组织结构与职务设计课件.pptx

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1、 组组织织本本身身并并不不是是目目的的，而而是是一一种种产产生生经经营营业业绩绩和和经经营营结结果果的的工工具具。组组织织结结构构是是一一个个不不可可缺缺少少的的工工具具。错错误误的的结结构构会会极极大大地地削削弱弱甚甚至至破破坏坏经经营营业业绩绩，在在讨讨论论组组织织结结构构时时，第第一一个个问问题题必必须须是是：我我们们的的业业务务是是什什么么，应应该该是是什什么么？组组织织结结构构的的设设计计必必须须使使组组织织经经过过5年年、10年年、15年达到经营目标成为可能。年达到经营目标成为可能。彼得彼得德鲁克德鲁克要要想想成成功功，首首先先要要有有一一个个明明确确、清清晰晰、实实际际可可行行的

2、的理理想想那那就就是是目目标标。其其次次，要要有有工工具具去去达达成成这这个个目目标标那那就就是是智智慧慧、金金钱钱、材材料料和和方方法法。最最后后，把把你你的的所所有有工具调整好，然后一直朝着目标前进。工具调整好，然后一直朝着目标前进。亚理斯多德亚理斯多德第五章第五章 组组 织织 n学习目标学习目标 n通过学习本章内容你应该能够通过学习本章内容你应该能够1 1说明组织和组织结构的含义；说明组织和组织结构的含义；2 2解释管理幅度的概念及其影响因素；解释管理幅度的概念及其影响因素；3 3阐述组织结构的几种基本模式并区分各种阐述组织结构的几种基本模式并区分各种 模式的优缺点；模式的优缺点；4 4

3、说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则；说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则；5 5描述职务设计的基本步骤及方法。描述职务设计的基本步骤及方法。导引案例：导引案例：电子商务企业的组织结构电子商务企业的组织结构n组织应该如何设计结构，组织应该如何设计结构，以便最有效地达成以便最有效地达成组织的目标组织的目标?我们所处的数字时代正重塑着我我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念。传统的组织设计思想是，们这方面的理念。传统的组织设计思想是，首先将工作活动加以分解，然后按照某种预首先将工作活动加以分解，然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来。这一做先设定的安排使各项活动协调起来。这一做法在电

4、子商务时代不再有效了，为什么法在电子商务时代不再有效了，为什么?对对电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题，其他的组含工作安排和员工间的关系问题，其他的组织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系，也是对电子商务企业非常重要之间的关系，也是对电子商务企业非常重要的。的。n让让我我们们举举一一个个电电子子商商务务企企业业亚亚马马逊逊公公司司的的例例子子来来说说明明这这一一点点。该该公公司司存存在在哪哪些些组组织织

5、关关系系呢呢？概概括括来来说说有如下几个：有如下几个：(1)(1)为为该该网网站站写写书书评评和和参参与与网网上上聊聊天天的的作作者者与与读读者者们们；(2)(2)为网站提供书刊内容的出版商；为网站提供书刊内容的出版商；(3)(3)为为顾顾客客递递送送所所订订购购书书刊刊的的英英格格拉拉姆姆配配送送公公司司(1ngram(1ngram Distribution)Distribution)、联联邦邦快快递递公公司司及及UPSUPS公公司司的员工；的员工；(4)(4)为该网站提供书评的书评出版工作者；为该网站提供书评的书评出版工作者；(5)(5)在在幕幕后后从从事事该该网网站站商商务务活活动动管管

6、理理工工作作的的亚亚马马逊逊公公司司自己的员工们。自己的员工们。面面对对这这些些众众多多的的组组织织关关系系，什什么么样样的的组组织织设设计计能能做做出出全全面面地地安安排排呢呢？对对正正在在设设计计电电子子商商务务企企业业的的管管理理者者们来说，这意味着什么呢们来说，这意味着什么呢?n一一般般地地说说，电电子子商商务务企企业业倾倾向向于于采采取取有有机机式式组组织织。为为了了取取得得数数字字时时代代成成功功经经营营所所必必须须具具有有的的灵灵活活性性、开开放放性性及及速速度度，组组织织结结构构就就必必须须具具有有高高度度的的纵纵向向、横横向向和和斜斜向向沟沟通通的的能能力力；组组建建跨跨层层

