管理职能-计划.pptx
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1、计 划 1【情景创设】曾经有人做过这样一个实验:组织甲、乙、丙三组人,曾经有人做过这样一个实验:组织甲、乙、丙三组人,让他们沿着公路步行,分别向让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,只只告诉他们跟着向导走就是了。告诉他们跟着向导走就是了。乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。里程碑,人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子,它
2、有多丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每公里有一块里程碑。远,而且路边每公里有一块里程碑。2上述实验表明上述实验表明 要想带领大家共同要想带领大家共同完成完成某项工作,首先要让大某项工作,首先要让大家知道要做什么,即要有家知道要做什么,即要有明确的目标明确的目标(走向那个村庄走向那个村庄);其次要指明行动的路线,这条路线应该是清楚的、;其次要指明行动的路线,这条路线应该是清楚的、快捷的快捷的(如路标如路标),也就是说,要提出实现目标的可,也就是说,要提出实现目标的可行途径,即行途径,即计划方案计划方案。这些是有效开展工作的前提。这些是有效开展工作的前提。确定确定目标及
3、计划行动方案目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。是计划职能的核心任务。3 计划职能概述4返回返回一、计划职能涵义及内容1、涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。5返回返回2 2、计划的内容、计划的内容为什么做(why)做什么(what)何时做(when)何地做(where)何人做(who)如何做(how)即通常所说的“5W1H”。65W1H75W1H8二、计划的种类1、按计划的期限划分、按计划的期限划分 长期计划(长期计划(5年以上)年以上)中期计划中期计划 短期计划(短期计划(
4、1年以内)年以内)2、按层次划分、按层次划分 战略计划战略计划 战术计划战术计划93、按计划的内容分、按计划的内容分 专项计划专项计划 综合计划综合计划10三、计划职能的基本程序 11返回返回12单元一 环境分析与问题界定能力13环境分析环境分析一、企业经营环境分析的系统模型14返回返回(一)SWOT分析法 优势(Strengths)劣势(weaknesses)机会(opportunities)威胁(threats)15返回返回二、环境分析的基本方法二、环境分析的基本方法1 1、定义:、定义:就是帮助决策者在企业内部的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁的动态综合分析中,确定相应的生存和发展战
5、略的一种有用而简单的决策分析方法。16SWOTSWOT分析的步骤:分析的步骤:1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。17大学生职业规划第一步学会SWOT分析其中,优势与劣势是对自身条件的分析,机会与威胁是对外部环境的分析 18大学生职业规划第一步学会SWOT分析对个人自身条件的优势与弱势可从以下这些项进行分析:对个人自身条件的优势与弱势可从以下这些项进行分析:1、职业爱好:自己喜欢与不喜欢做的事情、职业爱好:自己喜欢与不喜欢做的事情 2、
6、学、学习能力:学习速度、学习深度、特长的学科习能力:学习速度、学习深度、特长的学科 3、工作态度:对工作执着上进的程度、工作态度:对工作执着上进的程度 4、与人交往能力:交往意愿、交往范围、交往深、与人交往能力:交往意愿、交往范围、交往深度、合作经验度、合作经验 5、自己的资金、家庭、朋友的支持程度、自己的资金、家庭、朋友的支持程度 19大学生职业规划第一步学会SWOT分析对外部环境的机会与威胁可从以下这些项进行分析:对外部环境的机会与威胁可从以下这些项进行分析:1、国际环境:行业的开放性、外资情况、全球经济情况2、国内环境:政策导向、人口结构、GDP 3、所在的具体地区或城市情况 4、学校的
7、情况、专业的情况 5、行业情况:行业特性、行业景气度、行业发展趋势、竞争程度、上下游产业价值链 6、企业的发展状况:老板、高级管理者、企业文化和制度、产品和市场、竞争对手 7、岗位就业情况:岗位发展趋势、竞争程度、待遇水平 202、SWOT分析表 21返回返回优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略?强大的产品线?宽的市场覆盖面?良好的营销技巧?品牌知名度?研发能力与领导水平?信息处理能力?不良战略?过时、过窄的产品线?不良营销计划?丧失信誉?研发创新下降?部门之间争斗?公司控制力量薄弱?机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展?开发新的细分市场?扩大产品系列?将研发导入新领域?打破进入堡垒?寻
8、找快速增长的市场?公司核心业务受到攻击?国内外市场竞争加剧?为进入设置堡垒?被兼并的可能?新产品或替代场品的出现?经济形势的下滑?22环境中的机会环境中的机会环境中的威胁环境中的威胁内部的优势内部的优势内部的劣势内部的劣势SOSO战略战略 增长型战略增长型战略STST战略多种经营型战略战略多种经营型战略WOWO战略战略 扭转型战略扭转型战略WTWT战略战略 防御型战略防御型战略3 3、制定战略方案、制定战略方案3、制定战略方案SO 策略表示使用强势并利用机会,即为最大与最大策略;策略表示使用强势并利用机会,即为最大与最大策略;ST 策略表示使用强势且避免威胁,即为最大与最小策略;策略表示使用强
