3定5S(LG公司）经典.ppt

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1、制品满意度制品满意度(CSI)CSI)员工满意度员工满意度(ESI)ESI)在库日数在库日数:Biz L/T:Biz L/T:制造制造 L/T:L/T:M/SM/S卖出额卖出额经常利润率经常利润率(%)(%)平均平均 成长率成长率(20022004)(20022004)-我们的我们的 力量力量-变化的变化的变化的变化的 时代时代时代时代(Change)Change)Change)Change)世界化 Block化W.T.OO.E.C.D经济 Block 扩散 (北美Block圈,欧美圈,东南亚圈)FTA 及 国内市场 开放 (医疗,教育,法律,不动产 市场 等)国内外 政治/北核 问题顾客的顾

2、客的顾客的顾客的 时代时代时代时代(Customer)Customer)Customer)Customer)价格,流通破坏PL制度环境制度无限无限无限无限 竞争的竞争的竞争的竞争的 时代时代时代时代(Competition)Competition)Competition)Competition)情报,通信的 革命 产业间 融合化战略性协作 有关 产业和 生产,贩卖,技术的 协业化海外/新业体 进出 及求过于供体制弱化先进社的 World Wide 战略低低低低 成长时代成长时代成长时代成长时代(Low growth)Low growth)Low growth)Low growth)高薪,高物价

3、低成长(5.7%4.1%?),低利息,低效率 1.1.生产革新的生产革新的 必要性必要性 1)1)经营环境的经营环境的 变化变化TPS TPS 思想思想 2.2.新生产方式的新生产方式的 思考方式思考方式 1)1)为什么是新生产方式为什么是新生产方式?关于有名的丰田生产系统的说明书和研究资料有很多且要实践的企业也很多，但是能够完全导入的企业 不是很多.从大野耐一那里直接学习过的原 工业专务的田中 通和认为丰田生产系统的核心是 “1个流水线,进行平均化生产,提高生产性，降低成本.其真正的目标是发掘每个人的能力，最终目标是 激发社员的创新意愿.大野 耐一反复强调“现场技术的内幕是 想排除浪费就必须

4、培养出区分浪费的锐利的眼光.对发现的浪费考虑如何排除.为了提高经营的成果，即使基准,顺序，文书如何重要，最终决定也是由人的直觉来决定，所以每个人 考虑制造现场部分的最适化，不如养成以企业全体的观点来看事物，并深入实践学习.改善是 事先,试点,着眼点的问题.制造业利润的源泉是附加价值的创出和资本的回转.丰田生产系统是“提高资本回转率(投资资源对比的 卖出额).保留利润,提高资本的利用率,活用其融通性，把对应状况变化,减少保有资源的方法体系化且体现出来,并持续使其向上的方面是与其它企业不同的 方面.Tailorism或 Ford System是能率的向上.能率是指“投资资源对比生产量”即生产性.不

5、是畅销与否的问题,事先生产了多少,以Ford全部是黑色，生产出能率化的T型Ford时，就算降低制造 原价，不能销售的话，也是没有用的.所以，丰田的生产系统是“事先迅速地生产出好销售的产品.”的 系统.其结果不是,平均化,准备交替改善,SPH,Tact Time生产,线体停止系统,嫁动率，而是能想出随时能够 稼动的线体嫁动率管理等创意.这才是随着Tailorism,Ford系统登场的丰田生产方式是“新生产方式”的理由.生产方式生产方式生产方式生产方式 水准水准水准水准水准水准1 1计划生产方式计划生产方式(推出去推出去)水准水准2 2后工程人数后工程人数生产方式生产方式水准水准3 3JITJIT

6、生产方式生产方式对应于完成品仓库(顾客要求 Lead Time制造 Lead Time)以完成品Store对应(顾客要求 Lead Time 制造 Lead Time)出荷JIT化 看板 看板 材料Store前工程后工程 以材料Store对应(顾客要求 Lead Time制造 Lead Time)前,后工程.出荷的 JIT化顾客受注完成品仓库材料仓库全加工在工品仓库后工程(加工)生产计划(组立)生产计划顾客受注出荷完成品仓库 材料Store全加工在工品Store后工程顾客受注出荷出荷 2次大战失败后，开始进行生产的日本汽车业界，在1950年时，已经有大部分会社避免不了苦战丰田也面临挑战,当时，

