第十章冲突.ppt

《第十章冲突.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十章冲突.ppt（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第十章第十章 冲突冲突Contents第一节第一节 冲突的观念冲突的观念1第三节第三节 冲突管理冲突管理3第二节第二节 冲突的过程冲突的过程第一节第一节 如何认识冲突如何认识冲突v一、冲突的定义一、冲突的定义v个人或群体内部，个人与个人之间，个人个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情目标，认识或感情，并引起对立或不一致，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面该定义强调了三个方面v第一，冲突是普遍的现象。第一，冲突是普遍的现象。v第二，冲突有三种类型第二，冲突

2、有三种类型目目标标性性冲冲突突：即即冲冲突突双双方方具具有有不不同同的的目目标标导导向向时时发发生冲突；生冲突；认认识识性性冲冲突突；即即不不同同群群体体或或个个人人在在对对待待某某些些问问题题上上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感感情情性性冲冲突突，即即人人们们之之间间存存在在情情绪绪与与情情感感上上的的差差异异所引发的冲突。所引发的冲突。v第第三三，冲冲突突是是双双方方意意见见的的对对立立或或不不一一致致，以以及及有有一一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式。定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式。二、冲突的积极方面和消极方面二

3、、冲突的积极方面和消极方面v关于冲突对群体行为的影响，存在着三种主要观点：关于冲突对群体行为的影响，存在着三种主要观点：v第第一一，冲冲突突的的传传统统观观点点（30年年代代至至40年年代代），这这是是冲冲突突的的早早期期观观点点，认认为为所所有有的的冲冲突突都都是是不不良良的的、消消极极的的、有害的。有害的。v第第二二，人人际际关关系系观观点点（40年年代代至至70年年代代中中叶叶），这这种种观观点点认认为为冲冲突突是是任任何何群群体体与与生生俱俱来来，不不可可避避免免的的结结果果，但但它它并并不不一一定定是是坏坏的的，存存在在着着对对群群体体工工作作绩绩效效产产生生积积极极影影响响的的潜潜

4、在在可可能能性性，这这种种观观点点建建议议要要接接纳纳冲冲突突，使使它的存在合理化。它的存在合理化。v 桑比姆桑比姆奥特斯公司的董事会就是根据冲突的传统观点而于奥特斯公司的董事会就是根据冲突的传统观点而于1993年解聘了总经理保罗年解聘了总经理保罗凯扎雷恩。凯扎雷恩凯扎雷恩。凯扎雷恩1990年上任时，年上任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的产业，把留下来的机构进行公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的产业，把留下来的机构进行重组，并从重组，并从1990年年4000万美元的亏损一跃成为万美元的亏损一跃成为1991年年4700万美元的盈利。在他被解聘的前几天，公司还报告当季度利润上涨万美元的盈利。

5、在他被解聘的前几天，公司还报告当季度利润上涨了了40%。凯扎雷恩的罪名是他以一种不恰当的方式使公司中的很。凯扎雷恩的罪名是他以一种不恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲多人之间发生摩擦。他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人感情，而凯扎雷恩却突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人感情，而凯扎雷恩却固执己见：固执己见：“要是没有一点波澜起伏，就无法改变破产的命运。我要是没有一点波澜起伏，就无法改变破产的命运。我来这里可不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东们创造价值。来这里可不是要当个谦和的管理者，我来这里

6、得为股东们创造价值。”CASEv第第三三，相相互互作作用用观观点点（70年年代代以以后后），这这种种观观点点代代表表当当代代思思想想，认认为为冲冲突突不不仅仅可可以以成成为为群群体体内内的的积积极极动动力力，某某些些冲冲突突对对于于群群体体的的有有效效工工作作是是必必不不可可少少的的。这这一一理理论论的的主主要要贡贡献献在在于于：鼓鼓励励冲冲突突，即即鼓鼓励励管管理理者者维维持一种冲突的最低水平。持一种冲突的最低水平。v根根据据相相互互作作用用的的观观点点，认认为为冲冲突突都都是是好好的的或或都都是是坏坏的的看看法法显显然然并并不不恰恰当当也也不不符符合合实实际际情情况况，因因此此我我们们有有

7、必必要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。（一）冲突的积极作用（一）冲突的积极作用v首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。积极变革。v其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。提高决策的有效性。v再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。员工振奋精神、更加努力。惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最好未被管惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最好未被管理层采纳。何曼米勒公司是一

