采购管理第10章.ppt

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1、采购风险控制案例v由于为诺基亚代工的4600万块手机电池存在过热风险，2007年松下负责为诺基亚全球更换手机电池买单，估计更换成本为8600万至1.74亿美元。2006年，索尼生产的笔记本电池被宣布召回，原因是电脑电池中混入的金属微粒可能与电池的其它部分相接触，从而导致在电池内部发生短路。索尼公司估计为苹果和戴尔笔记本电池召回计划提供支持的总成本将达到20亿至30亿日元（1.721亿美元2.581亿美元）。如以美国为例，克莱斯勒公司在1984年至1994年间生产的400万辆厢式车因门锁常无故打开问题进行的召回事件中，仅更换门锁零件的成本价值就达2亿美元。肯德基苏丹红事件始末肯德基苏丹红事件始末

2、v05年2月18日英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种05年2月23日中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。05年2月25日百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红05年3月4日北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料。05年3月15日在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成份v05年3月16日百胜要求全国所有肯

3、德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉05年3月17日百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代05年3月17日在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料05年

4、3月18日北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。v05年3月22日新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售05年3月23日通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。05年3月28日肯德基在全国16各城市，同时召开新

5、闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。05年4月6日依据中央电视台“焦点访谈”报导，所有肯德基调料中的苏丹红一号均可追溯至广东田洋公司。该公司以工业原料违法假冒成食品增色剂,销售给河南驻马店豫香调味品有限公司用于辣椒粉加工；再经过安徽义门苔干有限公司公司包装，卖给宏芳香料（昆山）有限公司，最后售给肯德基的供应商基快富公司，从而混

6、合肯德基的调料。由此可见，从田洋公司到肯德基，中间隔了四家企业。供应链断裂丰田全球减产量将达80万辆v受困于日本大地震导致的供应链中断，丰田公司在全球的减产量总计将达到80万辆，比该公司制定的2011年全球生产计划770万辆减少超过一成。v上月中旬，丰田连续宣布北美和中国两地工厂因零部件供应中断而相继实施停产计划，减产量将分别高达15万辆和8万辆。加上此前已预测的减产情况（日本国内减产50万辆、欧洲减产5万辆，澳洲减产1万辆），丰田公司在全球的减产量总计将达80万辆。v另有汽车行业调研机构预计，今年丰田汽车公司全球汽车销量在650万辆左右。业内专家表示，“今年，通用全球产量很有可能再次超过80

7、0万辆，大众全球产量或将超过700万辆，丰田公司将落至第三。”v如果丰田产量跌破700万辆成为事实，这将是丰田公司继2009年金融危机以来最大的一次减产。如此规模减产还将改写全球汽车业竞争格局。不过，丰田并不是可以稳坐全球“老三”的位置，韩国现代起亚已经宣布增产计划。按照今年初的规划，现代汽车生产、销售计划为633万辆，现代汽车一位高层负责人表示，根据市场状况可以增产5%，只要有足够的市场需求，最多可以生产和销售700万辆。v供应风险是供应风险是企业所面临的风险之一，指在供应过程中由于各种意外情况的出现，使供应的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说

8、，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响供应预期目标的实现。（一）企业物资供应外因型风险v1、意外风险。物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。v2、价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。v3、采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成

9、经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。v4、技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。v5、合同欺诈风险。v（1）以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保。v（2）接受对方当事人给

10、付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。v（3）签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。v（4）供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。（二）企业物资供应内因型风险v1、计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。v2、合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约，违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿

11、，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。v3、验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。v4、存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。v5、责任风险。许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工

12、作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。三、企业供应风险管理程序v1、风险识别。v2、风险分析。v3、风险应对。v4、风险监控。应急风险应对措施v（1）、消灭风险源v一是风险应对组织要认真分析风险，进行定性和定量分析，以正确应对风险。二是确保组织结构适应PC工程。三是对合同条款仔细研究，避免合同缺陷。四是聘用专家，克服采用合同文件差异形成的价格风险。v（2）、规避风险v一是转包给其他承包商；二是对高价格风险的材料替代为低价格风险的材料；三是在工程量报价中加入风险价格因素形成批量采购材料中的互相弥补；四是联合其他承包商实行风险共担利益共享；五是利用

