计划职能概述与计划制定程序.pptx

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1、第一节第一节 计划概述计划概述第二节第二节 计划制定的程序计划制定的程序第三节第三节 目标与目标管理目标与目标管理第四节第四节 预算管理预算管理第五节第五节 战略性计划战略性计划【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可乐之战可乐之战”第二篇第二篇 计划职能计划职能1 与其让别人掌握你的与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主命运，不如你自己来主宰。宰。杰克杰克 韦尔奇（通韦尔奇（通用电气公司用电气公司CEOCEO）2【开篇案例开篇案例】松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 3030多年前，多年前，RCARCA公公司、通用电气公司和司、通用电气公司和齐尼思（齐

2、尼思（ZenithZenith）公）公司等统治着美国的电司等统治着美国的电视机市场。视机市场。3 如今，这些公司的电视机产品都如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的电器工业公司的PanasonicPanasonic和和QuasarQuasar等牌号的电视机。松下公司的生产的等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事4 松松下下电电器器公公司司是是松松下下幸幸之之助助第第二二次次世世界界大大战战后后建建立立的的。其其目目标标是是成成为为当当时时正正

3、在在浮浮现现的的电电子子学学领领域域的的领领导导者者，重重建建日日本本强强国国的的地地位位。5050年年代代初初期期，松松下下公公司司确确立立了了控控制制美美国国电电视视机机市市场场的的目目标标，与与其其他他日日本本电电视视机机制制造造商商组组成成了了卡卡特特尔尔，将将进进攻的焦点集中在了美国市场上。攻的焦点集中在了美国市场上。5 在在2020年年的的时时间间里里，将将他他的的美美国国竞竞争争对对手手从从2525个个削削减减到到了了6 6个个，最最终终，所所有有的的美美国国竞竞争争对对手手不不是是破破产产就就是是被被外外国国同同行行所所兼兼并并。目目前前，松松下下公公司司已已经经成成长长为为世

4、世界界第第1212位位的的大大公公司司。19901990年年1111月月，又又斥斥资资6060多多亿亿美美元元买买下下了了MCAMCA公公司司，它它是是环环球球制制片片公公司司的的母公司。母公司。6 经过精心策划的、长期的计划经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了的巨人，实际上，公司已经制定了250250年的年的规划规划。松松下下公公司司的的管管理理当当局局把把公公司司看看作作经经久久不不衰衰的的企企业业，它它试试图图不不给给竞竞争对手留下任何可乘之机。争对手留下任何可乘之机。7 松松下下公公司司的的成成功功说说明

5、明了了什什么么呢呢？它它说说明明了了广广泛泛的的计计划划如如何何促促进进一一个个公公司巨人的创建。司巨人的创建。【讨论题讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？8 一、计划的定义一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。未来目标的道路和桥梁。第一节第一节 计划概述计划概述9 计划包括定义组织的目标、计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实

6、现这些目标，制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。目标的方法（怎么做）。10二、计划的作用 计划是一种协调过程，它给管理计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。者和非管理者指明方向。计划可以减少不确定性，使管理计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。者能够预见行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。的活动。计划设立目标和标准以便于进行计划设立目标和标准以便于进行

7、控制。控制。11三、计划工作的原则 1.1.系统性。系统性。2.2.首位性。首位性。3.3.目的性。目的性。4.4.效率性。效率性。5.5.创新性。创新性。12 四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。行分类。13分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、

8、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划141.按计划的形式分类(p95)哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦里韦里克按不同的表现形式，从抽象到具克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、命、目标、战略、政策、程序、规战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。则、规划和预算等

9、，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。划是多种多样的。15使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则162按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。计划、人事计划、后勤保障计划等。173按广度分类：按广度可将计划分为战略计划与作按广度可将计划分为战略计划与作业计划。业计划。184按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期按时间跨度可将计划分为

10、短期计划（计划（Sort-term plansSort-term plans）、长期）、长期计划（计划（Long-term plansLong-term plans）以及中）以及中期计划（期计划（Middle-term plansMiddle-term plans）。）。195按明确性分类 按明确性可将计划分为具体按明确性可将计划分为具体计划（计划（Specific plansSpecific plans）与指）与指导性计划（导性计划（Directional Directional plansplans）。）。20 任何计划工作，其工作步骤都是任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内

11、容：机会相同的，依次包括如下内容：机会预测，制定目标；确定计划工作的预测，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。划；通过预算使计划数字化。第二节第二节 计划工作的程序计划工作的程序(p97)(p97)211机会预测。对机会的预测是在对机会的预测是在实际计划工作开始之前就着手实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。工作的真正起点。22其内容包括：对未来可能出现的