7、级级、跨跨职职能能的的团团队队；向向员员工工广广泛泛地地授授权权；降降低低组组织织的的正正规规化化程程度度。电电子子商商务务企企业业适适合合采采取取我我们们描描述述的的无无边边界界组组织织，因因为为从从本本质质上上说说，这这正正是是电电子子商商务务企企业业应应具具有有的的特特征征。它它正正是是一一个个没没有有边边界界的的组组织织，信信息息和和工工作作活活动动能能在在各各个个组组织织参参与与者者之之间间自自由由地地流流动动。对对电电子子商商务务企企业业来来说说，任任何何有有效效的的组组织织设设计计都都必必须须认认可可、包包容容和和培育这些无边界的组织关系。培育这些无边界的组织关系。第一节第一节

8、组织结构组织结构一、组织与组织结构的含义一、组织与组织结构的含义（一）组织的概念（一）组织的概念n组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。包括三层含义：包括三层含义：1.1.组织必须具有目标组织必须具有目标2.2.组织内部必须有分工与合作组织内部必须有分工与合作3.3.组织要有不同层次的权力与责任制度（本质）组织要有不同层次的权力与责任制度（本质）组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系的形式间确立的相互

9、关系的形式。二、管理幅度与组织层次二、管理幅度与组织层次（一）管理幅度与组织层次的概念（一）管理幅度与组织层次的概念管理幅度也称为管理跨度，它是一个管理者能管理幅度也称为管理跨度，它是一个管理者能有效地直接管理下属的人数。在组织规模一定有效地直接管理下属的人数。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，组织层次越少，反的条件下，管理幅度越大，组织层次越少，反之，管理幅度越小，组织层次越多。两种管理之，管理幅度越小，组织层次越多。两种管理组织结构形态：扁平型结构和锥型结构。组织结构形态：扁平型结构和锥型结构。（二）组织结构的概念（二）组织结构的概念（二）组织结构的形态（二）组织结构的形态1.扁平型组

10、织结构的特征扁平型组织结构的特征优点优点（1 1）信息传递速度快）信息传递速度快 （2 2）信息保真度高）信息保真度高 （3 3）有利于下属主动性和创造性）有利于下属主动性和创造性 的发挥的发挥缺点缺点（）（）不能对每位下属进行充分、有效的不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；指导和监督；（）从下属获得的众多信息可能将最重（）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而影要的、最有价值的信息淹没，从而影响信息的及时利用等。响信息的及时利用等。1416642561024409618645124096作业人员作业人员:4096管理人员管理人员:1365作业人员作业人员:4096

11、管理人员管理人员:585 节约节约780人人假定管理幅度为假定管理幅度为4 假定管理幅度为假定管理幅度为8n2.2.锥型结构的特征锥型结构的特征n锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；最后，过多的管理层次往往容易

12、使计划的控制工作复杂化。1.1.工作能力工作能力（1）管理者的工作能力（2）下属的工作能力2.2.工作内容和性质工作内容和性质（1）主管所处的管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4）非管理事务的多少（三）影响管理幅度的因素（三）影响管理幅度的因素3.3.工作条件工作条件（1）助手的配备情况（2）信息手段的配备（3）工作地点的相近性4.4.工作环境工作环境组织环境的稳定程度会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。三、组织结构的基本模式三、组织结构的基本模式（一）直线制组织结构（一）直线制组织结构厂长车间1车间2车间3班组1班组1班组1班组2班组2班组2n特点特点：每个主管人员对

13、其直接下属有直接职每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。全的职权。n优点优点：结构比较简单；责任与职权明确；作结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速出决定可能比较容易和迅速。n缺点缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该担，这是比较困难的；而当该“全能全能”管理者管理者离职时，难以找到替代者；