7、丰田社长丰田 表明了“3年内 赶上美国.”的决意.当时，有10倍以上的差距的状况下，100%不可能的事情.但是时任工厂厂且称为“丰田生产方式之母”的大野 耐一 对社长的决意表示出了极大地热情并赴诸了行动.耐一认为“即使美国人比日本人体格大，体力好，也不能一个人能做出10个人的活.”，并强求克服生产性差异的方案，把如下课题具体化，且为了实现赴诸了实践.克服生产量差异的克服生产量差异的 Single Single 作业准备进行作业准备进行 彻底排除浪费的活动率彻底排除浪费的活动率100%100%通过思考，追求智慧直行率通过思考，追求智慧直行率100%100%在少量生产上，有竞争力的固定费在少量生产

8、上，有竞争力的固定费0化 2)2)丰田的挑战丰田的挑战“3“3年内追上美国年内追上美国.”.”出处出处:丰田丰田 最强经营最强经营 出处出处:丰田丰田 最强经营最强经营3 3年内追上美国年内追上美国!对策对策 2.2.活动率活动率100%100%大野方式只以生产生产性的差大量生产方式(自动化)作业时间=10小时自动化美国10小时5小时5小时活动移动生产性的差作业时间=10小时日本5小时自动化活动移动10小时10小时作业时间=10小时自动化活动多种少量生产方式(活动率100%=彻底排除浪费)作业=活动(加工)生产附加价值+移动浪费(阻力line=平均活动率=50%)工程现品移动活动40%10%5

9、0%1234移动活动物品出处出处:丰田丰田 最强经营最强经营出处出处:丰田丰田 最强经营最强经营 3年年内内追上美追上美国国对对策策 4.固定固定费费 0化化美美国国固定固定费费（管理部门的人员）人件费+设备投资/生生产产台台数数（大量）大量生大量生产产方式方式 =COST 的差的差日本日本固定固定费费 (比美国稍微少）/生生产产台台数数（比美国少）多多种种少量生少量生产产方式方式 =工场（大量生产=计划生产）管理部门（40%）制造部门生产计划控制（指示）以上生生产产性的差性的差(大野 方式）生产管理部门解散工场多种少量生产=受注生产）顾客管理部门(10%)（订单=指示）（现况板方式）AB指示

10、（现况板）在库（控制）材料引受丰田不是以可能和不可能，而是以必要与否制定“目标”，以实现了超越常识的目标的 成功体验为依托，接着有实现对“先做做看!”和“体面的模样”IMAGE的“挑战大目标.”的想法，即这就是“设计方式”上的 改善活动.虽说“先做做看!”和“挑战大目标.”是丰田的典型特征，但是接触过丰田的人都说的丰田的企业文化即工厂革新的实行方法(习惯)，可以整理为如右表.出处出处:丰田丰田 最强经营最强经营 3)3)丰田的丰田的 7 7种习惯种习惯 彻底的彻底的 去除浪费去除浪费 思想思想 重视重视 顾客顾客 思想思想 系统的系统的 思想思想 追求追求 本质本质 重视重视 科学科学 4)4

11、)新生产方式的思考方式新生产方式的思考方式 新生产方式新生产方式的 构造简单地说明的话，可以说是依据小LOT生产的Timing 好的 制造方法和现场的问题明确后，算出(顯在化)改善的needs的制造方法.根据标准作业的，不断改善的活动连接在一起的综合的生产系统.“减少准备时间，提高生产性或降低原价的结果论.实际上是发掘每个人的能力，最终目标是激发社员的创新意愿.”为改善目的的充实的生产方式是把改善的Cycle持续化，创造独特的当社的生产方式.其隐含的基本的思考方式是要求从企业的最高经营者到一般作业者转换思维，不断创新.另外,在丰田生产方式中，强调以下思考方式的彻底体现和实践重视.JIT生产系统

12、的基本思想是顾客志向的思想.与事业目标或计划上把营业部署想贩卖的，生产部署想生产的 ，在想生产的时候，生产贩卖所需的生产量的生产志向的思想有根本的区别.JIT生产系统上，强调阻碍生产出Timing好的产品或生产的过快或纳期迟延导致的浪费.A.顾客志向的思想(顾客满足)依据生产顾客“所必要的,在必要时,生产出必要量”的JIT的顾客志向的思想.与“后工程是顾客”.“工程内创造品质.”的思想彻底一致.B.浪费去除的思想(企业满足)阻碍顾客所要求的品质,价格,纳期视为浪费，追求少量的设备,人,在库,不良和短的L/T时间.C.尊重人的思想(社员满足)企业是由人组成的.人要用有限的生命做出有意义的事情.人