9、势且避免威胁,即为最大与最小策略;WO 策略表示克服弱势并利用机会,即为最小与最大策略;策略表示克服弱势并利用机会,即为最小与最大策略;WT 表示减少弱势并避免威胁,即为最小与最小策略。表示减少弱势并避免威胁,即为最小与最小策略。23SO:最大与最大策略投入资源加强优势能力、争取机会投入资源加强优势能力、争取机会 此种策略是最佳策略,企业内外环境能密切配合,企业此种策略是最佳策略,企业内外环境能密切配合,企业能充分利用优势资源,取得利润并扩充发展。这种情况是最理能充分利用优势资源,取得利润并扩充发展。这种情况是最理想的,企业可以采取充分利用环境机会和内部优势的大胆发展想的,企业可以采取充分利用
10、环境机会和内部优势的大胆发展战略。战略。24ST:最大与最小策略投入资源加强优势能力、减低威胁投入资源加强优势能力、减低威胁 此种策略是在企业面对威胁时,利用本此种策略是在企业面对威胁时,利用本身的强势来克服威胁。针对这种情况,企业可以身的强势来克服威胁。针对这种情况,企业可以采取采取 两种态度:两种态度:一种是利用现有优势在其他产品或市一种是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会,实行分散化或多样化战略场上建立长期机会,实行分散化或多样化战略,这是具有其他发展机会的企业通常采取的态度。这是具有其他发展机会的企业通常采取的态度。另一种就是另一种就是采取与环境威胁直接正面斗争的态度采取与环境
11、威胁直接正面斗争的态度,这种做法通常只有在企业优势足以战胜环境威胁这种做法通常只有在企业优势足以战胜环境威胁时才会采用时才会采用 25WO:最小与最大策略投入资源改善弱势能力、争取机会投入资源改善弱势能力、争取机会 此种策略是在企业利用外部机会,来克服本身的弱势。此种策略是在企业利用外部机会,来克服本身的弱势。这就要求企业致力于改变内部劣势,这就要求企业致力于改变内部劣势,有效地利用市场机会有效地利用市场机会。26WT:最小与最小策略投入资源改善弱势能力、减低威胁投入资源改善弱势能力、减低威胁 此种策略是企业必须改善弱势以降低威胁,此种策略是企业必须改善弱势以降低威胁,此种策略常是企业面临困境
12、时所使用,例如必须进行此种策略常是企业面临困境时所使用,例如必须进行合并或缩减规模等。这是最不理想的情况。在这种情合并或缩减规模等。这是最不理想的情况。在这种情况下,企业最好况下,企业最好采取减少或改变产品市场的退出性战采取减少或改变产品市场的退出性战略略。可见,可见,WT对策是一种最为悲观的对策,是处在最困对策是一种最为悲观的对策,是处在最困难的情况下不得不采取的对策;难的情况下不得不采取的对策;WO对策和对策和ST对策是对策是一种苦乐参半的对策,是处在一般情况下采取的对策;一种苦乐参半的对策,是处在一般情况下采取的对策;SO对策是一种最理想的对策,是在最为顺畅情况下对策是一种最理想的对策,
13、是在最为顺畅情况下十分乐于采取的对策。十分乐于采取的对策。27(二)企业内部经营环境分析1 1、价值链含义、价值链含义价值链(增值链)指企业创造价值的一系列生产经营活动所组成的链条。包括(1)基本活动 (2)支援活动28返回返回价值链29价值链基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的创造价值的经营活动,就是价值链上
14、的战略环节战略环节。企业要保。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势企业的优势既可以来源于既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于
15、企业间协调价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。或合用价值链所带来的最优化效益。30价值链2、价值链分析的意义、价值链分析的意义行业分析行业分析价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能价值链上的每一项价值活动都会时企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究,够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究,就是要在深入行业价值链就是要在深入行业价值链“经济学经济学”的基础上,的基础上,对其影响的方面和影响程度进行深入的考察,充对其影响的方面和影响程度进行深入的考察,充分权衡其中的利弊,以求得最佳的投资方案(最分权衡其中的利弊,以求得最佳的投资方案(
16、最佳价值链结构)。佳价值链结构)。31价值链2、价值链分析的意义、价值链分析的意义竞争优势竞争优势 企业的任何一种价位活动都是经营差异性的企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势得差异优势。真正重要的是,企业的经营差异战。真正重要的是,企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本,以便将差异性转化为显制实现差异经营的成本,以便将差异性转化为显著的
17、盈利能力。著的盈利能力。32价值链2、价值链分析的意义、价值链分析的意义关键控制点关键控制点 在企业的价位活动中增进独特性,同时要在企业的价位活动中增进独特性,同时要求能够控制各种独特性驱动因素,控制价值链上求能够控制各种独特性驱动因素,控制价值链上有战略意义的关键环节。有战略意义的关键环节。333 3、构成企业竞争优势的战略、构成企业竞争优势的战略(1 1)成本领先战略)成本领先战略(2 2)产品差异化战略)产品差异化战略(3 3)市场专一化战略)市场专一化战略34(三)企业外部经营环境分析三)企业外部经营环境分析一般(宏观)环境分析一般(宏观)环境分析任务(产业)环境分析任务(产业)环境分