14、部门间协调差离职时，难以找到替代者；部门间协调差。n适用于适用于：该种组织结构类型一般只适用于那该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。织或应用于现场作业管理。（二）职能制组织结构（二）职能制组织结构厂长人事部财务部生产部销售部车间1车间2车间3n优点优点:有利于对整个企业实行专门化的管理，有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级发挥企业各方面专家的作用，减轻各级 主管领导的工作负担主管领导的工作负担。n缺点缺点:由于实行多头领导，容易出现政出由于实行多头领导，容易出现政出多门

15、、指挥和命令不统一的现象，防碍多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。行，也有碍于工作效率的提高。这种组织结构在实践中应用较少这种组织结构在实践中应用较少。（三）直线职能制组织结构（三）直线职能制组织结构总经理销售生产财务一分公司三分公司人事二分公司直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员

16、之下设置了相应的职能部门，分别又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。从事职责范围内的专业管理。优点：优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求度的要求。缺点：缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利

17、于集体决策；各参谋部部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。反应不灵敏。适用于适用于:该组织结构对中、小型组织较适用，但对该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。不太适用。（四）事业部制组织结构（四）事业部制组织结构n事事业业部部制制组组织

18、织结结构构又又称称“联联邦邦分分权权制制”，最最初初由由美美国国通通用用汽汽车车公公司司总总裁裁斯斯隆隆于于19241924年年提提出出，目目前前已已成成为为大大型型企企业业、跨跨国国公公司司普普遍遍采采用用的的一一种种组组织织结结构构。事事业业部部制制组组织织结结构构是是在在总总公公司司领领导导下下设设立立多多个个事事业业部部，各各事事业业部部都都有有各各自自独独立立的的产产品品和和市市场场，实实行行独独立立核核算算；事事业业部部内内部部在在经经营营管管理理上上拥拥有有自自主主和和独独立立性性。其其突突出出的的特特点点是是集集中中决决策策，分分散散经经营营，即即总总公公司司集集中中决决策策，

19、事事业业部部独独立立经经营营，它它是是一一种种分分权权式式的的组组织织结结构构。事事业业部部在在大大多多数数情情况况下下可可以以按按产产品品、地地区区来来划划分分，其其基基本本结结构构形形式式如图如图6-46-4所示。事业部是利润中心。所示。事业部是利润中心。总经理生产销售财务技术事业部生产销售财务n优优点点:它它实实现现了了集集权权和和分分权权的的有有效效结结合合。各各事事业业部部在在总总公公司司的的领领导导下下分分散散经经营营，使使最最高高层层领领导导者者摆摆脱脱了了日日常常繁繁杂杂的的事事务务，集集中中精精力力做做好好企企业业的的战战略略决决策策和和长长远远规规划划；各各事事业业部部独独

20、立立经经营营，能能够够积积极极地地开开发发产产品品、开开拓拓市市场场，增增强强了了组组织织适适应应市市场场的的灵灵活活性性和和适适应应能能力力；同同时时，这这种种结结构构还还有有利利于于组组织织内内在在各各事事业业部部之之间间开开展展积积极极的的竞竞争争，提提高高他他们们的的工工作作积积极极性性，并并有有利利于于培培养养和训练高层管理人员。和训练高层管理人员。缺缺点点：内内部部机机构构重重复复，使使机机构构庞庞大大，人人员员编编制制过过大大；此此外外，由由于于各各事事业业部部在在产产品品和和市市场场上上具具有有较较大大的的经经营营独独立立性性，容容易易产产生生本本位位主主义义，各各事事业部之间

21、协调困难。业部之间协调困难。（五）矩阵制组织结构（五）矩阵制组织结构厂长厂长A项目负责人项目负责人B项目负责人项目负责人C项目负责人项目负责人职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门n优点优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。n缺点缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。n适用于适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。（六）网络结构（六）网络结构经理小组独立的研究开发咨询公司制造工厂广告代理代理销售商

22、n网网络络结结构构的的本本质质是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。n最最大大优优点点是运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。其主要缺点是外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。网络结构并不是适用于所有的企业，它适适合合于于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。网络组织结构需要借助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流，这样，才能使网络结构组织得以运行。第二节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的任务一、组织设计的任务n组织设计的任务就是提供组织结构组织设计的任务就

