第三章工作分析1.ppt

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1、第三章第三章 工作分析和工作评价工作分析和工作评价l引导案例引导案例l第一节第一节 工作分析概述工作分析概述l第二节第二节 工作分析的程序工作分析的程序l第三节第三节 工作分析方法工作分析方法l第四节第四节 工作说明书的编写工作说明书的编写l第五节第五节 工作评价工作评价2021/9/301人力资源管理案例1：谁更重要lRBRB是是深深圳圳一一家家建建筑筑材材料料供供应应商商，公公司司发发展展迅迅速速，经经过过4 4年年的的努努力力，由由一一个个小小企企业业成成长长为为年年销销售售额额达达亿亿元元的的企企业业。经经过过几几年年的的发发展展，管管理理逐逐渐渐向向规规范范化化、精精细化方向发展。细

2、化方向发展。l为为了了让让员员工工在在公公司司内内部部合合理理流流动动，公公司司决决定定对对一一些些岗岗位位进进行行内内部部招招聘聘。其其中中有有一一个个岗岗位位是是销销售售管管理理部部的的销销售售管管理理员员，很很多多部部门门的的人人都都来来应应聘聘。经经过过了了若若干干轮轮的的竞竞争争，一一名名采采购购部部的的采采购购计计划划员员脱脱颖颖而而出出，最最终终获获得得了了胜胜利利。但但是是麻麻烦烦也也随随之之而而来来，采采购购部部门门的的经经理理找找到到公司的人力资源经理诉苦。公司的人力资源经理诉苦。2021/9/302人力资源管理l“我我们们部部门门培培养养一一个个人人很很不不容容易易，因因

3、为为公公司司使使用用的的原原材材料料很很多多，熟熟悉悉每每种种原原材材料料需需要要很很长长的的时时间间；而而且且有有些些混混合合材材料料，为为了了技技术术保保密密，是是在在外外协协厂厂家家完完成成的的，要要熟熟悉悉整整个个过过程程，需需要要花花很很多多时时间间，所所以以，我我不不希希望望他他去去销销售售管管理理部部。但但是是销销售售部部的的工工资资比比我我们们这这里里高高，我我又又不不能能挡挡别别人人的的路路，这这可可难难办办了了。其其实实大大家家都都知知道道，销销售售部部的的工工资资高高，工工作作又又轻轻松松；采采购购部部的的工工作作量量大大，责责任任又又重重。这这反反映映了了我我们们公公司

4、司的的工工资资政政策策不不合合理理，需需要要改改变变现现有有的的工工资资分分配配机机制制。这这已已经经是是第第三三个个人人离离开开我我们们部部门门了了，从从你你们们搞搞内内部部流流动动开开始始，我我就就担担心心迟迟早早会发生这样的问题。会发生这样的问题。”2021/9/303人力资源管理l销销售售管管理理部部经经理理听听到到传传闻闻后后也也去去找找人人力力资资源源经经理理：“听听说说有有人人认认为为我我们们部部门门不不重重要要，工工作作是是不不能能光光拿拿环环境境来来说说的的。我我们们是是不不用用出出去去跑跑，但但是是你你知知道道的的，我我们们部部门门负负责责客客户户的的联联络络和和客客户户的

5、的信信用用管管理理，如如果果不不重重视视，公公司司的的销销售售就就会会受受到到很很大大的的影影响响，所所以以我我们们的的责责任任也也不不轻轻。我我们们部部门门的的工工资资水水平平高高是是应应该该的的，因因为为需需要要一一流流的的人人到到这这个个部部门门工工作作。既既然然内内部部招招聘聘确确定定了了，就就该该让他到我们部门来工作。让他到我们部门来工作。”2021/9/304人力资源管理l人力资源部经理为了这件事情非常烦恼，因为人力资源部经理为了这件事情非常烦恼，因为这个问这个问题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题

