第四章企业战略资源与能力分析(企业战略管理-河南农业.ppt

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1、第四章第四章 企业战略资源与能力分析企业战略资源与能力分析本章主要内容：本章主要内容：第一节第一节 企业战略资源分析企业战略资源分析第二节第二节 企业战略能力分析企业战略能力分析第一节第一节 企业战略资源分析企业战略资源分析一、企业资源的分类一、企业资源的分类企业资源分为企业资源分为有形资源、无形资源与人力有形资源、无形资源与人力资源资源三类。三类。(参见参见P87P87：表：表4-1)4-1)（一）有形资源（一）有形资源有形资源主要是指企业的固定资产和金融有形资源主要是指企业的固定资产和金融资产。固定资产主要包括企业的厂房、资产。固定资产主要包括企业的厂房、土地、机器设备等资产；金融资产主要

2、土地、机器设备等资产；金融资产主要指企业的筹资和借款。指企业的筹资和借款。在评估企业有形资源的战略价值时，在评估企业有形资源的战略价值时，应该注意以下三个问题：应该注意以下三个问题：1 1是否有机会可以更经济地使用是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。源去完成更大的事业。2 2是否可能使现有的有形资源在具是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚

3、至将部分有形资源出售略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率以提高企业资产利润率。3 3评估未来战略期内环境变化以及评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。大，如何进行先期投入。（二）（二）无形资源无形资源 无形资源是指那些根植于企业历史、无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新能力、产品和无形资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有服务的声誉、专利、版权、商

4、标、专有知识、商业机密等均属无形资源。知识、商业机密等均属无形资源。无形资源可归为两大类：无形资源可归为两大类：技术资源和技术资源和商誉资源商誉资源 。与有形资源相比，无形资源则更具潜与有形资源相比，无形资源则更具潜力。力。（三）人力资源（三）人力资源 一个企业最重要的资源是人力资源。一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源主要是指人力资源主要是指企业成员向企业企业成员向企业提供的技能、知识以及推理和决策能提供的技能、知识以及推理和决策能力力，我们通常把这些能力称为人力资，我们通常把这些能力称为人力资本。本。美国美国AmocoAmoco石油公司衡量员工的技能、知石油公司衡量员工的技能、知识、态

5、度和行为时，强调标难：识、态度和行为时，强调标难：1 1达成目标达成目标。例如：企业财务目标的达。例如：企业财务目标的达成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风险的承担等。险的承担等。2 2解决问题解决问题。例如：信息的收集、评估。例如：信息的收集、评估和判断能力的培养，以系统的观点来解决问和判断能力的培养，以系统的观点来解决问题。题。3 3相互沟通相互沟通。例如：员工之间有效的沟。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的灵活性和员工的信心。通、组织整体的灵活性和员工的信心。4 4团队工作团队工作。例如：能否面向未来发展。例如：能否面向未来发展团队使命感。团队使

6、命感。根据其维持竞争优势可持续性的不同来根据其维持竞争优势可持续性的不同来划分，企业资源可分为短周期的资源、标划分，企业资源可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源准周期的资源和长周期的资源(图图41)41)。战略资源的基本特征是：战略资源的基本特征是：价值性、稀缺价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性性、异质性和不可完全转移性。（一（一)价值性价值性价值性是指能够使企业增加消费者价值，价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。同时可以提高其经营绩效的属性。如果企业拥有与缺失某种资源相比，能如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就够

7、减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。具有价值。二、企业战略资源的特征二、企业战略资源的特征（二）稀缺性（二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造产业内创造“竞争优势竞争优势”，从而维持企，从而维持企业的生存。业的生存。(三三)异质性异质性 企业战略资源的异质性具体表现为企业战略资源的异质性具体表现为两种性质，即不可完全模仿性和不可等两种性质，即

8、不可完全模仿性和不可等效替代性。效替代性。1 1不可完全模仿性不可完全模仿性创造竞争优势的企业资源必须具有不创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性。不可完全模仿性是资源可完全模仿性。不可完全模仿性是资源价值创造的核心，因为它能够限制市场价值创造的核心，因为它能够限制市场竞争。竞争。企业资源的不可完全模仿性主要基于企业资源的不可完全模仿性主要基于市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为两类：其一是有形障碍，包括法律或政策两类：其一是有形障碍，包括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、赢得消限制、获取投入要素的优越途径、赢得消费者的优越途径、市场容量和规模经