23、是提供组织结构 系统图和编制职务说明书系统图和编制职务说明书1.1.职务设计与分析职务设计与分析2.2.部门划分部门划分3.3.结构的形成结构的形成4.4.业务流程、运行规范设计业务流程、运行规范设计案例案例6-1：工作职责分歧：工作职责分歧n一一个个机机床床操操作作工工把把大大量量的的液液体体洒洒在在他他机机床床周周围围的的地地板板上上，车车间间主主任任叫叫操操作作工工把把洒洒在在地地板板上上的的液液体体打打扫扫干干净净，操操作作工工拒拒绝绝执执行行，理理由由是是任任职职说说明明书书里里并并没没有有包包括括清清扫扫的的条条文文。车车间间主主任任顾顾不不上上去去查查任任职职说说明明书书上上的的

24、原原文文，就就找找来来一一名名服服务务工工来来做做清清扫扫工工作作。但但服服务务工工同同样样拒拒绝绝，他他的的理理由由是是任任职职说说明明书书里里同同样样也也没没有有包包括括这这一一类类工工作作，这这个个工工作作应应由由勤勤杂杂工工来来完完成成，因因为为勤勤杂杂工工的职责之一是作好清扫工作。的职责之一是作好清扫工作。n车车间间主主任任威威胁胁服服务务工工说说要要解解雇雇他他，因因为为这这种种服服务务工工是是分分配配到到车车间间来来做做杂杂务务的的临临时时工工。服服务务工工勉勉强强同同意意，但但是是干干完完以以后后就就立立即即向向公公司司投诉。投诉。n有有关关领领导导看看了了投投诉诉以以后后，审

25、审阅阅了了这这三三类类人人员员的的任任职职说说明明书书：机机床床操操作作工工、服服务务工工和和勤勤杂杂工工。机机床床操操作作工工的的任任职职说说明明书书规规定定：操操作作工工有有责责任任保保持持机机床床的的清清洁洁，使使之之处处于于可可操操作作的的状态，但并未提及清扫地板；状态，但并未提及清扫地板；n服服务务工工的的任任职职说说明明书书规规定定：服服务务工工有有责责任任以以各各种种方方式式协协助助操操作作工工，如如领领取取原原料料和和工工具具，随随叫叫随随到到，即即时时服服务务，但但也也没没有有包包括括清清扫扫工工作作；勤勤杂杂工工的的任任职职说说明明书书里里确确实实包包括括了了各各种种形形式

26、式的的清清扫扫工工作作，但但他他的的工工作作时时间间是是从从正正常常工工人人下下班班以以后开始。后开始。n思考题：思考题：n如果你是该领导，你会如何处理这件事情？如果你是该领导，你会如何处理这件事情？二、组织设计的依据二、组织设计的依据（一）组织战略（一）组织战略战略类战略类型型战略目战略目标标面临面临环境环境组织结构特征组织结构特征防守型防守型战略战略稳定和稳定和效率效率稳定稳定的的高度的劳动分工，高度的规高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的控制范化，集权化，严密的控制系统系统分析型分析型战略战略稳定和稳定和灵活性灵活性文化文化的的适度的集权控制，对一部分适度的集权控制，对一部分实行

27、劳动分工，规范化程度实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和高，对一部分实行分权制和低规范化低规范化进攻型进攻型战略战略灵活性灵活性动荡动荡的的低劳动分工，低规范化，部低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化门化松散型结构，分权化（二）组织外部环境（二）组织外部环境1.1.对职务和部门设计的影响。对职务和部门设计的影响。社会分工方式的不社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容的不同，使组织完同决定了组织内部工作内容的不同，使组织完成的任务、所需要设立的职务和部门也不同。成的任务、所需要设立的职务和部门也不同。2.2.对各部门关系的影响。组织所处的环境不同，对各部门关系的影响。组织

