第五章：工作设计1.ppt

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1、第六章：工作设计第六章：工作设计o本章重点本章重点 工作设计的内容与方法工作设计的内容与方法 工作再设计工作再设计o学习目的学习目的 1.理解工作设计的本质理解工作设计的本质 2.了解三种工作设计思想及方法了解三种工作设计思想及方法 3.从绩效的角度考虑工作再设计从绩效的角度考虑工作再设计案例与思考：o从空姐热看现代年轻人的择业观问题：从人力资源管理的角度说说你的感想？3现代企业员工对工作提出的现代企业员工对工作提出的10项要求项要求o和尊重自己的人一起工作o工作要有趣味o工作出色能受到表扬o有机会提高自己的技能o为那些能倾听自己意见的人工作o有独立思考的机会，而不单纯执行指示o能看到自己工作

2、的最后成果o能为有水平的经理工作o不希望干太容易的活o对所发生的情况感到十分了解第一节第一节 工作设计概述工作设计概述一、工作设计的概念一、工作设计的概念 概概念念：工工作作设设计计是是指指为为了了有有效效地地达达到到组组织织目目标标与与满满足足个个人人需需要要而而进进行行的的工工作作内内容容、工工作作职职能能和和工工作作关关系系的的设设计计。也也就就是是说说，工工作作设设计计是是一一个个根根据据组组织织及及员员工工个个人人需需要要，规规定定某某个个岗岗位位的的任任务务、责责任任、权权力力以及在组织中工作的关系的过程。以及在组织中工作的关系的过程。目的目的：工作怎样做工作怎样做最大限度地提高组

3、织的效率和劳动生产率。最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。怎怎样样使使工工作作者者在在工工作作中中得得到到满满足足-最最大大限限度度地地帮帮助助个个人人成成长长和和增加个人福利增加个人福利。分分类类：工工作作设设计计分分为为两两类类，一一是是对对企企业业中中新新设设置置的的工工作作岗岗位位进进行行设设计计；二二是是对对已已经经存存在在的的缺缺乏乏激激励励效效用用的的工工作作进进行行重重新新设设计计，也也称称工工作作再再设计。设计。问题：如果有几份工作放在你面前？你将如何选择？问题：如果有几份工作放在你面前？你将如何选择？影响员工工作选择的因素外 在 奖 酬内 在 奖 酬个 人 因 素薪 酬地

4、 位声 誉期 望 趣 味 感 挑 战 感 成 长 感 交 往 感 自 豪 感 成 就 感 贡 献 感 轻 松 感 自 尊 感 舒 畅 感 得 意 感能 力兴 趣价 值 观工 作需要、奖酬、激励与工作设计的关系外在需要外在奖酬牵引力激励力量不稳定内在需要内在奖酬激励力量稳定驱动力工作设计的时机选择工作设计的时机选择l组织变革与组织结构重新设计组织变革与组织结构重新设计l工作职责设计问题：重叠或空白点工作职责设计问题：重叠或空白点l工作量工作量(负荷负荷)设计问题设计问题l现有人员问题现有人员问题在一定时期内难以达到工作规范要求在一定时期内难以达到工作规范要求由于员工对现有岗位丧失兴趣或新鲜感而导

5、致由于员工对现有岗位丧失兴趣或新鲜感而导致员工工作效率下降员工工作效率下降二、工作设计的基本原则（一）效率原则（明确职责 良好的协作）（二）工作生活质量原则 工作生活质量要素包括：工作的挑战性和吸引力，工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，工作中个人需要与个性特点的满足，上级与下属、平级人员之间的良好工作关系等。（三）系统化原则三、工作设计的内容工作设计的主要内容包括：（一）工作任务（种类、复杂性、完整性、自主性、多样化种类、复杂性、完整性、自主性、多样化）（二）工作职能（责任、权力、信息交流、协调方式）（责任、权力、信息交流、协调方式）（三）工

6、作关系（交往的机会、程度、相互协调）（交往的机会、程度、相互协调）（四）工作结果（绩效指标、数量和质量）（绩效指标、数量和质量）（五）对工作结果的反馈（认可、尊重）（认可、尊重）（六）人员特性（需要、兴趣、能力、个性）（需要、兴趣、能力、个性）（七）工作环境工作设计的要素与内容工作设计的要素与内容工作设计要素工作设计要素结果结果5.5.反馈反馈4.4.影响影响2.2.工作功能工作功能 责任责任 权限权限 信息沟通信息沟通 工作方法工作方法 协作要求协作要求1.1.工作内容工作内容工作的多样性工作的多样性工作的自主性工作的自主性工作的复杂性工作的复杂性工作的完整性工作的完整性3.3.工作关系工作