12、变化和机会进对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。基础上，确定切合实际的目标。232确定目标。计划工作的第一步计划工作的第一步是在机会预测的基础上，为组是在机会预测的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定定计划工作的目标。目标规定

13、预期的结果，为管理者和每个预期的结果，为管理者和每个人指明方向。人指明方向。243确定前提条件。计划工作的第计划工作的第二步是确定一些关键性的前提二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。件，即计划实施时的预期环境。25 4拟定备选方案。在过去的计划方在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是到最好的方案的。此外方案也不是越多越好越多越好,即使我们可以采用数学即使我们

14、可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定计划的制定,还是要对候选方案的还是要对候选方案的数量加以限制数量加以限制,以便把主要精力集以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析中在对少数最有希望的方案的分析方面。方面。265评价各种备选的方案。计划工作计划工作的第四步是按照计划的前提条件和的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素目标来权衡各种因素,比较各个方比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量前提条件的工作质量,直接影响到直接影响到方

15、案的评价。方案的评价。27 6选择方案。这是在前四步的这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。善，并作为候选方案。287拟定辅助计划。辅助计划是总计辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修购和安装零部件的计划、

16、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。的计划。298编制预算使计划数量化。计划工计划工作的最后一步是将计划转化为预算作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。要标准。30第三节第三节 目标与目标管理目标与目标管理一、目标的含义和性质：1.1.含义：含义：它指期望的

17、成果，这些它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。此，目标是计划的基础。312、目标的性质（1 1）目标可以分突破性目标和控制目标可以分突破性目标和控制性目标。性目标。（2 2）目标的层次性。从组织结构的）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、

18、分等级组成。目标，分层次、分等级组成。32 3目标的网络化。一个组织的一个组织的目标通常是通过各种活动的相互目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。网络表示研究对象的相互关系。334.目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇市场份额，提高员工的福利待遇等。等。80 80家美国最大公司的研究结果家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量表明，每家公

19、司设立的目标数量平均为平均为5 56 6个，最多的有个，最多的有1818个。个。34 5目标的可考核性。我们强调我们强调目标必须是可考核的目标必须是可考核的,而使目而使目标具有可考核性的最方便的方标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。法是使之定量化。35 目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：1 1为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。2 2激励作用。激励作用。3.3.凝聚作用。凝聚作用。4 4目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。的客观标准。二、目标的作用36 目标的作用：是组织最高管理层施目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种

20、方式。加控制的一种方式。1.1.目标由组织最高层管理者设定，然目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个后分解成子目标落实到组织的各个层次上。层次上。这是一个单向过程：由上这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法372.2.很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。最高最高管理者往往给出模糊的目标，如管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位取得市场领导地位”，“获取足够获取足够利润利润”等。转化为具体目标时，在等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己加

21、上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。标丧失了清晰性和一致性。38高层管理目标高层管理目标高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效利润显著增长利润显著增长利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润,不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法快干，管它质量

22、快干，管它质量如何如何!传统的目标设定过程39 目标管理的由来：目标管理的由来：19541954年，美国管年，美国管理学家彼得理学家彼得 德鲁克（德鲁克（Peter Peter DruckerDrucker）在管理的实践中提出）在管理的实践中提出了了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的理论，的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导通过这些目标，对下级进行领导四、目标管理(MBO)40和指导，以此来达

23、到企业的总的目标。和指导，以此来达到企业的总的目标。1什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBOMBO不是用目标来控制下级，而是用不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。它来激励下级。41目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标

24、整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部 销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部422目标管理的特点v明确目标：明确目标：MBOMBO中目标应具体、中目标应具体、明确，如，降低成本明确，如，降低成本7%7%等。等。v参与决策：参与决策

25、：MBOMBO用参与的方式决用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。达成一致意见。43v规定期限：每一个目标的完成都有规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如一个明确的时间界限，如3 3个月、个月、6 6个月或一年。个月或一年。v反馈绩效：反馈绩效：MBOMBO寻求不断将实现目寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。检查进展

26、情况。443.目标管理的过程和步骤（1 1）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人上而下各自制定部门目标和个人目标。目标。45 企业总目标确定之后，要将总目企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各

27、级领各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。标连锁体系。46（2 2）目标的实施。）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的监督和控制，而是靠执行者的“自主自主管理管理”和和“自我控制自我控制”，上级只是按，上级只是按照例