13、生是无法用钱来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力.企业创出利润的方法有价格引上的方法,原价减少的方法,財technology方法等.提问.为创出利润的方法中，哪个方法最合理?原价+利润=价格(1):原价累计方式,生产主导型价格-利润=原价(2):原价节俭方式,市场主导型 基本思想基本思想 原价节俭原价节俭把后工程视顾客来考虑的话，以顾客引受产品，前工程补充产品的方法生产的话，很容易对上Timing新生产方式是后工程到前工程引受产品(后工程引受)，引受后进行生产，后补充的制造方法(搬运的方法)来接应 Timing.在这生产方式中,情报是

14、由最终工程流向最初工程，在根据此情报，制品进行机种变更后，从最初工程送到最终工程.前工程后工程物品移动表前工程后工程看板后工程引受方式强买物品STORE顾客部品装饰推卸的方式 后工程引受后工程引受 生产方式生产方式真正的 能率生产性=生产量/投入量生产性=需求量/投入量表面上 能率B.B.对比个个的能率，还是追求全体的能率对比个个的能率，还是追求全体的能率 A A.表面上表面上 能率能率,真正的真正的 能率能率 能率能率C.C.省力化省力化,省人化省人化,少人化少人化,活人化活人化 省力化:只是作业者少做活，人件费不变(定员制)省人化:不对应市场的变化,只是在减人(定员制)少人化:对应市场的需

15、求，根据需求量对应最少的人员(非定员制)活人化:把少人化的人员配置在适材适所，使其发挥最大的能力 A.对象集团中，选定最有能力的人.B.给予高层次的业务，开发个人的能力.C.技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己来做.D.进行改善活动或教育，培养人才.E.会成为缺勤,休假者的Relief要员.A.时间型:以时间的长短来考虑工作的类型(x)B.移动型:以流汗的量来考虑工作的类型(x)C.工作型:以创造附加价值来考虑工作的类型(o)A.A.移动和移动和 工作工作作 业移 动工 作(产生附加价值的作业)(不产生附加价值的作业)(浪 费)重的部品搬运缓慢.数累在地上的部品.因当日作业完了，得

16、意洋洋的制作明日的作业.把取付的部品，使其固定，用手按着.在机器运转的期间，监视防止出现不良.为收率的向上，提前生产出大LOT的量.因外资材多，纳期不稳定，所以提前购入.反正都是使用的部品，所以一起搬运.部品全都没入库，以在工状态停止线体.最终工程中发现不良或对LOT进行再检.B.B.浪费的认识浪费的认识 浪费浪费C.C.劳动强化劳动强化,劳动密度的向上劳动密度的向上 A.劳动强化:不去除作业者的浪费，以作业者加快生产来增大产量 B.劳动密度的向上:去除隐藏在作业中的浪费，增加工作的比率 D.D.现场的现场的 7 7大浪费大浪费 A.过剩生产的浪费 B.等待的浪费 C.搬运的浪费 D.加工其自

17、身的浪费 E.动作的浪费 F.在库的浪费 G.不良的浪费提问.您的现场中，有什么样的浪费?(只写出5条)1.2.3.4.5.提问.有在库为什么不好?A.利息负担增大.B.占地方.C.发生搬运,取放的浪费.D.容易发生不良.E.发生多余的管理费用.F.提前使用材料或部品.G.提前使用能量.全部掩盖工厂的诸多问题.问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.在库是工厂的毒药.制造L/T=在工在库天数在工在库量=在工在库天数*1天生产量B.B.L/T L/T 表面上 顾客 L/T=受送 L/T(以在工在库来对应)实际上 顾客 L/T=制造 L/T+受送 L/TA.A.在库和在库和L/TL/T 在