28、所处的环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。目标实现的影响程度也不同。3.3.对组织结构总体特征的影响。外部环境的稳定对组织结构总体特征的影响。外部环境的稳定程度不同，对组织结构的要求也就不同。当外程度不同，对组织结构的要求也就不同。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，管理部门与人员的职责界限分明，械式结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密。责关系固定，等级结

29、构严密。（三）技术（三）技术信息技术对组织的影响表现为：信息技术对组织的影响表现为：使组织结构呈现扁平化的趋势使组织结构呈现扁平化的趋势对对集集权权化化和和分分权权化化可可能能带带来来双双重重影影响响，希希望望集集权权化化的的管管理理者者能能够够运运用用先先进进技技术术去去获获得得更更多多的的信信息息和和做做出出更更多多的的决决策策，同同时时，管管理理者者也也能能够够向下属分散信息并且增强参与性与自主性；向下属分散信息并且增强参与性与自主性；加加强强或或改改善善了了组组织织内内部部各各部部门门之之间间以以及及各各部部门门内工作人员之间的协调；内工作人员之间的协调；要求给下属以较大的工作自主权；

30、要求给下属以较大的工作自主权；提高专业人员比率。提高专业人员比率。组织的规模对组织结构有明显的影响。组织的规模对组织结构有明显的影响。组织学家彼得组织学家彼得布劳认为，组织规模的扩布劳认为，组织规模的扩大，促进了组织结构差异化程度的增加，但大，促进了组织结构差异化程度的增加，但是，在组织初创时期，组织规模对其结构的是，在组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。大时对组织结构的影响程度。英国学者研究表明，组织规模越大，工作英国学者研究表明，组织规模越大，工作专业化程度越高，水平的部门和垂直的管理专业化程

31、度越高，水平的部门和垂直的管理层也越多；组织规模越大，其标准化程度和层也越多；组织规模越大，其标准化程度和规章制度的健全程度就越高，其分权化程度规章制度的健全程度就越高，其分权化程度也越大。也越大。（四）组织规模（四）组织规模(五五)组织发展不同阶段组织发展不同阶段n企业初始阶段，其组织层级比较简单，如企业在初创企业初始阶段，其组织层级比较简单，如企业在初创时可能以个人业主制或手工作坊等简单的形式出现。时可能以个人业主制或手工作坊等简单的形式出现。在早期发展阶段其层级很简单，其管理者很可能同时在早期发展阶段其层级很简单，其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层担任着决策

32、执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单阶级。层的两个简单阶级。n在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加功能，因而企业的组织层级很可能增加 。n在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期

33、的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。级的调整，如裁员等。三、组织设计的原则三、组织设计的原则（一）统一指挥原则（一）统一指挥原则（二）权责对等原则（二）权责对等原则（三）集权和分权适度原则（三）集权和分权适度原则（四）因事设职和因人设职的（四）因事设职和因人设职的 相结合的原则相结合的原则第三节第三节 职务设计职务设计一、职务设计的含义一、职务设计的含义n所谓职务设计就是将实现组织目标必须进所谓职务设计就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连部分，以行的活动划分成最小的有机相连部分，以形成相应的工作

34、岗位。形成相应的工作岗位。（一）工作分析（一）工作分析工作分析就是对组织内完成组织目标的所有工作分析就是对组织内完成组织目标的所有作业活动进行分析、描述和记载。作业活动进行分析、描述和记载。（二）设定职务（二）设定职务对完成组织目标的各种工作，按管理的需要，对完成组织目标的各种工作，按管理的需要，将其归并组合一个个职务，以便寻找适当人将其归并组合一个个职务，以便寻找适当人员担任。员担任。（三）规范职务内容和运行模式（三）规范职务内容和运行模式二、职务设计的步骤二、职务设计的步骤（一）职务专业化（一）职务专业化n 活动划分的基本要点是工作的专门化，也就活动划分的基本要点是工作的专门化，也就是劳动