6、。司的政策导向、薪酬政策的问题。为此，公司专门召为此，公司专门召开了好几次会议来解决这个问题。在会上，大家公说开了好几次会议来解决这个问题。在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。经过这么一闹，原采购部采购计划员不部门最重要。经过这么一闹，原采购部采购计划员不但没有去成销售管理部，反而因为承担了一些压力而但没有去成销售管理部，反而因为承担了一些压力而辞职了。辞职了。2021/9/305人力资源管理引导案例引导案例 2 2l一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地

7、板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，工拒绝执行，理由是理由是任职说明书里并没有包括清扫的条任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理理由是由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威

8、胁服务工说要解雇他，因为这种服扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。但是干完以后就立即向公司投诉。2021/9/306人力资源管理引导案例引导案例 2 2l有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书；机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职书；机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可说明书规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并

9、未提及清扫地板；服务工的任职说明操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。l如果你是该领导你会如何处理这件事情如果你是该领导你会如何处理这件事情”2021/9/307人力资源管理第一节第一节 工作分析概述工作分

10、析概述l一、工作分析的概念一、工作分析的概念l二、工作分析在人力资源管理中的重要性二、工作分析在人力资源管理中的重要性l三、工作分析的对象和时机三、工作分析的对象和时机2021/9/308人力资源管理一、工作分析的概念一、工作分析的概念l工作分析是指对组织中职位工作的目的、职责、工作分析是指对组织中职位工作的目的、职责、权力、利益、隶属关系、工作条件、任职资格等权力、利益、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并形成职位说明书的相关信息进行收集和分析，并形成职位说明书的过程。过程。l工作分析的结果是形成组织中各职位的工作说明工作分析的结果是形成组织中各职位的工作说明书。书。20

11、21/9/309人力资源管理l工工作作分分析析要要对对每每项项工工作作提提供供各各种种有有关关的的信信息息，这些信息概括起来是指该工作的这些信息概括起来是指该工作的5W1H5W1H：即：即：lWhoWho：是谁来承担这项工作；是谁来承担这项工作；lWhatWhat：这项职务的工作内容是什么；这项职务的工作内容是什么；lWhen:When:工作时间怎样安排；工作时间怎样安排；lWhereWhere：工作岗位是什么；工作岗位是什么；lWhyWhy：为什么要这样做；为什么要这样做；lHowHow：这个职务是如何操作的。这个职务是如何操作的。一、工作分析的概念一、工作分析的概念2021/9/3010人

12、力资源管理l工作分析的最终结果一般由两部分组成。工作分析的最终结果一般由两部分组成。l工作说明书（工作描述）工作说明书（工作描述）就是对有关工作职责、就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作的物理环境等工作工作活动、工作条件以及工作的物理环境等工作特性方面的信息进行的书面描述。特性方面的信息进行的书面描述。l任职者规范（工作规范）任职者规范（工作规范）则是全面反映工作对从则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。等方面要求的书面文件。一、工作分析的概念一、工作分析的概念2021/9/3011人力资源管理二

13、、工作分析在人力资源管理中的重要性二、工作分析在人力资源管理中的重要性l工作分析是人力资源管理中的第一个环节，工作分析是人力资源管理中的第一个环节，是一项基础性工作。是一项基础性工作。l工作分析产生的结果工作分析产生的结果职务说明、任职职务说明、任职资格条件等不仅是每个员工工作职责的依资格条件等不仅是每个员工工作职责的依据，而且是招聘、规划、培训、考评奖酬据，而且是招聘、规划、培训、考评奖酬和优化组织结构的依据。和优化组织结构的依据。2021/9/3012人力资源管理（一）招募与甄选（一）招募与甄选l工作分析提供的信息中包括：工作分析提供的信息中包括：l工作的任务有哪些？工作的任务有哪些？l具

