第六章绩效奖励与认可计划.ppt

《第六章绩效奖励与认可计划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章绩效奖励与认可计划.ppt（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六章第六章 绩效奖励与认可计划绩效奖励与认可计划第一节第一节绩效奖励的基本原理绩效奖励的基本原理一、激励理论及其对绩效奖励的启示斯蒂芬罗宾斯的综合激励模型几种常见的激励理论在绩效奖励中的应用二、绩效奖励计划内涵二、绩效奖励计划内涵:绩绩效效奖奖励励计计划划，指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标发发生生的的变变化化而而变变化化的的一一种种薪薪酬酬设设计计。由由于于绩绩效效奖奖励励计计划划是是建建立立在在对对员员工工行行为为及及其其达达成成组组织织目目标标的的程程度度进进行行评评价价的的基基础础之之上上的的，因因此此，绩绩效效奖奖

2、励励计计划划有有助助于于强强化化组组织织规规范范，激激励励员员工工调调整整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。1、绩效奖励计划的核心含义、绩效奖励计划的核心含义对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对预定的绩效目标进行激励 绩效奖励绩效奖励就是为了奖励完成者完成者和激励追求者追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准绩效标准。1）奖励什么）奖励什么 奖励什么？考核什么？2）奖励多少）奖励多少在绝对量上的关注在绝对量上的关注在相对量上的关注在相对量上的关注 奖金的内部构成分析 分析奖金在总报酬中的所占的比重 奖金的外部比较分析 关注企业所处的外部环境对已完

3、成绩效的奖励绩效加薪（Merit Pay）个人特别绩效奖一次性奖金（Merit Bonuses）对绩效目标的激励个人激励计划团队激励计划组织激励计划3）采用何种方式奖励）采用何种方式奖励2 2、绩效奖励计划的优点与缺点、绩效奖励计划的优点与缺点优优点点缺点缺点1、有利于、有利于组织组织通通过过灵活灵活调调整整员员工的工作行工的工作行为为来达成企来达成企业业的重要目的重要目标标 2、绩绩效效奖奖励励计计划有利于划有利于组织组织总总体体绩绩效水平的改善效水平的改善 3、绩效奖励计划的变动幅度、绩效奖励计划的变动幅度较大，受到的制约因素较少，较大，受到的制约因素较少，灵活性强、形式多样灵活性强、形式

4、多样1、可能、可能导导致致员员工工间间或使或使员员工群体之工群体之间竞间竞争争 2、可能增加管理、可能增加管理层层和和员员工工间产间产生摩擦的机会生摩擦的机会 3、有、有时员时员工收入的增加会工收入的增加会导导致企致企业业出台更出台更为为苛刻的苛刻的产产出出标标准，准，这样这样就会破坏企就会破坏企业业和和员员工之工之间间的心理契的心理契约约4、在、在产产出出标标准不公正的情况下，准不公正的情况下，绩绩效效奖奖励励计计划很可能会流于形式划很可能会流于形式 绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一部分。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之

5、间建立起紧密联系。G实施绩效奖励计划，企业必须建立有效的绩效管理体系。G有效绩效奖励计划与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。G该计划要有一定的动态性：应该围绕企业外部的经营环境，员工的工作内计划要有一定的动态性：应该围绕企业外部的经营环境，员工的工作内容，工作方式等情况而变化容，工作方式等情况而变化案例思考第二节第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类短期绩效奖励计划短期绩效奖励计划绩效加薪绩效加薪绩效加薪绩效加薪是将基本薪酬的增加与员绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的工在某种绩效评价体系中所

6、获得的评价等级联系在一起的一种激励奖评价等级联系在一起的一种激励奖励计划。励计划。短期绩效奖励计划短期绩效奖励计划一次性奖金一次性奖金一次性奖金一次性奖金属于绩效加薪范畴，但是一种一次性支付的绩属于绩效加薪范畴，但是一种一次性支付的绩效加薪。效加薪。优势：优势：有效解决薪酬水平以及处于薪酬范围顶端的员有效解决薪酬水平以及处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题。工的薪酬管理问题。有助于企业避免固定薪酬成本的增加有助于企业避免固定薪酬成本的增加奖励及时奖励及时短期绩效奖励计划短期绩效奖励计划月度月度/季度浮动薪资季度浮动薪资月月/季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖

7、金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。短期绩效奖励计划短期绩效奖励计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划z 概念概念（Special Recognition Programs）：特殊绩效认：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远可

8、计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。z 类型：类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。z 目的：目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现

9、超出预期的优绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。特殊绩效认可计划的局限特殊绩效认可计划的局限局限：局限：%由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能很可能使员工无法真正清楚绩效和奖励间的关联

10、性使员工无法真正清楚绩效和奖励间的关联性。%与其他绩效奖励计划不同，与其他绩效奖励计划不同，特殊特殊绩效认可计划并不能改变行为绩效认可计划并不能改变行为。%尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。使绩效不良者更加努力或更好地工作。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划个人奖励计划的内涵及实施条件个人奖励计划的内涵及实施条件:所所谓谓个个人人绩绩效效奖奖励励计计划划，顾顾名名思思义义，就就是是指指针针对对员员工工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。:企业如果想实

11、施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 针对生产率的针对生产率的个人个人激励计划类型激励计划类型以以单单位位时间时间内的内的产产量量为绩为绩效效标标准准 以生以生产单产单位位产产量的耗量的耗时为绩时为绩效效标标准准 直接计件工资计划 标准小时工资 泰勒差别计件工资计划 海尔塞50/50方法 莫里克多重计件工资计划 罗曼计划 甘特计划个人

12、绩效奖励计划个人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。高。这种奖励计划的优点是这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受简单明了，容易

13、被工人所了解和接受。其主要缺点是其主要缺点是确定标准存在困难确定标准存在困难。泰勒差别计件工资计划和莫里克多重计件工资计划泰勒差别计件工资计划和莫里克多重计件工资计划示例：示例：计计件件产产量量标标准：准：10单单位位/小小时时单单位位产产品品标标准工准工资资率：率：5元元/小小时时工工资资率率层层次次标标准：准：产产量量单单位位产产量的泰量的泰勒勒计计件工件工资资率率泰勒泰勒计计件工件工资资单单位位产产量的梅里量的梅里克克计计件工件工资资率率梅里克梅里克计计件工件工资资7单单位位/小小时时0.50元元/单单位位一一层层3.50元元/单单位位0.50元元/单单位位一一层层3.50元元/单单位位

14、8单单位位/小小时时0.50元元/单单位位4.00元元/单单位位0.50元元/单单位位4.00元元/单单位位9单单位位/小小时时0.50元元/单单位位4.50元元/单单位位0.60元元/单单位位二二层层5.40元元/单单位位10单单位位/小小时时0.50元元/单单位位5.00元元/单单位位0.60元元/单单位位6.00元元/单单位位11单单位位/小小时时0.70元元/单单位位 二二层层7.70元元/单单位位0.70元元/单单位位三三层层7.70元元/单单位位12单单位位/小小时时及以上及以上等同于等同于11单单位位/小小时标时标准准n海尔塞海尔塞50/50方法计划方法计划 通过使员工和雇主共同

15、平均分摊成本节 省的余额来激励员工更有效率地工作 节余成本：=P-pt 对半分n罗曼计划罗曼计划 分享成本节余比例上有一定的差别安排n甘特计划甘特计划 工时标准设置高于平均水平 激励工资=保障工资（1+120%节余时间）个人奖励计划：个人奖励计划：罗曼罗曼/甘特甘特工资计划工资计划罗罗曼曼（Rowan）计计件件工工资资计计划划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节

16、约。）甘甘特特（Gantt）计计件件工工资资计计划划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。个人绩效奖励计划的优点个人绩效奖励计划的优点4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪

17、酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不 是以主观的绩效评价结果为基础的，因此

18、，操作起来以及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在 对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。个人奖励计划的缺点个人奖励计划的缺点*适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。*个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题。*个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得

19、报酬个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。*个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可 能会不一致能会不一致。群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在在组组织织目目标标相相对