9、济等；费者的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径依赖性和社会复杂性。依赖性和社会复杂性。2 2不可等效替代性不可等效替代性 不可等效替代性是指战略资源不能被既不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资源所等效替代。源所等效替代。资源的等效性替代主要有两种方式：资源的等效性替代主要有两种方式：其一，类似资源的替代，一般称其一，类似资源的替代，一般称之为之为“相似替代相似替代”。其二，显著不同的资源可能会相其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般称之为互替代，一般称之

10、为“异质替代异质替代”。资源的异质性在市场竞争中能够资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护企业经济租金或超额利成为一种保护企业经济租金或超额利润的市场力量即润的市场力量即“竞争限制竞争限制”，它在，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称企业占有资源之后发挥作用，所以称之为之为“事后竞争限制事后竞争限制”。（四）不可完全转移性（四）不可完全转移性 资源的不可完全转移性主要来源资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。于要素或资源市场的不完全竞争性。要素市场的不完全性来自于多种要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方而：因素，它们可以被归结为四个方而：地理性固定、

11、不完全信息、专用性、地理性固定、不完全信息、专用性、组织能力的附着性。组织能力的附着性。三、企业战略资源分析过程三、企业战略资源分析过程资源分析可遵从以下步骤：资源分析可遵从以下步骤：（一）分析现有资源（一）分析现有资源分析中既包括对有形资源的分析，也包分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清出企业目前拥有和可能获得的资源清单。单。资源清单包括以下内容：资源清单包括以下内容：1 1管理者和管理组织资源。管理者和管理组织资源。2 2企业员工资源。企业员工资源。3 3市场和营销资源。市场和营销资源。4 4财务

12、资源。财务资源。5 5生产资源。生产资源。6 6设备和设施资源。设备和设施资源。7 7组织资源。组织资源。8 8企业形象资源企业形象资源 。（二）分析资源的利用情况（二）分析资源的利用情况 分析资源利用情况，原则上是运用产分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。分析资源出与资源投入的比率来进行。分析资源利用情况还可以运用比较法利用情况还可以运用比较法 。（三）分析资源的应变力（三）分析资源的应变力 资源应变力分析的目的是要确定一旦资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是对那些处于多变化的适应程度。

13、特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。资源基础的出发点。（四）进行资源的平衡分析（四）进行资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观关于资源的平衡分析存在两种观点：点：一种观点认为，为了保持资源的一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量，例如设置一定水准的保险库存量。另一种观点却认为，设置资源量。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和余量只会在企业内助长容忍差错和

14、低效率的管理。低效率的管理。其实两种观点都有道理，应加以其实两种观点都有道理，应加以有机结合。有机结合。资源平衡分析做好四方面的平衡：资源平衡分析做好四方面的平衡：1 1业务平衡分析。即对企业各项业业务平衡分析。即对企业各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定企业在各项业务上的资源分配以确定企业在各项业务上的资源分配是否合理。是否合理。2 2现金平衡分析。分析内容主要是现金平衡分析。分析内容主要是企业是否拥有必要的现金储备或拥有企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。应付战略期内现金需要的资金来源。3 3高级管理者资源平衡分析。主要高

15、级管理者资源平衡分析。主要分析企业高级管理者资源的数量、质分析企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。实施战略所需人力资源的适应程度。4 4战略平衡分析。主要分析企业现战略平衡分析。主要分析企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合实现程度，即要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。战略目标的要求。若不符合，缺口在哪若不符合，缺口在哪里？缺口有多大里？缺口有多大?哪些缺口需要填补哪

16、些缺口需要填补?提提高企业未来的资源基础需要采取什么措高企业未来的资源基础需要采取什么措施施?总之，通过上述步骤进行企业资源总之，通过上述步骤进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源；资源强势是形成企企业竞争力的资源；资源强势是形成企业核心能力的重要基础。业核心能力的重要基础。资源弱势指的是某种企业缺少或做得资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源不好，使企业在竞争中处于劣势的资源平；资源弱势制约企业竞争优势的形成，平；资源弱势制约企业竞

17、争优势的形成，限制企业的战略发展空间。限制企业的战略发展空间。第二节第二节 企业战略能力分析企业战略能力分析 一、企业基本能力的分析一、企业基本能力的分析 （一）企业基本能力的分类（一）企业基本能力的分类 功能分类法功能分类法”主要是根据每个企业生主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。表来分析其能力状况。表4 42 2说明了使用说明了使用这种方法分析企业能力的基本模式。这种方法分析企业能力的基本模式。“价值链价值链”的分析方法是根据企业活的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力的。动的连续过程来分析企业的能力的。（二