14、备什么样条件的人才能完成这些工作任务。具备什么样条件的人才能完成这些工作任务。l这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇用什么样的人来从事此种决定了你需要招募和雇用什么样的人来从事此种工作。工作。2021/9/3013人力资源管理（二）工作绩效评价（二）工作绩效评价l绩效评价所要做的是获取每一位雇员完成绩效评价所要做的是获取每一位雇员完成工作的状况方面的信息。工作的状况方面的信息。l其目的是其目的是奖励那些绩效好的员工，促使那奖励那些绩效好的员工，促使那些绩效水平较差的员工改进绩效，同时为些绩效水平较差的员工改进绩效，同时为惩戒绩

15、效较差者提供书面证据。惩戒绩效较差者提供书面证据。l通过工作分析企业就能够确认哪些行为和通过工作分析企业就能够确认哪些行为和结果属于高绩效者和低绩效者。结果属于高绩效者和低绩效者。2021/9/3014人力资源管理（三）培训和开发（三）培训和开发l工作分析以及作为工作分析结果的工作说工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书显示了工作本身要求雇员具备哪些技明书显示了工作本身要求雇员具备哪些技能，能，从而也就很自然地能够了解要对雇员从而也就很自然地能够了解要对雇员进行何种技能培训。进行何种技能培训。2021/9/3015人力资源管理（四）工作评价（四）工作评价l工作评价就是通过评价每一种工作对于组

16、织的相工作评价就是通过评价每一种工作对于组织的相对价值而建立具有内部公平性的薪酬结构的过程。对价值而建立具有内部公平性的薪酬结构的过程。l为了赋予每一种工作一个货币价值就有必要获取为了赋予每一种工作一个货币价值就有必要获取关于不同工作的信息，只有如此，企业才能决定关于不同工作的信息，只有如此，企业才能决定哪些工作应当给予比其他工作更高的报酬。哪些工作应当给予比其他工作更高的报酬。2021/9/3016人力资源管理（五）人力资源规划（五）人力资源规划l在人力资源规划中，规划者首先要分析：在人力资源规划中，规划者首先要分析：l一个组织在某一动态环境中的人力资源需求；一个组织在某一动态环境中的人力资

17、源需求；l获得关于各种工作对于技能水平要求的准确信息；获得关于各种工作对于技能水平要求的准确信息；l怎样才能保证在组织内部有足够的人手来满足战怎样才能保证在组织内部有足够的人手来满足战略规划的人力资源需要。略规划的人力资源需要。2021/9/3017人力资源管理（六）职业生涯规划（六）职业生涯规划l职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。来。l这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们能

18、够指一种工作的技能要求，这样才能保证他们能够指导员工去从事各自可能取得成功并感到满意的工导员工去从事各自可能取得成功并感到满意的工作。作。2021/9/3018人力资源管理（七）工作再设计（七）工作再设计l工作分析和工作设计是有内在联系的。工作分析和工作设计是有内在联系的。l通常，组织总是想通过工作再设计来使工通常，组织总是想通过工作再设计来使工作变得更富有效率。作变得更富有效率。l为了对工作进行再设计，设计者必须首先为了对工作进行再设计，设计者必须首先获得与现有工作有关的详细信息获得与现有工作有关的详细信息2021/9/3019人力资源管理三、工作分析的对象和时机三、工作分析的对象和时机l工

19、作分析的对象是工作分析的对象是组织中需要员工承担的工作岗组织中需要员工承担的工作岗位。位。l工作分析的中心任务工作分析的中心任务就是为组织人力资源管理提就是为组织人力资源管理提供科学依据，实现供科学依据，实现“人岗相宜，人称其职、人尽人岗相宜，人称其职、人尽其才其才”。2021/9/3020人力资源管理三、工作分析的对象和时机三、工作分析的对象和时机l一般在以下情况下需要进行工作分析：一般在以下情况下需要进行工作分析：l一是，一是，建立一个新的组织、部门或职位。建立一个新的组织、部门或职位。l二是，二是，调整一个组织、部门或职位。调整一个组织、部门或职位。l三是，三是，补充、完善一个组织、部门