18、库和在库和 L/TL/T 生产是由人来进行的，生产出不良品,纳期迟延,原价上升等.制造的原点是人，所以在于 人的意识上.作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置，制定作业顺序,方法，去除一切的浪费 以标准作业为基准,进行改善.设备改善表示导入新设备或以无人化为目标的自动化线体的改造.所以设备改善会花很多的钱.因考虑资金充足，先进行改善的话，就不会有凝聚智慧的作业改善.设备或机器是构成生产的流程体系的要素，也是为达成生产的道具.改善生产流程的是应由人的意识的转换开始.A.A.意识改革意识改革 作业改善作业改善 设备改善设备改善B.B.自动化和凝聚指挥的自动化自动化和凝聚指挥的自动化自動機:只要

19、按开关的话，机器自动生产叫自动化，自动转动的机器 自働機:可能出现不良或出不良时，发出警示后停止的具有智慧的机器.改善改善 及及 设备设备 A.A.对于品质对于品质 物品的品质，广义上区分为设计的品质和制造的品质,新生产方式中构成的品质主要是制造的品质.为使顾客满意，生产出来的物品应满足设计的品质.即,对于制造如何提高再现性是重要的课题.另外，再现性高，不良越接近零时，原价会下降.重视Just In Time(必要的物品按必要的量,在必要时生产)Timing的制造方法中，不能出现不良.不良会混乱生产的Timing,阻碍流畅的物品流动,另外，会成为发生其它浪费,成本增加的原因.B.B.自主检查的

20、必要性自主检查的必要性 为提供给顾客满意的物品,没有必要按照设备品质的物品生产.在各制造工程中，牢记后工程即是顾客的理念,不向后工程提供不良的物品成为只要的事情.在新生产方式中.以全数检查为基本，每个作业者有高度的品质意识，对自身的作业确保品质.(品质是在工程中完全创造出来的)检查工程以外的检查作业，无论怎样也不能创造出附加价值.必须进行的检查应由各工程实施 标准作业包含的自主检查，保证全数是良品.原价节俭和品质原价节俭和品质 在这里考虑对前工程品质情报的迅速的feedback 的利点来看,小LOT生产的情况下,后工程发现前 工程的不良会迅速，即能够把这个品质情报送给前工程.LOT、SIZE越

21、少,情报越会迅速地送给前工程.生产出不良的当时，不良原因也容易了解，时间越长 不良原因越不容易了解.如发生不良的话，在小LOT生产中，因没有工程间在库，后工程会发生作业 等待，随着前工程为了后工程不发生等待的浪费，会努力不生产不良品.在小LOT生产中，生产出不良的话，不可能流畅的进行生产,同时，主要以品质情报的迅速的feedback来消减不良为着眼点.新生产方式采用小LOT生产.一直认为小LOT生产会使成本提高,但是从进行缩短准备交替时间的改善活动中，体现出了小LOT生产的益处.C.C.小小LOTLOT生产和品质生产和品质 4 小LOT生产的主要利点如下.压缩在库,缩短生产L/T.其结果是容易

22、对应生产的Timing.容易决定生产的优先顺序.容易进行平均化生产.对前工程品质情报的迅速的feedback变成可能.4 小小LOTLOT生产的主要利点生产的主要利点 3.3.新生产方式的体系新生产方式的体系小LOT生产*平准化生产 *T/T与LINE BALANCE *流水生产 *后工程 适应生产的TIMINGJUST IN TIME自动化 可视化管理 *根据5S发生源对策 *标准类的视觉化 (标准作业,生产管理板)*自动化FOOL PROOF 产出改善的NEEDS (必要性)标准作业与不断的改善原价节俭利益的扩大 新生产方式以适应市场的needs，制造适当的Timing 生产的 强有力的体

23、制的生产现场(市场优先型 的生产方式),彻底去除所有浪费，谋求原价节俭，利益最大化为目标.在新生产方式中有 Just In Time和 有人的自動化 2大支柱,把这两者有机地结合在一起是 标准作业和 不断改善的 Cycle.Just In Time由 没有浪费的制造方法和 改善浪费的制造方法来构成,自動化由 浪费可视化的制造方法和 改善浪费的制造方法来构成.导入这个生产方式所必须注意的是根据体系化的达到某种程度以上和在企业中，管理技术的水平达到某种程度直接影响生产系统的达成程度.Just in TimeJust in Time自自 动动 化化准准 备备 交交 替替多工程担当多工程担当5.5.标