18、）企业基本能力的比较分析二）企业基本能力的比较分析这种方法主要经过四阶段的分析：这种方法主要经过四阶段的分析：1 1弄清楚企业需要改进的活动和功能；弄清楚企业需要改进的活动和功能；2 2找到在这些活动和功能方面领先的企业；找到在这些活动和功能方面领先的企业；3 3与这些公司接触，包括访问这些公司，与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么会做得如此出色；们为什么会做得如此出色；4 4应用学到的东西重新修定公司的目标，应用学到的东西重新修定公司的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关重新设计工作的程序，并改变对企业有关功

19、能和活动的期望。功能和活动的期望。二、企业核心竞争力分析二、企业核心竞争力分析 （一）核心竞争力的内涵（一）核心竞争力的内涵1 1核心竞争能力核心竞争能力(core competences)(core competences)的英文原意是核心能力或核心技能。的英文原意是核心能力或核心技能。根据普拉哈拉德和汉默（根据普拉哈拉德和汉默（19901990）的）的定义，核心竞争能力是定义，核心竞争能力是“组织中的积累组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一所以，

20、核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。势。2 2核心竞争能力、核心产品与最核心竞争能力、核心产品与最终产品终产品 核心产品是核心竞争能力的载体，核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。组合的平台。（二）核心竞争力的体现（二）核心竞争力的体现 1 1市场和事业开拓的能力市场和事

21、业开拓的能力2 2对消费者提供显著贡献的能力对消费者提供显著贡献的能力3 3防止竞争者模仿的能力防止竞争者模仿的能力（三）核心竞争力的评价标准三）核心竞争力的评价标准 衡量和评价核心竞争力能否形成可持衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、续竞争优势的标准是相同的，即占用性、持久性、转移性和复制性。持久性、转移性和复制性。1 1占用性占用性 占用性是指企业对内部战略资源及其占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。产生的收益占用的程度。2 2持久性持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。力作为利润源

22、泉的持久程度。3 3转移性转移性转移性是指战略性资源与核心竞争转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。力转移的程度。4 4复制性复制性复制性是指企业的战略资源与核心复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。的可能性。（四）企业核心竞争力的分析（四）企业核心竞争力的分析1 1找出现有的核心竞争能力找出现有的核心竞争能力可以考虑采取以下三个步骤：可以考虑采取以下三个步骤：（1 1）列出企业竞争能力清单）列出企业竞争能力清单 （2 2）结合外部环境分析，决定这些竞）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来争能力现在和未来3 3至至

23、5 5年内的顾客价年内的顾客价值。值。（3 3）判别竞争能力的相对强度。）判别竞争能力的相对强度。可以将以上三个步骤的分析结果归可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表纳在表4 44 4中。最后，根据各竞争能力中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图性质的企业竞争能力分别置于图4 42 2所所示的示的4 4个象限中，并分别采用不同的管个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。理策略与方法。表44 竞争能力内容与基本性质判别表技能和知识存在处顾客价值独特性难模仿性和替代性产业变化及影响2 2制定获取核心竞争能力的计划制定

24、获取核心竞争能力的计划 3 3培养新的核心竞争力培养新的核心竞争力（1 1）集中法。）集中法。（2 2）借用法。）借用法。（3 3）收购法。）收购法。（4 4）融合法。）融合法。（5 5）重复法。）重复法。4 4核心竞争能力的部署核心竞争能力的部署 （1 1）将注意力集中在能发挥核心竞争）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。能力作用和增强核心竞争能力上来。（2 2）在可以充分利用企业已有核心竞）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方

25、式增加相应的产品和服部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（务。（3 3）核心竞争能力的内部扩散。）核心竞争能力的内部扩散。5 5保持核心竞争力保持核心竞争力（1 1）核心竞争能力丧失的原因）核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。与其他企业的合作。放弃其他经营业务。放弃其他经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。成为行业中必备的能力。（2 2）保护核心竞争能力的措施）保护核心竞争能力的措施 加强对核心竞争能力携带者的管加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。理和控制。自行设计和生产核心产品。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施加强对企业核心技术的保密措施与管理制度与管理制度 。在现有核心技术或技能融合模式在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或基础上，利用全面质量管理或“小决策小决策”不断对其进行改良与改进。不断对其进行改良与改进。