20、或职位补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析。的工作分析。2021/9/3021人力资源管理第二节第二节 工作分析的程序工作分析的程序l工作分析是一项全面的、技术性很强的评工作分析是一项全面的、技术性很强的评价过程，这一过程大致可分为四个阶段：价过程，这一过程大致可分为四个阶段：l准备阶段准备阶段l调查阶段调查阶段l分析阶段分析阶段l完成阶段完成阶段2021/9/3022人力资源管理一、准备阶段一、准备阶段l1.1.明确工作分析的目的明确工作分析的目的l在进行工作分析之前，首先要明确工作分在进行工作分析之前，首先要明确工作分析的目的：析的目的：l即工作分析是服务于人员选拔；即工作分析是服务于

21、人员选拔；l还是服务于薪酬设计；还是服务于薪酬设计；l是服务于人员培训；是服务于人员培训；l还是进行内部职位的调整。还是进行内部职位的调整。2021/9/3023人力资源管理一、准备阶段一、准备阶段l2.2.搜集信息搜集信息l这些信息包括这些信息包括组织结构图、工作流程图、现有组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规范制度及其他相关信息。的工作说明书、规范制度及其他相关信息。l同时要全面了解公司的情况，如人员、部门、同时要全面了解公司的情况，如人员、部门、机构设置、业务范围等方面。机构设置、业务范围等方面。2021/9/3024人力资源管理l3.3.确定此项调查工作的主要任务，明确通确定此

22、项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。过调查应收集的信息数据。l4.4.向有关人员宣传、解释，消除误解，建向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。立友好合作关系。一、准备阶段一、准备阶段2021/9/3025人力资源管理一、准备阶段一、准备阶段l5.5.确定调查对象、选择样本，同时考虑样确定调查对象、选择样本，同时考虑样本的典型性和代表性；明确调查方法；设本的典型性和代表性；明确调查方法；设计调查方案。计调查方案。l6.6.对分析者进行培训，使其学习、掌握工对分析者进行培训，使其学习、掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。事

23、项。2021/9/3026人力资源管理二、调查阶段二、调查阶段l本阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、本阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查，工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查，搜集工作信息。具体工作如下：搜集工作信息。具体工作如下：l1.1.编制各种调查问卷和提纲；编制各种调查问卷和提纲；l2.2.进行实地调查；进行实地调查；l3.3.有针对性地收集有关工作的特征及所需的各种有针对性地收集有关工作的特征及所需的各种数据；数据；l4.4.重点收集工作人员必需的特征信息。重点收集工作人员必需的特征信息。2021/9/3027人力资源管

24、理三、分析阶段三、分析阶段l1.1.仔细审核已收集到的各种信息。仔细审核已收集到的各种信息。l2.2.分析有关工作和工作人员的关键因素。分析有关工作和工作人员的关键因素。l3.3.归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。职责、任务、工作关系、职务范围等。l4.4.回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。容、职责，确保所提出的问题都得到解决。2021/9/3028

25、人力资源管理四、完成阶段四、完成阶段l1.1.根据工作分析规范和经过分析处理的信根据工作分析规范和经过分析处理的信息，草拟息，草拟“工作说明书工作说明书”与与“工作规范书工作规范书”。l2.2.将草拟的将草拟的“工作说明书工作说明书”与与“工作规范工作规范书书”与实际工作对比分析。与实际工作对比分析。2021/9/3029人力资源管理四、完成阶段四、完成阶段l3.3.根据对比的结果决定是否需要进行再次根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究。调查研究。l4.4.修正修正“工作说明书工作说明书”与与“工作规范书工作规范书”。l5.5.对特别重要的职务可重复对特别重要的职务可重复2-42-4次的

26、工作。次的工作。l6.6.形成最终的形成最终的“工作说明书工作说明书”与与“工作规工作规范书范书”。2021/9/3030人力资源管理l7.7.将将“工作说明书工作说明书”与与“工作规范书工作规范书”应应用于实际工作，并注意收集应用的反馈信用于实际工作，并注意收集应用的反馈信息，不断完善息，不断完善“工作说明书工作说明书”与与“工作规工作规范书范书”。l8.8.对工作分析工作本身进行总结评估，注对工作分析工作本身进行总结评估，注意将意将“工作说明书工作说明书”与与“工作规范书工作规范书”归归档保存，为今后的工作分析提供经验与信档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。息基础。四、完成阶段四、