7、关系与他人交往关系与他人交往关系建立友谊的机会建立友谊的机会工作班组集体工作班组集体工作的要求工作的要求A A 工作绩效工作绩效数量数量质量质量效率效率B B 员工反应员工反应满意感满意感缺勤率缺勤率离职率离职率四、工作设计的要求（一）确保组织任务的顺利完成（二）有助于发挥人的能力，提高组织效率（三）明确岗位职责（四）应考虑现实的可能性五、工作设计的一般步骤（一）需求分析（二）可行性分析（三）评估工作特征（四）制定工作设计方案（五）评价与推广六、工作设计中应注意的问题（一）依据具体情况，合理选择工作设计模式（二）分阶段实施，逐步推进（三）上下齐心，共同合作（四）加强员工培训，提高工作素质第二节

8、 工作设计理论一、古典工作设计理论二、现工作实际理论古典工作设计理论（一）工业工程方法 理论来源：1、泰勒的科学管理原理，强调使组成岗位的任务更加简单、非常专业的岗位描述、系统的工作程序和计划、严密的监控。2、20世纪初至40年代，社会生产的重点是高工作专业化程度。其理论基础是亚当斯密提出的职能专业化。工业工程方法 目标：工业工程方法的目标是管理者以比较低的管理成本使工作员生产出更多的产品，提高工作效率，从而可以给工人支付较高的报酬。基本途径：工业工程方法的基本途径是时间动作研究。核心：工作工程方法进行工作设计的核心是把每一个岗位的操作都简化为基本的动作，并在严密的监督下完成操作，这实际上是一

9、种工作简单化、标准化、专业化，以实现工作生活的高效率。（二）工业心理学方法 闵斯特伯格认为：心理学可以对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。他研究的重点是：如何根据个人的素质及心理特点把他们安置到最合适的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人哪里得到最大、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。在工业心理与经济生活一书中，重点阐述了3大内容：1、最合适的人；2、最合适的工作；3、最适合的工作。二、现代工作设计理论（一）双因素理论 保健性因素（公司政策、管理措施、人际关系、物质工作条件、工资、福利等）激励性因素（成就、赏识、具有挑

10、战性、增加工作责任以及成长和发展的机会）赫茨伯格认为满足员工心理成长需求，既可以使员工有成就感，又可以激励员工提高生产力。提倡工作设计要满足员工追求成长的心理需求，于是他提出了工作丰富化的建议。弗雷德里克弗雷德里克赫赫茨伯格茨伯格人的需要层次人的需要层次马斯洛马斯洛社交需要安全需要生 理 需要尊 重 需要马斯洛提出的人的需要的5个层次自我实现需要赫兹伯格观点的缺陷：o赫兹伯格所提出的工作丰富化仅涉及员工个人的工作，而没有涉及员工所属部门和企业整体的工作体系。o赫茨伯格在进行工作设计时，没有考虑技术系统因素。（二）社会技术系统理论 特里斯特、埃默里等人于20世纪六七十年代提出了社会技术系统理论。

11、社会技术系统理论把组织看作一个开发的社会技术系统，这个系统是由几个主要的子系统构成的。社会子系统社会子系统由相互作用的个人和群体组成，即有关人的组合，是组织的“人性方面”。技术子系统技术子系统是指完成任务所需的知识、所运用的技术、所使用的设施与机器设备等。技术子系统与社会子系统的相互作用，体系在3个方面，即任务的不确定性、工作流程的不确定性、和任务的依赖性。3个方面因素决定着社会子系统与技术子系统的结合方式，从而决定员工的工作方式。1、在设计厂房、工艺和安装设备时，要考虑把技术子系统与社会子系统、工作任务、人的需求结合起来，把技术系统设计的有利于人的身心健康，以及有利助于发挥人的创造性。2、重

12、新设计工作内容，使之能与技术子系统、社会子系统、工作任务、人的需求结合起来。3、选择工作组织，使之既有利于提高工作效率，又有利于满足人的心理需求。社会技术系统理论提倡一下内容社会技术系统理论提倡一下内容（三）工作特征理论 为了弄清楚工作本身是怎样产生激励效应和促进工作满意感的，组织学家哈克曼、奥德海姆和他们的同事通过大量的问卷调查，在前人研究的基础上提出了一套更为完整的工作特征模型。工作特征模型工作特征模型任务完整性任务完整性技能多样性技能多样性反馈程度反馈程度自主性自主性任务重要性任务重要性以经验感觉的以经验感觉的工作意义工作意义感觉工作成果的责感觉工作成果的责任任对工作结果的对工作结果的认