24、准作业标准作业4.4.平平 均均 化化3.3.流程生产流程生产安全安全 保全保全品质保证品质保证看看 板板少少人人化化可可视视化化管管理理2.2.现场改善的基础现场改善的基础:5:5S S1.1.现场改善的前提现场改善的前提:意识改革意识改革 1)1)新生产方式的推进体系新生产方式的推进体系为提高制造业竞争力的所有革新活动的为提高制造业竞争力的所有革新活动的 巩固基础巩固基础 制品的制品的 品质品质业务的业务的 品质品质人的人的 品质品质环境的环境的 品质品质竞竞争争力力作业场作业场:装装 备备:5 S5 STPMTPM整理整理,整顿整顿,清扫清扫,清洁清洁,习惯化习惯化MY MACHINEM

25、Y MACHINEONE POINT PMONE POINT PM 1.3 1.3定定55S S 活动的目的活动的目的5 S5 S活动内容活动内容目目 的的5 5 S S3 3 定定可视化可视化 管理管理浪费浪费 去除去除谋求谋求 利润利润企业企业 生存生存3 3 定定可视化可视化 管理管理浪费浪费 去除去除谋求谋求 利润利润企业企业 生存生存社会社会 贡献贡献 只要企业存在，就必须持续进行只要企业存在，就必须持续进行5 5S S活动，并使其习惯化活动，并使其习惯化.整整 理理(Seiri)整整 顿顿(Seiton)清清 扫扫(Seisoh)清清 洁洁(Seiketsu)习惯化习惯化(Shit

26、sukeShitsuke)5S5S的效果(5S)5S是 Top Sales 节约(Saving)安全的 Safety 标准的 Standardization5S组成的 Satisfaction 2.5 2.5S S 活动活动5 5S S 推进的推进的 目的目的1.1.把把“决定要做的事情决定要做的事情,持续要进行的事情持续要进行的事情”100%100%遵守的习惯深入到心里遵守的习惯深入到心里2.2.能率能率 5 5S S3.3.营业活动是工厂的事情营业活动是工厂的事情 4.4.体面状态的明示体面状态的明示5.5.潜在缺陷的现在化潜在缺陷的现在化 我们从小开始听着整理我们从小开始听着整理,整顿这

27、两个词，整顿这两个词，现在在公司里也是经常接触到的单词，虽说是耳濡目染，但没有现在在公司里也是经常接触到的单词，虽说是耳濡目染，但没有 赴诸实践是事实赴诸实践是事实.我们周边总是强调我们周边总是强调 禁止吐痰禁止吐痰,遵守交通规则遵守交通规则,依次排队依次排队 的的 很多基础秩序，但是为什么不能很好的遵守呢很多基础秩序，但是为什么不能很好的遵守呢？那是由于大部分人认为行为自身不值一提，所以不够重视，那是由于大部分人认为行为自身不值一提，所以不够重视，才会不遵守才会不遵守.虽说公司持续此类活动十余年，但客人来访时，急着进行清虽说公司持续此类活动十余年，但客人来访时，急着进行清扫扫.另外另外,认为

28、企业是清扫工养成所，还设专门进行清扫的担认为企业是清扫工养成所，还设专门进行清扫的担当者当者.整理整理,整顿不是给别人看的，而是为了改善周围的环境并维整顿不是给别人看的，而是为了改善周围的环境并维持，以便日后容易查找，使用，制造安全的环境去除不必要的持，以便日后容易查找，使用，制造安全的环境去除不必要的浪费浪费.重点并不是认真清扫这一行为，而是在制造这样的环境重点并不是认真清扫这一行为，而是在制造这样的环境中去除浪费中去除浪费.因此因此,称工厂的整理称工厂的整理,整顿是进行管理的专门技术用语也不为整顿是进行管理的专门技术用语也不为过过.1)5 1)5S S的概念的概念干 净去玩一会儿再回来整

29、理整 顿清 扫清 洁习惯化明确划分必要的和不必要的，去除不必要的.明确必要物品的位置，使其容易查找和使用.进行清扫，清洁工厂.维持整理,整顿,清扫.培养规定事项持续进行的习惯.问题点的 自动 发现要进行改善的决心 习惯的 重力 2)5 2)5S S的定义的定义1)把潜在的浪费可视化管理,2)制造去除浪费，提高效率的工厂人的 浪费设备的 浪费材料的 浪费浪费的 顯在化现场的 浪费浪 费 (Loss)与5S的 关系嫁动 Loss 残杂不必要的物品 放置物品的位置不确定 就算确定，也不遵守 没达到随时可以找寻必要 物品的水平 在确定的位置上没有大车 未达到随时可以使用的状态 防止设备变脏或漏油 脏的