18、析35一般(宏观)环境分析即PEST(Political,Economic,Social,Technological)政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。36一般(宏观)环境分析 P 政治法律因素政治法律因素政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。策、税收政策、政府订货及补贴政策等。此外,国家还有对工业污染程度的规定,卫生要此外,国家还有对工
19、业污染程度的规定,卫生要求,产品安全要求,对某些产品定价的规定等,求,产品安全要求,对某些产品定价的规定等,而这类法律和法规对企业的活动有着限制性的影而这类法律和法规对企业的活动有着限制性的影响响 37一般(宏观)环境分析 E 经济因素经济因素在众多的经济因素中,首先要分析的是宏观经济的在众多的经济因素中,首先要分析的是宏观经济的总体状况。一般说来,在宏观经济大发展的情况下,总体状况。一般说来,在宏观经济大发展的情况下,市场扩大,需求增加,企业发展机会就多。市场扩大,需求增加,企业发展机会就多。除上述宏观经济总体状况以外,企业还应考虑中央除上述宏观经济总体状况以外,企业还应考虑中央银行或各专业
20、银行的利率水平、劳动力的供给银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失失业率业率)、消费者收入水平、价格指数的变化、消费者收入水平、价格指数的变化(通货膨通货膨胀率胀率)等。等。38一般(宏观)环境分析S 社会因素社会因素社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。39一般(宏观)环境分析T 技术因素技术因素技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术
21、、新工艺、新材料的出现,发展趋势及应企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现,发展趋势及应用前景用前景 40一般(宏观)环境分析T 技术因素技术因素一方面技术革新为企业创造了一方面技术革新为企业创造了机遇机遇。表现在:表现在:第一第一,新技术的出现使得社会和,新技术的出现使得社会和新兴行业新兴行业增加对本行业产品的需求增加对本行业产品的需求,从而使得企业,从而使得企业可以开辟新的市场和新的经营范围;可以开辟新的市场和新的经营范围;第二第二,技术进,技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径,工艺过程或新材料等各种途
22、径,生产出高质量、高生产出高质量、高性能的产品,同时也可能会使得产品成本大大降低。性能的产品,同时也可能会使得产品成本大大降低。41一般(宏观)环境分析T 技术因素技术因素新技术的出现也使企业面临着新技术的出现也使企业面临着挑战挑战。技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化。技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化。技术进步对某一个产业形成了机遇,可能会对另一个产业构成威技术进步对某一个产业形成了机遇,可能会对另一个产业构成威胁。此外,竞争对手的技术进步可能使得本企业的产品或服务陈胁。此外,竞争对手的技术进步可能使得本企业的产品或服务陈旧过时,也可能使得本企业的产品价格过高
23、,从而失去竞争力。旧过时,也可能使得本企业的产品价格过高,从而失去竞争力。42任务(产业)环境分析任务(产业)环境分析431 1、现有竞争对手、现有竞争对手(1 1)行业内竞争基本情况)行业内竞争基本情况(2 2)主要竞争对手实力)主要竞争对手实力2 2、潜在竞争对手、潜在竞争对手取决于:取决于:(1 1)现有企业可能做出的反应)现有企业可能做出的反应(2 2)由行业特点决定进入的难易程度)由行业特点决定进入的难易程度443 3、替代品、替代品4 4、顾客、顾客(1 1)需求潜力)需求潜力 总需求总需求 用户购买力用户购买力(2 2)用户议价能力)用户议价能力 用户购买量大小用户购买量大小 企
24、业产品性质企业产品性质 企业产品在用户产品形成中的地位企业产品在用户产品形成中的地位455 5、供应商、供应商(1 1)供应商所处行业的集中程度)供应商所处行业的集中程度(2 2)企业是否有其他的供应渠道)企业是否有其他的供应渠道(3 3)寻找替代品的可能性)寻找替代品的可能性46管理问题的分析与界定(一)分析和解决管理问题的程序模型(一)分析和解决管理问题的程序模型l第一阶段:发现问题第一阶段:发现问题l第二阶段:界定问题第二阶段:界定问题l第三阶段:解决问题第三阶段:解决问题47管理问题的分析与界定(一)分析和解决管理问题的程序模型(一)分析和解决管理问题的程序模型48(二)管理问题分析界
25、定的基本内容确定管理问题的性质与程度找出原因,挖掘根源管理问题相关的条件与环境明确解决问题的方向与思路49三、管理问题分析界定的方法与技术信息搜集方法观察方法分析方法鱼刺图法“整-分-合”法50 首先介绍计划职能的定义、种类与程序;重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法;并介绍了分析环境的方法SWOT法。51返回返回自我评估你是一个称职的计划人员吗?提示:对下列的每一个问题只需回答是与否。1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3我一直都是用台历或约会簿作为辅助4我很少仓促地做出决策,总是仔细研究了问题之后再行动5我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事
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