13、识认识绩效绩效l数量数量l质量质量内在工作激励内在工作激励满意度满意度缺勤率和离职率缺勤率和离职率核心的工作特征核心的工作特征关键心理状态关键心理状态人员与工作成果人员与工作成果工作诊断的5个因素第一，工作检查是专职人员还是员工自己。第二，修理员是员工自己还是专职人员。第三，客户关系部是否存在。第四，员工互助组是否存在。第五，控制幅度的大小。常用的工作设计策略第一，把多项工作加以合并。第二，形成自然的工作单元。第三，与客户建立接联系。第四，沿纵向扩展工作职责。第五，开辟通畅的反馈渠道。（四）跨学科理论跨学科理论是由坎平恩等人发展的工作设计理论。跨学科理论将现有的工作设计方法归纳为4种：机械方法

14、（工业工程方法）、激励方法（双因素理论、工作特征理论）、生物方法和认知运动方法。生物方法从人类工程学的角度出发，主张通过工作设计最大限度地减少人的体力消耗、疲劳、疾病。认知运动方法从实验心理学的角度出发，主张工作设计不能超出人所固有的认知运动能力范围。（五）HP工作设计理论HP工作设计理论也称优秀业绩工作体系法，这是将科学管理理念与人际关系方法结合起来的一个工作设计方法。这一模型的特点是：同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为工作社会学和最优技术安排是相互联系、相互影响，必须把它们有效地结合起来。HP工作设计理论非常重视工作小组的运用。（六）柔性工作设计理论（1）所有岗位有管理岗位和员

15、工岗位组成（2）管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗位，即行政管理岗位，其岗位是有限的；另一部分是在传统设计中的管理岗位的基础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗位。（3）以项目、业务为管理对象的岗位与行政管理岗位的层次划分相对应。（4）在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次、同待遇的原则。（5）行政管理岗位员工可以横向流动到项目、业务管理岗位，业务管理岗位的员工可以横向流动到行政管理岗位；员工可晋升到行政管理岗位也可晋升到项目、业务管理岗位。柔性工作设计的优越性（1）在遵循一定规则的前提下，各岗位可纵横有序地快速流动，这不仅能使整个企业组织充满活力

16、与生机，而且也能增加组织对外界的适应力、应变力，从而提高组织的市场竞争力。（2）管理岗位流动空间增大，从而能保证领导层进行必要而及时新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。（3）员工岗位向上晋升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也自动建立起一个企业内部的竞争机制。（4）有利于引进优秀人才，留住优秀人才。第三节 工作设计的方法一、工作专业化二、工作轮换三、工作扩大化四、工作丰富化五、工作团队六、压缩工作周七、弹性工作制八、工作分享制九、应急工制度十、远程工作工作设计三种思想工作设计三种思想工作设计思想工作设计思想核心观点核心观点理论依据理论依据工作设计结工作设计结果果典型范例典

17、型范例以任务为导以任务为导向向通过细致分工通过细致分工降低工作难度降低工作难度提高工作效率提高工作效率科学管理科学管理人体工程学人体工程学以职位设计以职位设计工作工作任工作工作任务简单务简单流水线生流水线生产产以人为导向以人为导向通过工作内在通过工作内在及外在的励，及外在的励，提高工作动机提高工作动机人力资源理论人力资源理论工作丰富化工作丰富化工作扩展化工作扩展化以职位设计以职位设计工作工作任工作工作任务复杂务复杂工作参与工作参与计划计划质量圈质量圈以价值为导以价值为导向向通过业务流程通过业务流程的优化和团队的优化和团队自我管理达到自我管理达到最大化最大化价值理论价值理论流程再造理论流程再造理

18、论工作门类化工作门类化按业务必要按业务必要流程实际工流程实际工作作自我管理自我管理团队团队33工作专业化工作专业化 工作专业化就是循着亚当斯密和泰勒等人的指导思想，管理者都设法将其组织的工作设计得尽可能简单，把工作划分为细小的、专业化的任务。工作专业化的优缺点工作专业化的优缺点优点：优点：o将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率最大限度地提高员工的操作效率o对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用培训费用o标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员

19、工的工作标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行缺点：缺点：o设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝反应迟钝o只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应过度工作专业化的缺陷过度工作专业化的缺陷l每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效效率玻璃顶率玻璃顶”：影响

20、效率的进一步提升：影响效率的进一步提升l残次品率上升，产品质量下降残次品率上升，产品质量下降l员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂l缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失流失匹配流模型匹配流模型 感知挑战感知挑战的程度的程度感知技能感知技能高低高低单调单调焦虑焦虑匹配匹配37工作轮换工作轮换o让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作。包括横向和纵向两种类型。o使员工有不同的技能oF.Hertzberg对此的评价是