30、现场 散乱的设备 照明灰暗 查找物品 不在 (离开现场)取物品 搬运 取大车等 方法 Loss 作业中，工具的 损失 完成品被油，灰尘等,污染作业者Loss 无工作的想法成为Money的 5S 活动 3)5 3)5S S和和 现场的浪费现场的浪费 5 5S S活动时，在整理阶段，谁都能够查找物品活动时，在整理阶段，谁都能够查找物品(资材资材,工具工具 等等)使用使用,并进行归还的方法并进行归还的方法 便是便是3 3定定的树立的树立.3 3定定是谁都可以容易知道物品在哪是谁都可以容易知道物品在哪(定位置定位置),),怎样怎样(定容器定容器),),多少多少(定量定量)的方法的方法 对对 象象3 3

31、 定定目目 的的在哪在哪定位置定位置怎样怎样定容器定容器多少多少定定 量量谁都可以谁都可以知道知道 3.3 3.3定定 活动活动 在实施在实施5 5S S活动中，为了有效地利用剩余可溶品的位置活动中，为了有效地利用剩余可溶品的位置,保管保管,流程，实施流程，实施 容器容器,位置位置,适定量适定量,颜色颜色,区划线区划线 等的标准化，定着等的标准化，定着可视化管理可视化管理.1.1.去除不必要的去除不必要的.2.2.定放置位置定放置位置.3.3.标记放置位置标记放置位置.4.4.定使用方便的容器定使用方便的容器.5.5.容器上标记容器上标记.6.6.通报要遵守规则通报要遵守规则7.7.进行维持检

32、查进行维持检查,指责指责.可视化可视化管理的管理的 基本基本 定着定着 1)3 1)3定定的的 目的和目的和 推进顺序推进顺序 设定物品的保管场所，设定物品的保管场所，标记积聚方法和现品的标记积聚方法和现品的 最大最大 最小值，使物品的位置一目了然最小值，使物品的位置一目了然.因此首先要做的是指定通道因此首先要做的是指定通道.着 眼 点-分为场所标记和场所标记分为场所标记和场所标记.-以将来不变动为基准以将来不变动为基准.-1-1品名品名,1,1品号品号 LocationLocation为为 原则原则.-番号标记以数字来表示番号标记以数字来表示.-栋标记以英文字母栋标记以英文字母 A,B,CA

33、,B,C来表示来表示-番号标记从番号标记从 1,2,3 1,2,3开始开始-前半位前半位(0(0番号番号:屋上屋上)绝对不放置物品绝对不放置物品.栋标记标记番号 (一律区分即定的区域)A32 A栋 32番号番号标记 2)2)定定 位位 置置 依据物品的形态依据物品的形态,大小大小,性质性质,适用适定量概念适用适定量概念,使其使用方便使其使用方便,容易容易,管理优越管理优越.数量应定为使用标准数数量应定为使用标准数,能够一目了然的计数程度能够一目了然的计数程度.着 眼 点-Material Handling Material Handling 容易容易.便捷性便捷性 搬运搬运 容易性容易性 重量

34、重量-应没有内溶物的损伤应没有内溶物的损伤.-回收要容易回收要容易.-应有标准化应有标准化,单一化单一化,公用化概念公用化概念.-价格与内部构成要适中价格与内部构成要适中 -可视化管理的容易可视化管理的容易 内溶物的内溶物的 积材数量积材数量(定量定量)颜色颜色使用时保管时 3)3)定定 容容 器器这个怎么这么松弛呢?你穿错了,你的在这里呢.了解在库量了解在库量,要做到的不是要做到的不是 大概此程度大概此程度,而是要做到甚至几个也都能确切说出来的程度而是要做到甚至几个也都能确切说出来的程度.这才是这才是 可视化管理可视化管理的基本的基本.着 眼 点-限制积聚场的面积和限制积聚场的面积和 搁板的

