任职资格管理与招聘管理-张国良.ppt

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1、任职资格管理与招聘管理主讲人：张国良课程背景课程背景 当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考：深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？如何构建企业的任职资格管理体系？如何实现员工的多通道发展？如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口？任职资格管理任职资格管

2、理概述第一讲任职资格管理体系设计第二讲任职资格认证第三讲任职资格管理的应用 第四讲第一讲 任职资格管理概述1、案例：T公司的烦恼2、问题在哪里，先思考一下困惑3、什么是任职资格4、任职资格三维度5、因任职资格管理不足导致的主要问题？6、任职资格与绩效管理的区别与联系7、任职资格与胜任力素质的区别8、任职资格与岗位说明书的区别9、任职资格管理与职称管理的区别10、运用任职资格培养企业的竞争力11、任职资格管理的理论基础是什么 12、案例：华为的任职资格体系13、工具：职业发展双通道 任职资格管理制度任职资格管理任职资格管理概述第一讲任职资格管理体系设计第二讲任职资格认证第三讲任职资格管理的应用

3、第四讲第二讲 任职资格管理体系设计1、任职资格管理体系构建过程2、任职资格管理体系构建路径3、任职资格标准开发的步骤4、如何选取典型职位与标杆人物5、职业发展通道的设计职位与岗位的区别职位分析的方法职位分析结果-职位说明书横向分类职族和职类的划分案例：华为职族和职类划分案例：某燃气集团职族和职类的划分纵向分级任职资格等级标准设计 按照广度和深度进行纵向分级等级划分模型：人力资源管理通道（举例）第二讲 任职资格管理体系设计案例：腾讯与惠普的职级划分按照人才成长的规律设计职级进行职级定义案例：华为职级定义 6、任职资格标准的开发任职资格标准结构任职资格体系各类标准组成案例：某集团任职资格标准资格标

4、准如何进行设计案例：某公司人力资源类资格标准何为素质标准区分专业素质与基本素质案例：宝钢集团素质标准素质标准开发如何寻找素质项第二讲 任职资格管理体系设计素质项的测评方法能力标准开发三原则能力标准开发步骤能力标准的三段论如何开发工作单元如何开发工作要素如何开发关键行为案例：某公司人力资源类工作要素汇总表案例：某集团人力资源生产管理操作类行为标准 7、演练：资格标准+素质标准+行为标准模拟设计 8、工具：企业职族划分与定义表 职位说明书模板 专业/技术类不同职层的定义及特征表 知识维度表 素质标准词典库 素质评估模型表 能力标准分配表第二讲 任职资格管理体系设计任职资格管理任职资格管理概述第一讲

5、任职资格管理体系设计第二讲任职资格认证第三讲任职资格管理的应用 第四讲1、初次认证与周期性认证2、任职资格认证的原则3、任职资格认证流程4、任职资格认证各模块适用范围5、任职资格认证管理机构与职责6、任职资格认证方法7、案例：任职资格素质认证360度评估法8、能力标准认证通常采用的认证方法证据法关键事件法观察法提问法9、认证评分的计算方法 第三讲 任职资格认证10、认证结果的运用11、工具：任职资格认证申请表 素质定义和考察要点表 素质标准360度考评表 任职资格认证总体计划表 能力标准认证评估表 认证评估证据汇总表 工作产品记录表 关键事件记录表 第三方证词调查表 能力提升建议清单 认证结果

6、汇总表 任职资格改进计划及跟踪表第三讲 任职资格认证任职资格管理任职资格管理概述第一讲任职资格管理体系设计第二讲任职资格认证第三讲任职资格管理的应用 第四讲1、任职资格驱动员工股职业生涯规划任职资格与员工职业生涯管理职业生涯规划体系设计步骤案例：宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型案例：某公司员工职业生涯管理制度 2、人才梯队建设人才梯队建设的一库四机制人才梯队建设步骤人才选拔分析模型（FKP模型）3、以任职资格为核心培训体系建设组织在培训过程中急需解决的主要问题演练：根据任职资格设计培训课程案例：某公司课程体系设计第四讲 任职资格管理的应用4、基于岗位和能力的薪酬设计传统薪酬设计的问题建立基

7、于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系5、任职资格体系建设建设的20字原则6、工具:职业生涯规划表 员工职业生涯发展路径表 培训课程规划表 第四讲 任职资格管理的应用招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查二：影响选人成功的因素分析1、招聘重要还是培养人重要2、著名企业的招聘观3、作出质量的人事决策至关重要但难度很大4、选人的难度来源于哪里一：选对人才能做对事招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质

8、模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查1、影响招聘质量和效果的关键因素分析 招聘人员专业性考核纬度考核技术（工具与方法）、2、到底什么是招聘3、招聘成功的关键所在4、招聘需求确定5、招聘各环节人数规划金字塔6、有效招聘流程7、招聘过程中的职责划分二：影响选人成功的因素分析招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查 1、招聘策略准备人员策略地点策

9、略时间策略2、招聘来源的分析内部招聘优缺点及注意事项外部招聘优缺点及注意事项3、各种招聘渠道分析与选择 4、人才招聘的方法论：人岗匹配5、提出职位需求计划6、岗位说明书的编制7、任职资格的确立三：招聘准备是选人的基础招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查 1、案例讨论：该选谁？2、什么是素质？素质洋葱模型素质的由来与内涵素质构成要素的特点素质如何有效驱动绩效的实现素质的分类3、案例讨论：医生A和医生B的故事 4、案例：海

10、尔特色的核心能力素质模型及领导力模型四、素质模型是选对人的前提 5、案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型6、素质模型招聘模版：高级销售经理7、素质模型的构建建模流程素质模型构建的操作实务8、能力素质模型在招聘选拔中的应用四、素质模型是选对人的前提招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查 1、简历筛选 2、拿到一份简历应该看什么 3、简历审查的重点 4、从简历中判断应聘者的12个方法 五、学会洞察简历中的瑕疵招聘管理课程大

11、纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查 1、古人识人术太公六韬诸葛亮七观李悝的五视曾国藩的阅人术2、面试的步骤3、案例讨论：面试前的准备4、面试前的有效准备 5、面试方法结构化面试非结构化面试 六、成功的面试是选人的关键 行为描述法全面结构化面试6、如何设计面试面试评价表7、如何选择面试问题8、结构化面试优缺点9、行为描述面试问的技巧听的技巧：面试访谈STAR原则10、关键行为事件面试行为描述面试要点六、成功的面试是选人的关键 行为描

12、述面试中面试者的角色错位行为描述问题举例行为面谈提纲范例行为描述面试的步骤行为事件访问技巧11、特殊人员的面试示例12、戳穿应聘者的谎言9招数13、面试中应该把哪些信息传递给候选人14、面试常见错误六、成功的面试是选人的关键招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查1、人才的测评常用方法2、笔试法3、投射法（问卷法）:举例1-自我认知测试题4、动机测评法5、投射法（选择法）：举例2-美国著名心理学家巴赫测试6、投射法（排序法）：举例3爱之舟7、投射法（不完整句子法）：举例一个特殊际遇的女子8、投射法（绘图法）9、情景模拟法10、声东击西法七、人才测评帮你慧眼识珠招聘管理课程大纲一：选对人才能做对事二：影响选人成功的因素分析三：招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提 五、学会洞察简历中的瑕疵 六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关背景调查1、背景调查的适用范围2、背景调查的注意事项八、把好最后一关背景调查谢谢聆听THANK YOU FOR YOUR ATTENTIONhttp:/