21、：“用一个零换另一个零。”工作轮换的优缺点优点：1、它拓宽了员工的工作领域，给以他们更多的工作体验。2、更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为进一步担当更大责任的工作，尤其是最高层领导工作做好准备。缺点：1、需要增加培训成本，初期会导致绩效下降。2、工作轮换还可能使聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响。3、会导致旷工和事故增加。案例：丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换 丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换：1、基础管理

22、人员定期调动。基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新环境里，能够发现新的问题。因此，有利于促进生产率的提高。2、班内定期轮换和岗位定期轮换。在班内以24小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。40工作扩大化工作扩大化o工作扩大化通过增加一个员工所执行任务的数目，在一定程度上也实行了工作的多样性。oF.Hertzberg对此的评价是：“在零上面再加零。”41工作丰富化工作丰富化o对工作内

23、容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。o对工作责任的垂直深化。o员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理o使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。42工作丰富化的前提工作丰富化的前提o员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它o不存在其它更容易的改进方法o保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足o工作本身已经不具有激励潜力o在技术上和经济上可行o工作品质非常重要o员工必须愿意接受43工作丰富化需遵循的原则工作丰富化需遵循的原则1 增加工作要求。2 赋予工人更多的责任。3 赋予员工工作自主权。4 反馈。5 培训。案例：瑞典沃尔

24、沃（Volvo）汽车公司的工作方法 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法：将810名工人组成一组，形成一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。这样一个工作小组一天可以装配四辆整车。传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁重复做着一、两种装配动作。Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结果：质量、效率都

25、提高了，而缺勤率下降了。工作团队 当工作时围绕小组，而不是围绕个人进行设计时，就形成了工作团队。工作团队已成为一种日益盛行的工作设计方案。包括：综合性团队和自我管理团队。工作设计工作设计以团队价值为导向的工作设计以团队价值为导向的工作设计目标目标活动活动行政管理团队董事长经理经营团队监督人、经理总监责任人支持性员工监察团队2合作者监察团队1合作者工作团队工作团队工作团队工作团队目的设定计划发展政策未来运营提供全部领导权参与工作活动提供资源认同与发展合作发展工作流程执行监督监督绩效运用开发学习曲线开发培训和引导提供咨询监督过程提供反馈合作监督绩效提供资源沟通参与培训活动担当指导技术提供技术支持控

26、制监督任命行政管理开发工作技能使团员对富有柔性组建团队47工作设计的其它方法工作设计的其它方法o压缩工作周o弹性工作制o工作分享制o应急工制度o远程工作第四节 知识型员工的工作设计一、知识型员工的特点1、自主意识强2、注重自我价值的实行3、藐视行政权力4、流动性大二、知识型员工的工作特点1、工作具有创造性2、工作过程难以控制3、工作成果很难衡量二、知识型员工工作设计的一般思路（一）授权（二）重视工作任务特征（三）围绕工作团队进行工作设计工作设计工作设计以团队价值为导向的工作设计以团队价值为导向的工作设计目标目标活动活动行政管理团队董事长经理经营团队监督人、经理总监责任人支持性员工监察团队2合作

27、者监察团队1合作者工作团队工作团队工作团队工作团队目的设定计划发展政策未来运营提供全部领导权参与工作活动提供资源认同与发展合作发展工作流程执行监督监督绩效运用开发学习曲线开发培训和引导提供咨询监督过程提供反馈合作监督绩效提供资源沟通参与培训活动担当指导技术提供技术支持控制监督任命行政管理开发工作技能使团员对富有柔性组建团队工作再设计组织层次的工作再设计工作再设计组织层次的工作再设计组织层次的工作再设计组织层次的工作再设计 企业重组包括以下企业重组包括以下 1.业务重组业务重组 2.财务重组财务重组 3.组织重组组织重组 工作职责随着以上变动重新设计工作职责随着以上变动重新设计经营层次的工作再设

28、计经营层次的工作再设计 企业流程再造企业流程再造 业务流程：即按照顾客的要求投入原材料，生产出对客户有业务流程：即按照顾客的要求投入原材料，生产出对客户有 价值的产品及服务一系列关联活动的总称。价值的产品及服务一系列关联活动的总称。工作再设计：工作再设计：工作层次的工作再设计缓解压力工作层次的工作再设计缓解压力 环境因素环境因素:经济不确定 政治不确定 技术不确定组织要素：任务要求角色要求人际关系要求组织结构领导风格组织生命周期个人因素：家庭因素经济问题个性特点体验到的压力个体差异生理症状生产效率低缺勤离职心理症状焦虑情绪低落工作满意度减低生理症状头疼高血压心脏病工作压力潜在来源工作压力潜在来源工作设计缓解压力的工作再设计工作设计缓解压力的工作再设计o可选择的工作时间方案可选择的工作时间方案o设置现实可行目标设置现实可行目标o提高员工的参与度提高员工的参与度o加强组织沟通加强组织沟通