27、完成阶段2021/9/3031人力资源管理第三节第三节 工作分析方法工作分析方法l一、访谈法一、访谈法l二、问卷调查法二、问卷调查法l三、直接观察法三、直接观察法l四、工作体验法（参与法）四、工作体验法（参与法）l五、关键事件法五、关键事件法l六、工作日志法六、工作日志法l七、功能性工作分析法七、功能性工作分析法2021/9/3032人力资源管理一、访谈法一、访谈法l访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。l访谈对象包括：访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟该职位的任职者、对工作较

28、为熟悉的直接主管人、与该职位工作联系比较密切的悉的直接主管人、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。工作人员、任职者的下属等。l下面是对某部门某岗位的访谈提纲：下面是对某部门某岗位的访谈提纲：2021/9/3033人力资源管理某部门某岗位的访谈提纲简介某部门某岗位的访谈提纲简介l1.1.部门总体概况介绍（职能、机构设置、人员规部门总体概况介绍（职能、机构设置、人员规模等）；模等）；l2.2.部门近部门近1-21-2年内取得的突出业绩，出现失误情年内取得的突出业绩，出现失误情况及原因分析；况及原因分析；l3.3.发展规划及本年度重点工作目标；发展规划及本年度重点工作目标；l4.4.

29、近期工作目标中的难点问题及症结分析；近期工作目标中的难点问题及症结分析；2021/9/3034人力资源管理某部门某岗位的访谈提纲简介某部门某岗位的访谈提纲简介l5.5.该岗位的工作内容、岗位职责，该岗位该岗位的工作内容、岗位职责，该岗位的工作重点与难点分析；的工作重点与难点分析；l6.6.胜任该岗位所需的核心能力素质要求是胜任该岗位所需的核心能力素质要求是什么；什么；l7.7.该岗位与其他岗位的关系。该岗位与其他岗位的关系。2021/9/3035人力资源管理二、问卷调查法二、问卷调查法l问卷调查法就是根据工作分析的目的、内容等，问卷调查法就是根据工作分析的目的、内容等，事先设计一套问卷，由被调

30、查者填写，再将问卷事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，形成对工作分析的描述信息。加以汇总，形成对工作分析的描述信息。2021/9/3036人力资源管理设计问卷时要做到设计问卷时要做到l提问要准确；提问要准确；l问卷表格要精练；问卷表格要精练；l语言通俗易懂，问题不可模棱两可；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；l问卷前面要有指导语；问卷前面要有指导语；l引起被调查人兴趣的问题放在前面；引起被调查人兴趣的问题放在前面；l问题排列要有逻辑等。问题排列要有逻辑等。2021/9/3037人力资源管理典型的职位分析调查问卷包括以下问题典型的职位分析调查问卷包括以下问题l1.1.该职位的各种职

31、责；该职位的各种职责；l2.2.非经常性的特殊职责；非经常性的特殊职责；l3.3.外部和内部交往；外部和内部交往；l4.4.工作协调和监督职责；工作协调和监督职责；l5.5.所用物质资料和仪器设备；所用物质资料和仪器设备；l6.6.所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权；所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权；2021/9/3038人力资源管理典型的职位分析调查问卷包括以下问题典型的职位分析调查问卷包括以下问题l7.7.所准备的记录和报告；所准备的记录和报告；l8.8.所运用的知识、技能和能力；所运用的知识、技能和能力；l9.9.所需要的培训；所需要的培训；l10.10.体力活动及其特点；体力活动

32、及其特点；l11.11.工作条件。工作条件。2021/9/3039人力资源管理三、直接观察法三、直接观察法l观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果。的结果。2021/9/3040人力资源管理四、工作体验法（参与法）四、工作体验法（参与法）l工作体验法是指人力资源管理人员亲自体验工工作体验法是指人力资源管理人员亲