13、PC工程的整体性，用范围经济的管理方式，把部分风险转移/转嫁到后续制造环节或安装环节，保证PC工程的整体效益；六是事后就损失从情感上请求业主弥补（如果业主从情感上支持）。v（3）、主动承担风险v一是自己设立采购风险准备金，确保对实发损失的弥补。二是建立价格信息库随时掌握动态，提高预警，从而根据工程进度和市场信息准确把握时机进行采购。三是风险未发生时，进行必要的应急演练；发生时，启动应急措施，把风险后果降低。v（4）、被动承担风险。在全部或部分没有准备的情况下被动接受价格风险带来的损失。风险监控v即在风险管理全过程中，跟踪已识别的风险，监控残余风险及识别新的风险，确保风险应对计划的执行，评估风险

14、应对措施对减低风险的有效性，并形成风险监控报告。风险监控是企业风险管理生命周期中一种持续的过程，在企业经营过程中，风险不断变化，可能会有新风险出现，也可能有预期风险消失。vMarkides和Berg在哈佛商业观察（1988年）中发表文章论证制造业的离岸趋势，大力地抨击全球采购策略是一种没有必要的冒险举措。他们认为当时固有的生产制造能力更具竞争优势，潜在的产品退化成本、库存量的加大、需求反应的迟钝性都是削减全球采购利益的风险因素。但是考虑到文章的写作日期和后来的发展趋势，他们的忠告渐渐被人们所遗忘。随着对全球采购疑虑的消减，全球采购的风险再次被人们所关注。如果我们站在另一个角度来分析关于全球采购

15、供应是一种下策的主张，不难发现Markides和Berg之前所提出的各种风险依然是当今企业面对的现实问题。v1.如果对运输费用、保管费用、关税、产品过时、库存、机会成本、市场保护等因素加以考虑时，总成本可能比预计的要多得多，从而影响到净收益的增长。2.链条的延长造成对需求变化的反应比本地采购要慢。因此造成销售机会的丧失。v3.由于长距离的关系，可能存在质量和执行方面的问题。另外，产品在运抵目的地的过程中，要经过参与各方的多次交接，当中的不确定因素很可能导致服务水平降低，产生更大的成本负担。v4.长远的供应需求关系的不透明，可能对市场的获利产生误导。关于供应链的风险研究是由BritishDepa

16、rtmentofTransport发起，并在CranfieldSchoolofManagement进行研究。研究界定了供应链风险的“驱动因素”分为外部驱动因素和内部驱动因素。公司面临的外部风险可以归纳为如下：v需求风险它可能来自潜在的或者已经被扭曲的网络中的产品流、信息流和现金流。供应风险这是来自供应链上游的、具有与需求风险相同性质的风险。它可能来自潜在的或者已经被扭曲的网路中的产品流和信息沟通。v环境风险这种风险是来自外部的、对公司而言是无法控制的偶然事件。它可能给公司直接带来影响或者通过供应商和客户间接产生的影响。v公司如何处理内部风险和外部风险与公司内部的计划和执行能力有着密切的联系。v

17、作业流程它是公司实施管理并带来增值的一系列活动。作业流程风险来自流程的断裂。v控制它包括战略设想、规章制度、管理系统和作业程序，它们决定了公司如何通过作业流程对企业实施控制。因此，控制的风险来自对这些规则的应用是否得当。缓解它是应用于运作过程中的风险防范措施。因此，缺乏缓解策略本身就是一种风险。而应急方案指的是应对风险的准备计划，保证在危机发生时能够调配充足的资源进行补救。总之，我们必须对全球采购和供应有一个清晰的了解，供应风险可能会引发更大范围的风险。这与Markides和Berg所提出的观点是相一致。v始于2002年9月27日的美国西海岸码头工人大罢工已经进入了第二周，华盛顿、俄勒冈和加利

18、福尼亚三个州的29个主要港口处于瘫痪状态。这次大罢工给美国乃至亚洲、欧洲和拉美的多个国家造成了重大的经济损失。v罢工每天造成20亿美元损失根据美国运输部提供的统计数字，美国西海岸主要港口每年吞吐的货物总价值超过3000亿美元，其中尤以长滩、洛杉矶、西雅图和奥克兰港为甚。这些西部主要港口是美国与亚洲地区进行进出口贸易的主要门户，因此，每停一天工的直接损失为10亿美元，加上与之相关的经济损失，每天的损失高达20亿美元。更要命的是，美国西海岸的港口多是专为超级集装箱货轮设计的深水港口，而美国东海岸的港口几乎全都无力接纳这样的超级货轮。再说了，由于巴拿马运河无法通行超级货轮，所以同样没法绕道前往美国东