8、家办公设备生产厂，该公司有一个员工可以理层采纳。何曼米勒公司是一家办公设备生产厂，该公司有一个员工可以批评和评判自己上司的正式系统。批评和评判自己上司的正式系统。IBM公司也有这样一个鼓励提出不同意公司也有这样一个鼓励提出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到处罚。如果见的正式系统。员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到处罚。如果意见仍得不到解决，该系统将提供第三方进行调解。皇家荷兰壳牌集团、意见仍得不到解决，该系统将提供第三方进行调解。皇家荷兰壳牌集团、通用电气公司、安霍伊赛通用电气公司、安霍伊赛布希公司都在决策过程中引进来吹毛求疵的布希公司都在决策过程中引进来吹毛求

9、疵的提意见者。比如，安霍伊赛提意见者。比如，安霍伊赛布希公司的政策委员会在考虑一项重大措布希公司的政策委员会在考虑一项重大措施时（如是否涉足某一行业或进行一项大笔投资），常常把对问题持各种施时（如是否涉足某一行业或进行一项大笔投资），常常把对问题持各种意见的人组织到一个群体中，这一过程常常导致公司采取过去没有想到的意见的人组织到一个群体中，这一过程常常导致公司采取过去没有想到的决策与方案。决策与方案。CASE（二）冲突的消极作用（二）冲突的消极作用v冲突也可能带来严重的后果：冲突也可能带来严重的后果：v首先，冲突可能分散资源。首先，冲突可能分散资源。v其次，冲突有损员工的心理健康。其次，冲突有

10、损员工的心理健康。v第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。群体效率产生不良影响。三、建设性冲突和破坏性冲突三、建设性冲突和破坏性冲突v根据相互作用的观点，冲突有积极作用，把冲突区根据相互作用的观点，冲突有积极作用，把冲突区分为两类：对建设性的冲突和破坏性的冲突。分为两类：对建设性的冲突和破坏性的冲突。v建设性冲突是指在目标一致的基础上，由于实现目建设性冲突是指在目标一致的基础上，由于实现目标的手段方法不一致而产生的冲突，这类冲突对完标的手段方法不一致而产生的冲突，这类冲突对完成组织目标是有利的。成组织目标是有利的。v破坏性冲突是指在目

11、标不一致时各自为了自身利益，破坏性冲突是指在目标不一致时各自为了自身利益，采取错误的态度和处理方法而发生的冲突，这类冲采取错误的态度和处理方法而发生的冲突，这类冲突阻碍了群体的工作绩效。突阻碍了群体的工作绩效。表9-1 建设性冲突与破坏性冲突的特点建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突双方所要实现的目标一致双方所要实现的目标一致不愿意听取对方的观点意见不愿意听取对方的观点意见乐于了解对方的观点、态度乐于了解对方的观点、态度双方由意见的争论双方由意见的争论,转变为人身攻转变为人身攻击击大家以争论问题为中心大家以争论问题为中心双方对自己观点的胜利最为关心双方对自己观点的胜利最为关心互相交换情况日

12、益增加互相交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全互相交换情况减少，以致完全v建设性冲突和破坏性冲突的区分不是绝对的，二者之间的界限也并不清楚明确，往往是综合交叉，也可以互相转化。v如处理恰当，破坏性冲突可以转化为建设性冲突，处理不当，建设性冲突也可能转化为破坏性冲突。v区分建设性冲突和破坏性冲突的重要指标是群体的群体的工作绩效工作绩效良性冲突助力管理良性冲突助力管理v几年前，美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯几年前，美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士就在女士就在哈佛商业评论哈佛商业评论杂志上撰文指出，从生物学、心理学和杂志上撰文指出，从生物学、心理学和认

13、识论的角度大力主张公司应建立一种带有认识论的角度大力主张公司应建立一种带有“建设性冲突建设性冲突”的企业的企业文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型多姿多彩不同性格的管理人员，这种多样性的企业社会型和对立型多姿多彩不同性格的管理人员，这种多样性的企业文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。文化在市场环境发生重大变化时将会释放出无限的智慧和生命力。v通用公司前任通用公司前任CEO杰克杰克韦尔奇十分重视发挥建设性冲突的积极作韦尔奇十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲

14、突、不分彼此是唯一的管理规则。用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格，正是这种建设性冲突培植了通用为建设性冲突的开放式辩论风格，正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化。公司独特的企业文化。v盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让

15、员工表达自己的不满、发表径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家鼓励大家“公开提出意见公开提出意见”，即使对自己的上司，不要，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，不同的意见越怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明，公司犯错的风多越好，因为最后的结论必然更为高明，公司犯错的风险才会减少。险才会减少。第二节第二节 冲突的过程冲突