33、自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。l这种方法的优势是这种方法的优势是人力资源管理人员可以了解人力资源管理人员可以了解工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。有助于进行工作描述和工作要求。2021/9/3041人力资源管理五、关键事件法五、关键事件法l关键事件法要求岗位工作人员或者其他有关人员关键事件法要求岗位工作人员或者其他有关人员描述能反映其绩效好坏的描述能反映其绩效好坏的“关键事件关键事件”，即对岗，即对岗位工作任务造成显著影响（如成功与失败，赢利位工作任务造成显著影响（

34、如成功与失败，赢利与亏损，高产与低产等）的事件，将其归纳分类，与亏损，高产与低产等）的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。最后就会对岗位工作有一个全面的了解。2021/9/3042人力资源管理关键事件的描述包括关键事件的描述包括l导致该事件发生的背景、原因；导致该事件发生的背景、原因；l员工有效的或多余的行为；员工有效的或多余的行为；l关键行为的后果；关键行为的后果；l员工控制上述后果的能力。员工控制上述后果的能力。2021/9/3043人力资源管理采用关键事件法应注意的问题采用关键事件法应注意的问题l调查期限不宜过短；调查期限不宜过短；l关键事件的数量应足够说明问题；关键

35、事件的数量应足够说明问题；l正反两方面的事件都要兼顾。正反两方面的事件都要兼顾。2021/9/3044人力资源管理六、工作日志法六、工作日志法l工作日记方式是为了了解员工实际工作的工作日记方式是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。息获取方法。2021/9/3045人力资源管理七、功能性工作分析法七、功能性工作分析法l功能性工作分析方法由美国劳工部制定，功能性工作分析方法由美国劳工

36、部制定，以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需加以收集与分析的信息类别，心，列出需加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。规定工作分析的内容。2021/9/3046人力资源管理l劳工部的工作分析手册建议将工作分析数据劳工部的工作分析手册建议将工作分析数据分为两类：分为两类：l一类一类是实际工作信息，如工作内容、工作特点；是实际工作信息，如工作内容、工作特点；l一类一类是工作者信息，描述工作者的特点、要求。是工作者信息，描述工作者的特点、要求。l按上述内容，工作分析者可有针对性地收集信息按上述内容，工作分析者可有针对性地收集信息并加以比较、分类，

37、形成一篇详细的工作描述与并加以比较、分类，形成一篇详细的工作描述与工作规范。工作规范。2021/9/3047人力资源管理第四节第四节 工作说明书与工作规范的编写工作说明书与工作规范的编写l工作分析的最终结果是形成工作说明书和工作分析的最终结果是形成工作说明书和工作规范。工作规范。2021/9/3048人力资源管理一、工作说明书的编写一、工作说明书的编写l工作说明书是工作分析的最终成果之一，工作说明书是工作分析的最终成果之一，是描述某一工作岗位的任务、职责和责是描述某一工作岗位的任务、职责和责任，确定做什么、如何做、在那里做以任，确定做什么、如何做、在那里做以及在什么样的条件下做的正式书面文件。

38、及在什么样的条件下做的正式书面文件。2021/9/3049人力资源管理（一）编写工作说明书的要求（一）编写工作说明书的要求l工作说明书要求准确、规范、清晰。工作说明书要求准确、规范、清晰。l具体来说需注意以下几点：具体来说需注意以下几点：l 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可，避免含糊术语、修饰语句，专业词汇棱两可，避免含糊术语、修饰语句，专业词汇应加注释。应加注释。2021/9/3050人力资源管理l 应具体说明工作的特性，以便与其他工作辨应具体说明工作的特性，以便与其他工作辨别，避免笼统描述和雷同化。别，避免笼统描述和雷同化。l 工作说明书应