35、分工，即按工作性质的不同进行划分是劳动分工，即按工作性质的不同进行划分。n 实行工作专门化以后，可以将复杂的工作分实行工作专门化以后，可以将复杂的工作分解成许多较为简单的高度专业化的操作，从解成许多较为简单的高度专业化的操作，从而对每一个操作人员所要求掌握的技术标准而对每一个操作人员所要求掌握的技术标准下降了。下降了。（二）职务扩大化（二）职务扩大化n职务扩大化是指横向扩大员工的工作范围，职务扩大化是指横向扩大员工的工作范围，以使员工从事较为多样化的工作。以使员工从事较为多样化的工作。三、职务设计的方法三、职务设计的方法（三）职务丰富化（三）职务丰富化 职务丰富化的理论依据是赫茨伯格的职务丰富

36、化的理论依据是赫茨伯格的“双因素双因素理论理论”。赫茨伯格认为，当工作中没有保健因。赫茨伯格认为，当工作中没有保健因素或缺少保健因素时，员工就会对工作不满，素或缺少保健因素时，员工就会对工作不满，当保健因素增加时，员工的不满会随之减少直当保健因素增加时，员工的不满会随之减少直至消失，但是却不会因此产生激励作用。只要至消失，但是却不会因此产生激励作用。只要激励因素增加时，才会提高员工对工作的积极激励因素增加时，才会提高员工对工作的积极性，并相应提高工作效率。性，并相应提高工作效率。（四）职务说明书与职务规范（四）职务说明书与职务规范 职务设计的结果反映为职务设计的结果反映为“职务说明书职务说明书

37、”和和“职务职务规范。规范。”第四节第四节 部门化部门化（一）（一）部门化的几种类型部门化的几种类型：活动分组的形式活动分组的形式.按人数、时间、地点部门化（简单结构）按人数、时间、地点部门化（简单结构）按分工、工作流程部门化按分工、工作流程部门化（职能结构）（职能结构）按地区、客户、产品部门化（事业部结构）按地区、客户、产品部门化（事业部结构）（二）组织整合手段（二）组织整合手段 各部门和岗位如何协同工作？各部门和岗位如何协同工作？（1）组织等级连直接监督）组织等级连直接监督 （2）工作过程标准化）工作过程标准化（3）工作成果标准化）工作成果标准化（4）工作技能标准化）工作技能标准化（5）工

38、作人员直接协商调整）工作人员直接协商调整第五节 组织中的职权关系（一）职权：（一）职权：某一职位所固有的作出决策、采取行动和某一职位所固有的作出决策、采取行动和发布命令的正式的合理合法的权力。发布命令的正式的合理合法的权力。（二）集权与分权（二）集权与分权 集权：决策权限主要集中在高层领导者手中。集权：决策权限主要集中在高层领导者手中。分权：组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一分权：组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向。种倾向。（三）直线职权与参谋职权（三）直线职权与参谋职权 直线职权：组织中循着组织等级链发生的职权关系。直线职权：组织中循着组织等级链发生的职权关系。参谋职权

39、：组织中跨系统发生的非直线关系，以及参谋参谋职权：组织中跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。部门对直线部门提供的辅助关系。直线部门：通常是指对对组织目标的实现直接作出贡献直线部门：通常是指对对组织目标的实现直接作出贡献的单位。的单位。复习思考题复习思考题1什么是组织、组织结构？什么是组织、组织结构？2 2什什么么是是管管理理幅幅度度？它它与与组组织织层层次次有有何何关关系系？其影响因素有哪些？其影响因素有哪些？3 3组组织织结结构构有有哪哪几几种种基基本本模模式式，各各种种模模式式有有何何优缺点？优缺点？4 4组组织织设设计计的的任任务务是是什什么么？设设计计时时要要考考虑虑哪哪些些因素的影响？应遵循哪些基本原则？因素的影响？应遵循哪些基本原则？5 5什什么么是是职职务务设设计计？职职务务设设计计的的基基本本步步骤骤及及方方法有哪些？法有哪些？6 6你你认认为为现现在在有有些些组组织织的的管管理理层层次次过过多多是是由由什什么原因造成的？应如何改变？么原因造成的？应如何改变？