35、大小搁板的大小.-必须明示最大在库量和最少在库量必须明示最大在库量和最少在库量.最大在库量最大在库量:红色红色 最少在库量最少在库量:黄色黄色-用数字不如用用数字不如用 Mark.Mark.-要做到一目了然的程度要做到一目了然的程度.使用时间最少在库量最大在库量日期容器当 数量 4)4)定定 量量做到用眼就可以看出是否正常做到用眼就可以看出是否正常,通过预防管理通过预防管理,彻底浪费去除为目的彻底浪费去除为目的.现 象-问题点没有体现 没发现问题点 判断浪费困难 情报不能共有-对问题点的措施迟延-管理的界限-事后措施必 要 性-谁都可以判断异常,问题点 诱导 全员参加 浪费的 认识 情报的 共

36、有-诱导迅速的改善-标准化-管理能力,范围 扩大-事前预防效 果-浪费的 减少 过剩生产的 浪费 等待的 浪费 搬运的 浪费 在工在库的 浪费 作业的 浪费 动作的 浪费 不良的 浪费-5S,3定的环境 组成-浪费的 现在化-可视化能力培养-平均化,看板-错误防止(Fool proof)-IE的 定着-标准作业 实施不在现场也能清楚的知道.标记在要管理的现物,现场.谁都可以指出好坏与否.谁都会使用且方便.谁都可以持续进行,并修改.工厂变的明朗.成为预防管理.4.4.可视化管理可视化管理为了迅速地正确分析为了迅速地正确分析,了解随时变化的现场状况了解随时变化的现场状况,且维持最佳管理状态且维持最

37、佳管理状态,比起帐簿或电算管理比起帐簿或电算管理,更需更需要依托要依托3 3現現主义的主义的 可视化管理可视化管理.在需要瞬间判断和措施的现场中在需要瞬间判断和措施的现场中,要求可视化管理的体现要求可视化管理的体现.人的人的 五感五感中中 視覺視覺占占左右两脑判断的左右两脑判断的 82%82%人的移动人的移动设备的设备的 嫁动嫁动物品的物品的 流程流程业务的业务的 标准标准等一目了然等一目了然.5S 5S 现况板现况板本月计测器交换颜色设备整备点检标识通通道道 不在现场也可以清楚的知道不在现场也可以清楚的知道.要管理的现场要管理的现场,现物容易识别现物容易识别.谁都可以指出或者更正正确与否谁都

38、可以指出或者更正正确与否.无论是谁都可能使用，也会感觉到很方便无论是谁都可能使用，也会感觉到很方便.谁都可以遵守，也可以准确地更正谁都可以遵守，也可以准确地更正.实施可视化管理的话，现场会很清晰、明朗实施可视化管理的话，现场会很清晰、明朗.会成为不是事后措施的预防管理会成为不是事后措施的预防管理.1)1)可视化管理的期待效果可视化管理的期待效果 2)2)可视化管理的种类可视化管理的种类可视化可视化 管理的管理的 种类种类生产管理板生产管理板标准作业表标准作业表不良品现况不良品现况MISS MISS 防止板防止板赤色线体赤色线体信号灯信号灯(安顿安顿)作业现况板作业现况板资材现况板资材现况板黄色

39、线标示黄色线标示为了区分必要和为了区分必要和不必要的不必要的,在红标签在红标签Red CardRed Card作战中使用作战中使用表示仓库的在库和表示仓库的在库和作业中的最高积材作业中的最高积材高度高度赤色线体赤色线体标准作业表标准作业表有效的组合人和机械有效的组合人和机械将事的方法将事的方法揭示在每个线体揭示在每个线体生产管理表生产管理表在线体在线体,为了表示为了表示生产状况的揭示板生产状况的揭示板.主要记录生产实际主要记录生产实际,稼动状况稼动状况,停止原因等停止原因等为了让大家认识不良为了让大家认识不良给全员展示的不良品给全员展示的不良品展示台展示台为了减少为了减少MISSMISS关于自主管理的关于自主管理的防止板防止板为了遵守为了遵守 TimeTime的物流移动情报的物流移动情报的工具的工具为了管理工厂内的为了管理工厂内的异常和为了告知监督异常和为了告知监督者的表示灯者的表示灯MISS MISS 防止板防止板哪里什么有多少量哪里什么有多少量不管是谁看都可以不管是谁看都可以知道的标示板知道的标示板为了明确堆积场或为了明确堆积场或通道的区域线整理通道的区域线整理,整顿中使用整顿中使用.堆积场堆积场通通 道道月日月日线体名线体名传传送送带带嘿！等一下