28、外原则，对一些重大问题进行指照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助导、监督和帮助。47（3 3）成果评定。）成果评定。目标管理特别强调成果，重视目标管理特别强调成果，重视成果评定。成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。集体评定。48 上级协商评定：在下级自我评定上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级

29、的目标执行情的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。商，并作出上级评定的意见。49 20 20世纪世纪5050年代末，美、日、西年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于业管理体制。我国企业于2020世纪世纪80

30、80年代初开始引进目标管理，并年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完还处在探索阶段，还需要不断完善。善。50第四节 预算管理一、预算的概念和种类 定义：预算是数字化的计划,是运用货币或者是其他数量形式,保证组织活动经济上的合理性与先进性,对组织的收入来源与支出去向等进行的计划安排.特点：计划性；预测性；定量性；货币尺度性；普遍性；51 预算的种类 按预算管理的力度划分：刚性预算；弹性预算；按预算的内容划分：支出预算；收入预算；按预算的范围划分：总预算；部门预算；按预算的主体划分：政府预算；企业预算；52二、预算管理过程(p

31、112)（一）原则：目标明确；全面准确；保证平衡、重点突出；人人参与；（二）程序：和计划基本一样；（三）编制方法：固定预算法；比例增长法；零基预算法；（四）条件：高层支持；全员参与；合适标准；信息准确；（五）审批：合法性；全面性；53三、零基预算法 组织一旦设立运转起来后，就会有年复一年的预算。传统预算一般是当期的预算以前一期的预算执行情况为基础，考虑当期的情况加以修订之后完成的。强调历史连续性，但存在很多缺点：造成预算赤字；预算压缩困难；使编制工作流于形式。鉴于些，美国学者维恩.刘易斯于1952提出“零基预算法”54零基预算的基本思想在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作是从零

32、开始的，预算也就是以零为基础，由预算人员在从头开始的思想的指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。实际操作中的理解：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估的基础上编制预算的方法。55零基预算法的程序建立预算目标体系逐项审查预算排定各项目和各部门的优先顺序。编制预算56四、全面预算管理推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以

33、认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。57全面预算管理的特点全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具它具有全员、全额、全程的特点。有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资

34、源的有效配置和利用。58“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。59“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更

35、重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。60一、日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以生年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因管理者们

36、深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入划自然的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年代以后，企业所面临的环年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。越来越风云变幻。第四节第四节 战略性计划战略性计划，61 面对瞬息万变的环境，人们发面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部

37、环境的可能变化做出预度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。确的战略计划。62二、战略计划的基本过程 战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；p组织外部环境分析；组织外部环境分析；p组织内外部条件分析；组织内外部条件分析；pSWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；p战略实施；战略实施；p战略控制。战略控制。63确立使命和目标确立使命和目标外部环境外部环境外部环境外部环境分析分析分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略形成战略形成战略战略

38、实施实施战略战略控制控制战略计划过程641.确定组织使命与目标u确定业务领域确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。够确定公司将为顾客创造何种价值。65u建立主要目标建立主要目标 在在业业务务领领域域确确定定之之后后，管管理理人人员员必必须须建建立立一一组组公公司司的的主主要要经经营营目目标标。这这些些目目标标的的建建立立，能能够够使使公公司司具具有有方方向向感感和和使使命命感感。例例如如，通通用用电电气气公公司司正正是是在在杰杰克克韦韦尔尔奇奇的的领领导导下下

39、，确确立立、实实施施了了“不不是是第第一一就就是是第第二二”的主要目标。的主要目标。66世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司公司使命和目标表述使命和目标表述康柏康柏公司公司康康柏柏，将将与与我我们们的的合合作作伙伙伴伴一一起起，为为消消费费者者提提供供具具有有最最高高品品质质的的富富有有竞竞争争力力的的产产品品和和服服务务；使使计计算算成成为为一一种种知知觉觉经经验验，将将人人类类的的能能力力在在各各个个层层次次上上沟沟通通、教教育育、工工作作、娱娱乐乐进进行行延伸。延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我我们们为为您您而而工工作作。我我们们把把自自己己看看作作是是我我们们顾顾

