、更低的离职率、更高的士气、办公空间成本的削减缺陷：难以直接监督员工；难以协调团队工作；增加了隔离感。