16、的过程v冲突是一个动态的过程。实际的冲突一般是从冲突相关主体冲突是一个动态的过程。实际的冲突一般是从冲突相关主体的潜在矛盾映射为彼此的冲突的潜在矛盾映射为彼此的冲突意识意识，再酝酿成彼此的冲突，再酝酿成彼此的冲突行行为意向为意向，然后表现为彼此显性的冲突，然后表现为彼此显性的冲突行为行为，最终造成的，最终造成的结果结果与影响与影响，这是一个逐步产生、发展和变化的过程。，这是一个逐步产生、发展和变化的过程。v根据美国行为学家根据美国行为学家Louis R Pondy提出的提出的“五阶段模式五阶段模式”：潜在冲突期、认知冲突期、冲突意向期、冲突行为期和冲：潜在冲突期、认知冲突期、冲突意向期、冲突行

17、为期和冲突结果期。突结果期。冲突的过程冲突的过程 一、潜在冲突期一、潜在冲突期 v冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的潜冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的潜在原因。这些原因并不必定导致冲突，但它在原因。这些原因并不必定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这些原因通常源们是冲突产生的必要条件。这些原因通常源自个人间的差异性、沟通和结构三个方面：自个人间的差异性、沟通和结构三个方面：v1个人间的差异性个人间的差异性v2 沟通沟通v3 结构结构二、认知冲突期二、认知冲突期v如果冲突的主体体验到紧张、焦虑、挫折或如果冲突的主体体验到紧张、焦虑、挫折或对立，则潜在的对立或不一致就在这一阶段对立，则潜

18、在的对立或不一致就在这一阶段显现出来。显现出来。v在冲突的这一阶段，客观存在的双方的对立在冲突的这一阶段，客观存在的双方的对立或不一致将被冲突主体意识到，产生了相应或不一致将被冲突主体意识到，产生了相应的知觉的知觉v不同主体对冲突的认知的方式将极大地影响不同主体对冲突的认知的方式将极大地影响到后续的冲突的行为意向和冲突的可能解决到后续的冲突的行为意向和冲突的可能解决办法。办法。v在这一过程中，情绪对冲突认知有重要作用。在这一过程中，情绪对冲突认知有重要作用。三、行为意向期三、行为意向期v在此阶段，冲突主体要做出选择，即选择在在此阶段，冲突主体要做出选择，即选择在自身的认知、情感与外显的行为之间

19、，究竟自身的认知、情感与外显的行为之间，究竟应采取何种行为意向。应采取何种行为意向。v也就是说冲突主体在认知的基础上，依据自也就是说冲突主体在认知的基础上，依据自己对冲突情境的判断，确定自己在处理冲突己对冲突情境的判断，确定自己在处理冲突中的行为策略。中的行为策略。v这五种方式可用两个维度来确定。一个维度这五种方式可用两个维度来确定。一个维度是是合作合作程度，即一个人坚持满足对方愿望的程度，即一个人坚持满足对方愿望的程度；另一个维度是程度；另一个维度是坚持坚持程度，即一个人愿程度，即一个人愿意满足自己愿望的程度。意满足自己愿望的程度。四、四、冲突行为期冲突行为期v冲突行为阶段是冲突双方进行的说

20、明、争辩、态度冲突行为阶段是冲突双方进行的说明、争辩、态度和活动。潜在的冲突变成明显可见的公开冲突。和活动。潜在的冲突变成明显可见的公开冲突。v此时的冲突往往带有刺激性、对立性和互动性，往此时的冲突往往带有刺激性、对立性和互动性，往往一方有所行为，对方就会做出反应行为，是人们往一方有所行为，对方就会做出反应行为，是人们通常最容易认识、感受和强调的冲突状态。通常最容易认识、感受和强调的冲突状态。v在此过程，冲突行为的强度有较大的不同。在此过程，冲突行为的强度有较大的不同。五、五、冲突结果期冲突结果期v在此阶段中，冲突主体之间的行为导致了冲突的最在此阶段中，冲突主体之间的行为导致了冲突的最后结果，