40、客客的的采采购购人人员员，我我们们发发挥挥我我们们的的最最大大优优势势为为您您提提供供最最佳佳的的价价值值。沃沃尔尔玛玛的的建建立立是是我我们们代代表表顾顾客客利利益益的的结结果果。这这一一理理念念始始终终激激励励着着我我们们。我我们们将将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&TAT&T公公司司我我们们致致力力于于成成为为方方便便人人们们沟沟通通的的世世界界最最佳佳者者为为他他们们提提供供其其所所需需要要的的互互相相联联系系、获获得得信信息息与与服服务务的的方方便便途途径径任任何何时时间间、任何地方任何地方。672.外部环境分析 n 评价组织内部环境评价

41、组织内部环境 通通过过对对组组织织内内部部文文化化、结结构构、财财务务等等因因素素的的分分析析，了了解解组组织织内内部部的的优势和劣势。优势和劣势。n 分析组织外部环境分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。任务环境。68n目前对外部环境分析所采用的最为目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔广泛的方法是由迈克尔 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模）的五种力量模型。它能够帮助管

42、理人员把外部环型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示下图所示。69潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量70五种力量模型 行业内的竞争对手数量行业内的竞争对手数量。潜在入侵

43、者的威胁潜在入侵者的威胁。购买者的力量购买者的力量。供应商的力量供应商的力量。替代产品的威胁替代产品的威胁。713.组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件分析。724.SWOT分析与战略形成 在在SWOTSWOT分分析析中中，管管理理人人员员对对组组织织的的优优势势（strengthstrength,S S）和和劣劣势势（weakness,weakness,W W）、环环境境中中的的机机会会（environmental environmental opportunities,opportunities,O O）和和威威胁胁（thre

44、ats,threats,T T）进进行行确确定定。在在SWOTSWOT分分析析的的基基础础上上，公公司司各各个个层层次次的的管管理理人人员员进进行行战战略略选选择择，以以使使公公司司处处于于能能够够实实现现其其使使命命和和目目标标的的最佳位置。最佳位置。73SWOTSWOT分析分析对对组组织织内内部部环环境境的的优优势势与与劣劣势势，以以及及组组织织外外部部环环境境中中的的机机会会与与威威胁胁进进行行分分析析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对对组组织织成成长长与与发发展展进进行行管管理理，以以使使其其创创造造价价值值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利利用用有

45、有利利机机会会，抵抵御御不不利利威威胁胁，以以在在行行业业中中进进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改改善善组组织织部部门门创创造造价价值值的能力的计划。的能力的计划。计划与战略图示计划与战略图示74（1）制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中决组织中各种资源在各种业务中的分配。的分配。

46、75公司战略的主要内容 公司战略主要是为了解决组织内所公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。业务涉及范畴及组合情况。中心业务。中心业务。76u资源在各业务间的分配。资源在各业务间的分配。77公司战略的基本类型 划划分分公公司司战

47、战略略的的标标准准很很多多，从从财财务角度出发，通常可分为以下四种：务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略；维持战略；发展战略；发展战略；榨取战略；榨取战略；退出战略。退出战略。78（2）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，是为业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择也是对某

48、项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。或子单位的战略。79业务战略的主要内容 依照公司战略的指示，各业务单位需依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。做出的贡献。确定竞争方式。确定竞争方式。对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。80适应战略模型 l 管理问题管理问题:v 企业开拓问题；企业开拓问题；v 工程技术问题；工程技术问题；v 行政管理问题。行政管理问题。81适应战略模型l战略类型战略类型 ：v 防御者；防御者；v 开拓者；开拓者；v 分析者；分析者；v 反应者。反应者。82竞争

49、战略竞争战略模型模型l总成本领先战略。总成本领先战略。l 差别化战略。差别化战略。l 目标集聚战略。目标集聚战略。83差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 84（3）制定职能层次战略 u职职能能战战略略也也可可称称为为职职能能支支持持战战略略，是是对对组组织织中中的的各各主主要要职职能能部部门门制制定定的发展方向和计划。的发展方向和计划。u通通常常包包括括这这样样六六个个职职能能领领域域(尤尤其其是是企企业业)：市

50、市场场营营销销、财财务务、生生产产、研研究究与与开开发发、人人力力资资源源以以及及组组织织设设计。计。855、战略实施 战战略略管管理理过过程程的的最最后后一一步步是是战战略略实实施施。战战略略管管理理不不是是静静态态的的分分析析过过程程，它它需需要要远远见见卓卓识识、直直觉觉与与员员工工参参与与。战战略略实实施施涉涉及及到到使使用用几几种种服服务务工工具具公公司司的的组组成成部部分分进进行行调调整整，以以使使战战略转化为具体实施的行动。略转化为具体实施的行动。86领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招