39、运用统一的格式，注意整体的工作说明书应运用统一的格式，注意整体的协调和美观。协调和美观。l 工作说明书的设计要注意实用，使读者一目工作说明书的设计要注意实用，使读者一目了然，且使用方便。了然，且使用方便。2021/9/3051人力资源管理（二）编写工作说明书的内容（二）编写工作说明书的内容l1.1.职位基本信息职位基本信息。职位基本信息包括职位名称、。职位基本信息包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。码。l2.2.工作目标与职责。工作目标与职责。工作目标与职责重点描述从工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标

40、，以事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，及该职位的主要职责权限等，2021/9/3052人力资源管理（二）编写工作说明书的内容（二）编写工作说明书的内容l3.3.工作内容。工作内容。l详细描述该职位所从事的具体工作，应全面地、详细描述该职位所从事的具体工作，应全面地、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，l包括包括每项工作的综述、活动过程、工作联系等。每项工作的综述、活动过程、工作联系等。同时还应描述每项工作的环境和工作条件。同时还应描述每项工作的环境和工作条件。2021/9/3053人力资源管理（二）编写工作说明书

41、的内容（二）编写工作说明书的内容l4.4.任职资格。任职资格。包括学历要求、专业要求、能力要包括学历要求、专业要求、能力要求、年龄要求、性别要求、工作经历等。求、年龄要求、性别要求、工作经历等。l5.5.体能要求。体能要求。包括工作姿势，所用的身体器官和包括工作姿势，所用的身体器官和精力、体力消耗等。精力、体力消耗等。l6.6.工作场所。工作场所。包括工作场所类别、地点、工作条包括工作场所类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。件、危险性、防护设备等。2021/9/3054人力资源管理人力资源经理工作说明书人力资源经理工作说明书职位名称：人力资源部经理职位名称：人力资源部经理 日期：日期：2

42、0052005年年3 3月月5 5日日所在部门：人力资源部所在部门：人力资源部 岗位编号：岗位编号：直接主管：人力资源总监直接主管：人力资源总监 直接下属：人力资源专员直接下属：人力资源专员工作概述：工作概述：协助人力资源总监制定人力资源政策和管理程序、负责人力资源管理工作的实施和日常协助人力资源总监制定人力资源政策和管理程序、负责人力资源管理工作的实施和日常工作的监控。工作的监控。主要任务和职责：主要任务和职责：在人力资源总监外出时，代理人力资源总监职责；在人力资源总监外出时，代理人力资源总监职责；协助人力资源总监制定所有有关的人力资源政策和管理程序；协助人力资源总监制定所有有关的人力资源政

43、策和管理程序；负责人力资源政策和人力资源管理工作的实施，对日常人力资源管理工作进行监控；负责人力资源政策和人力资源管理工作的实施，对日常人力资源管理工作进行监控；专门负责某一方面的人力资源管理职能，如招聘、培训和薪酬等专门负责某一方面的人力资源管理职能，如招聘、培训和薪酬等指导和支持人力资源专员的工作指导和支持人力资源专员的工作2021/9/3055人力资源管理二、工作规范的编写二、工作规范的编写l工作规范是根据工作分析所提供的信息，工作规范是根据工作分析所提供的信息，确定令人满意地完成工作所需的资格条件。确定令人满意地完成工作所需的资格条件。2021/9/3056人力资源管理工作规范的主要内

44、容工作规范的主要内容l（1 1）体力要求。）体力要求。l指职务对于任职者体能方面的要求和限制。指职务对于任职者体能方面的要求和限制。l（2 2）智力水平。）智力水平。l大致可以从四个方面来看：大致可以从四个方面来看：l自主能力，即独立地进行分析和决策的能力；自主能力，即独立地进行分析和决策的能力；l判断能力，即从原始信息中引出结论的能力；判断能力，即从原始信息中引出结论的能力；l应变能力，即处理突发事件的能力；应变能力，即处理突发事件的能力；l敏感能力，即捕捉信息加以处理的能力。敏感能力，即捕捉信息加以处理的能力。2021/9/3057人力资源管理工作规范的主要内容工作规范的主要内容l（3 3