21、冲突的最后结果又会间接或者直接地影响后结果，冲突的最后结果又会间接或者直接地影响到冲突主体，并反馈形成新冲突的前提条件，产生到冲突主体，并反馈形成新冲突的前提条件，产生新一轮的新一轮的“潜在冲突潜在冲突”。v在此阶段，冲突的最后结果一般表现为两种不同的在此阶段，冲突的最后结果一般表现为两种不同的冲突结局：冲突结局：v一是功能正常的建设性冲突，促进了群体或组织绩一是功能正常的建设性冲突，促进了群体或组织绩效的提高；效的提高；v二是功能失调的破坏性冲突，减低或破坏了群体或二是功能失调的破坏性冲突，减低或破坏了群体或组织绩效的提高。组织绩效的提高。第三节第三节 冲突管理冲突管理v组织内的冲突行为多种

22、多样，冲突强度也各有不同组织内的冲突行为多种多样，冲突强度也各有不同表现。表现。v组织的所有冲突都可能处于这个连续体的某一位置组织的所有冲突都可能处于这个连续体的某一位置上，在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为上，在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为特点，表现为轻度的意见分歧或误解。特点，表现为轻度的意见分歧或误解。一、控制和减少冲突的方法一、控制和减少冲突的方法v常用的策略主要有两种：结构法和对抗法，常用的策略主要有两种：结构法和对抗法，v（一）结构法：（一）结构法：v即通过把冲突的各方进行分离来控制和减少冲突的即通过把冲突的各方进行分离来控制和减少冲突的直接表现，主要有以下几种具体

23、冲突解决技术：直接表现，主要有以下几种具体冲突解决技术：v1、权威裁决法、权威裁决法v2、组织调整法、组织调整法拆离法拆离法缓冲法缓冲法工作轮换法工作轮换法（二）对抗法（二）对抗法v对抗是一种过程，通过这一过程，冲突的双方直接对抗是一种过程，通过这一过程，冲突的双方直接交锋，公开而坦率地交换该问题的有关情况，并力交锋，公开而坦率地交换该问题的有关情况，并力图消除他们之间的分歧，从而达到双方认为满意的图消除他们之间的分歧，从而达到双方认为满意的结果。结果。v1.谈判：当双方对某件事意见不一致要取得一致时，谈判：当双方对某件事意见不一致要取得一致时，就可以进行谈判。就可以进行谈判。v2.启用第三方

24、解决冲突，当冲突的双方在谈判中陷启用第三方解决冲突，当冲突的双方在谈判中陷入僵局，无法通过直接谈判来解决问题，在这种情入僵局，无法通过直接谈判来解决问题，在这种情况下，一位中立的人，一位提供咨询意见的人，对况下，一位中立的人，一位提供咨询意见的人，对于帮助双方解决冲突是有价值的。于帮助双方解决冲突是有价值的。第三方所起的作用第三方所起的作用v保证相互激励。冲突双方都必须有解决冲突的积保证相互激励。冲突双方都必须有解决冲突的积极性。极性。v使双方力量达到平衡。使双方力量达到平衡。v使对抗的努力同步。使对抗的努力同步。v促进对话中的坦率气氛。促进对话中的坦率气氛。v使紧张保持在使紧张保持在“最佳最

25、佳”水平。水平。v第第三三方方通通常常只只是是设设法法促促进进冲冲突突的的解解决决，而而不不是是提提出出一一套套特特定定的的程程序序让让双双方方遵遵守守，但但具具有有思思维维上上和和行行为为上的技巧的第三方可以有效地促进冲突的解决。上的技巧的第三方可以有效地促进冲突的解决。v首先，第三方必须能对冲突做出正确的诊断。首先，第三方必须能对冲突做出正确的诊断。v其其次次，第第三三方方必必须须善善于于打打破破僵僵局局，和和在在“适适当当”时时刻打断双方行动。刻打断双方行动。v最最后后，第第三三方方须须确确知知自自己己能能为为双双方方所所接接受受，并并具具有有向向双双方方提提供供感感情情上上的的支支持持

26、和和使使双双方方都都感感到到放放心心的的个个人声望。人声望。二、激发冲突的方法二、激发冲突的方法v1、重重新新构构建建组组织织：增增加加或或削削减减部部门门，改改革革规规章章制制度度，增增加加部部门门间间的的相相互互依依赖赖性性等等结结构构变变革革来来打打破破现现状状引引发冲突。发冲突。v2、引引进进外外人人：在在组组织织中中补补充充一一些些在在背背景景、价价值值观观、态度和管理风格等方面与当前成员不同的人。态度和管理风格等方面与当前成员不同的人。v3、利利用用非非正正式式沟沟通通渠渠道道：利利用用模模棱棱两两可可或或具具有有威威胁胁性的信息，激起员工的焦虑感，提高冲突水平；性的信息，激起员工的焦虑感，提高冲突水平；v4、树立对立面法、树立对立面法