20、对稳稳定定的的情情况况下下，个个人人的的绩绩效效标标准准是是需需要要针针对对环环境境的的压压力力而变化的。而变化的。1 生生产产方方法法和和劳劳动动力力组组合合必必须须适适应应压压力的要求而变化。力的要求而变化。1 建建立立在在对对组组织织目目标标以以及及绩绩效效标标准准进进行良好沟通的基础之上的组织承诺。行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点群体奖励计划的优缺点优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联

21、系疏远：搭便车问题搭便车问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升群体绩效奖励计划的类型群体绩效奖励计划的类型 利润分享计划利润分享计划收益分享计划收益分享计划 成功成功分享计划分享计划 小群体或团队奖励计划小群体或团队奖励计划利润分享计划：概念与形式利润分享计划：概念与形式 定义：定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。种奖励计划。传统形式：传统形

22、式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。工方面的参与。现代形式：现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。

23、利润分享基数被用于为某将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。利润分享计划的缺点利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织

24、的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的。效之间的联系是非常模糊的。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在总体绩效改善情况获

25、得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面：:

26、真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；:绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。观变化能够导致预期的结果）。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代收益分享计划（3.13.1）3 第一代收益分享计划第一代收益分享计划是是 Scanlon 计划和计划和 Rucker 计划，这些计划，这些计划从计划从生产率改善或者成本控制生产率改善或者成本控制的角的角度度来对财务结果进行衡来对财务结果进行衡量，它们运用量，它们运用历史的绩效标准历史的绩效标

27、准来确定一个值得为之支付报酬来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。是在制造型工作环境中实行。3 第二代收益分享计划第二代收益分享计划（比如（比如 Improshare）对于对于单位产出的单位产出的标准劳动工时标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。第一代收益分享计划第一代收益分享计划斯坎伦计划（斯坎伦计划（Scanlon Plan）拉克

28、计划拉克计划（Rucker Plan）高的拉克比率意味着价值增值超过了总雇佣高的拉克比率意味着价值增值超过了总雇佣成本。成本。斯坎伦、拉克计划的主要特点比较斯坎伦、拉克计划的主要特点比较特征特征斯坎斯坎伦计伦计划划拉克拉克计计划划目目标标提高生产力提高生产力节约节约关注关注劳动力成本劳动力成本、原材料成本、服务成本计计划内涵划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与员员工参与工参与方式方式部门和审查委员会部门和审查委员会奖奖金支付金支付周期周期按月按月第一代和第二代收益分享计划的作用第一代和第二代收益分享计划的作用3第一代和第二代收益分享计划的作用第一代和第二代收益分享计划的作用：在工：在工厂中引入了

29、浮动薪酬，从而避免了只有基本厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的标准化的执行程序和行动规则执行程序和行动规则，因此操作起来比较方，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。便。这些计划已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享计划的缺点第一代和第二代收益分享计划的缺点3 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：1、这些计划是、这些计划是“永久性永久性”的，它们假定环境是永远不变的，的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变因此企业很

30、少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。化。2、它们在设计上常常比较、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性僵化和缺乏弹性，无法根据经济，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。3、这些计划除了在工厂中使用之外，、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价在其他场合的使用价值很小值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。的非直接参与者。第三代收益分享计划的优点第三代收益分享计划的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据它不

31、是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导未来导 向型目标向型目标来确定绩效衡量的标准。来确定绩效衡量的标准。第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标绩效衡量指标，都取决于都取决于组织的目标组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。第三代收益分享计划的设计可能会第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整根据环境的变化做出调整。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动 薪酬计划设计的一个重要思

32、想来源。薪酬计划设计的一个重要思想来源。第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不 同，组织同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。何谓成功分享计划？何谓成功分享计划？成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收收益益分分享享计计划划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关

33、，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利利润润分分享享计计划划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划长期奖励计划（长期奖励计划（3.13.1）概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注

34、长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。长期奖励计划（长期奖励计划（3.23.2）内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash Long-Term Variable P

35、ay&Incentives 和Stock Option）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。股票所有权计划的类型股票所有权计划的类型 现股计划：现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股

36、票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股计划：期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。在购股后出售股票的期限作出规定。