45、）技能水平。）技能水平。指工作人员从事特殊职指工作人员从事特殊职务工作的专门技术，是一般能力与职务工务工作的专门技术，是一般能力与职务工作要求相结合的产物，通常体现为职业技作要求相结合的产物，通常体现为职业技能。能。l（4 4）工作经验。）工作经验。指从事类似工作的实践指从事类似工作的实践体验。体验。2021/9/3058人力资源管理第五节第五节 工作评价工作评价l一、工作评价的含义一、工作评价的含义l二、工作评价在人力资源管理中的作用二、工作评价在人力资源管理中的作用l三、工作评价方法三、工作评价方法2021/9/3059人力资源管理一、职位评价的含义一、职位评价的含义l职位评价是建立企业职

46、位价值序列和设计职位评价是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。企业薪酬体系。2021/9/3060人力资源管理二、职位评价在人力资源管理中的作用二、职位评价在人力资源管理中的作用l在在以以职职位位为为基基础础的的人人力力资资源源管管理理体体系系中中，职位评价主要有以下用途：职位评价主要有以下用途：2021/9/3061人力资源管理1.1.建立职位价值序列建立职位价值序列l职职位位价价值值序序列列是是根根据据职职位位对对于于组组织织的的相相对对重重要要性性的的排排序序，区区别别组组织织内内部部行行政政序序列列以以及及技技能能序序列列，通通过过职职位位评评价价将将组组织织内内部部的的职职位位分

47、分别别归归于于一一定定的的等等级级之之中中，作作为为薪薪酬酬设计的基础。设计的基础。2021/9/3062人力资源管理2.2.设计薪酬体系设计薪酬体系l职职位位评评价价所所得得到到的的职职位位价价值值序序列列是是薪薪酬酬体体系系设设计计的的基基础础环环节节，是是确确定定职位基本薪酬的主要依据；职位基本薪酬的主要依据；2021/9/3063人力资源管理3.3.解决劳资纠纷解决劳资纠纷l职位评价为员工薪酬的确定提供了客观职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。法律纠纷的重要工具。2021/9/3064人力资源管理20

48、21/9/3065人力资源管理2021/9/3066人力资源管理2021/9/3067人力资源管理2021/9/3068人力资源管理2021/9/3069人力资源管理2021/9/3070人力资源管理2021/9/3071人力资源管理2021/9/3072人力资源管理2021/9/3073人力资源管理职职位位ABCDEFGHIJ总总分分顺顺序序A-000000000010B1-0000100028C11-001100036D111-11100064E1110-1100055F11000-100037G100000-00019H1111111-0082I11111110-073J11111111

49、1-912021/9/3074人力资源管理2021/9/3075人力资源管理2021/9/3076人力资源管理2.2.分类法的步骤分类法的步骤2021/9/3077人力资源管理2021/9/3078人力资源管理2021/9/3079人力资源管理2021/9/3080人力资源管理2021/9/3081人力资源管理2021/9/3082人力资源管理2021/9/3083人力资源管理2021/9/3084人力资源管理1 1级：要求极低的精神集中能力。级：要求极低的精神集中能力。2 2级：主要事务要求一定程度的思想集中度。级：主要事务要求一定程度的思想集中度。3 3级级：随随时时需需要要精精神神集集中

50、中。安安排排有有适适当当放放松松或或休休息息时时间。间。4 4级级：要要求求较较高高的的精精神神集集中中。安安排排有有频频繁繁的的放放松松或或休休息。息。5 5级级：由由于于工工作作本本身身的的技技术术性性和和创创造造性性，要要求求极极高高的的精神集中度。安排极多次地放松或休息。精神集中度。安排极多次地放松或休息。2021/9/3085人力资源管理2021/9/3086人力资源管理2021/9/3087人力资源管理2021/9/3088人力资源管理2021/9/3089人力资源管理2021/9/3090人力资源管理职位名称：部门：等级要素1234567学历20406080100120工作经验3