19、海岸或者加拿大港口。v封港的损失究竟有多惨？全世界最有名的美国“Mega玩具公司”首席执行官吴先生最有感触了。吴先生忧心忡忡地告诉记者说，把亚洲生产的玩具抢在圣诞节购物旺季来到之前摆上商场货架的时间已经所剩无几了：“如果本周仍无法解决封港问题的话，那么我们的货就赶不上今年的圣诞节了！”而且就算美国西海岸的港口现在开始作业，“Mega玩具公司”在亚洲各港口的货物集装箱也已经是堆积如山了，因为本来应该到亚洲各港口开始装货的轮船现在还呆在美国西海岸港口等着卸货哩。吴先生无可奈何地哀叹道，他和大家一样除了坐等之外别无良策，因为“空运费用是海运的10至12倍，远远超过了商品的赢利额，所以根本不可能走空运

20、的途径”。再说了，走空运的往往是珠宝、手表和电脑零配件等小宗的货物，大宗货物根本运不了。实际上，由于空运紧张，空运的价格近来已经上扬了15%，一个星期前，从亚洲空运货物到美国的单程货机包机费为30至35万美元，而现在已经上涨到40至45万美元。v美国的烟草商虽不担心香烟会烂在手中，可因为海外香烟的库存量行将断档，所以也吓得心惊肉跳。以“万宝路”为例，目前在日本的香烟库存量只够再维持两周时间，而“万宝路”在日本的销量占海外总销量的20%，一旦存货断档的话，那么公司将蒙受12亿美元的损失。其他的公司也因为补给链断了档而心急火燎的，比如说在汽车制造业中，丰田汽车受到的冲击最大。丰田汽车是美国西海岸最

21、大的汽车制造厂，由于缺少汽车零配件，这家制造厂被迫关闭了生产线；日产汽车在美国的工厂也可能很快因同样的原因被迫关闭。在这种情况下，美国本土的汽车制造厂商抓紧了商机，比如福特公司就发表声明称，福特公司将向北美地区的14家工厂空运零配件，保证汽车生产有序进行。不过，这同时意味着零配件的成本将不得不大幅上涨，厂家的获利相对下降，所以美国本土汽车制造业也没有讨到大便宜。爱立信的主动供应链风险管理v风险评价v爱立信开发了一个称之为ERMET（Ericssonriskmanage-mentevaluationtool）的风险管理评价工具,用以详细评价企业的各个方面,包括业务控制、环境风险、现场风险和业务中

22、断处理。ERMET主要集中于生产事故以及企业流程中断处理。ERMET中的每一个子领域都需要从不同的方面进行全方位的评价，如环境风险包括自然风险和人为风险，自然风险和人为风险又包含多个子风险因素。当风险或不确定性来源被识别后，再根据具体情况制定相应的预防措施。而且，被识别的风险和采取的措施都要求写进专门的档案，以备将来借鉴及进行风险监控。v3.风险处理v爱立信的风险处理包括规划设计风险缓冲策略及风险决策。风险处理流程采取线型责任制。在事故发生后，供应商必须及时向爱立信的风险管理部门传达事故报告，风险管理委员会再集中生产部门、采购部门和供应部门共同决策事故处理对策，并通知各个产品部门和市场领域。绝

23、不允许供应商不报告事故，也不允许先向新闻机构或媒体报告。v4.风险监控v爱立信对于经常性发生的事件或高风险事件，在缓解后若仍不能达到可接受的风险水平都需要进行持续监控。在实施风险监控的过程中，特别重视供应商和下级供应商风险管理流程的实施状况。v5.持续性计划v为了规划持续性计划方案，爱立信在企业内部局域网中设计了专门的持续性计划管理建议箱，企业的每一个员工可以在建议箱里留言，提出自己的改进方法。爱立信以前的持续性计划重点在现场恢复，现在已转移到整个供应链，强调与供应商共同进行风险管理。目前，爱立信正在与供应商协商，将以下要求写进合同条款以实现与供应商共同实施供应链风险管理：供应商应建立一个安全

24、采购计划，包括定期地制定企业持续性发展计划；供应商应为每一个相应的部门确定后备资源；负责安全采购计划活动的人员应在每一个相应的部门内指定；供应商应及时报告事故；允许爱立信对计划进行补充；供应商应和他的供应商及合作方积极地开展风险管理工作。防止被供应商控制的几种方法防止被供应商控制的几种方法v（一）全球采购v当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。v（二）另找一家供应商:v除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险,保持供应商之间的良性竞争。v（三）注意业务经营的总成本v1、送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数,可以降低仓储和货运成本。2、延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。v3、付款条件：只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。v（四）一次性采购v（五）利用供应商的垄断形象v（六）增强相互依赖性v（七）更好地掌握信息v（八）协商长期合同v（九）与其他用户联手v（十）让最终客户参与v（十一）未雨绸缪，化解控制