培训与开发讲义（PPT71页).ppt

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1、培训与开发培训与开发 2021/9/272021/9/271 1培训与开发模块的主要内容一、关于培训的概念二、目前企业培训的现状三、企业培训体系建设 四、培训需求分析2021/9/272021/9/272 2五、培训计划的制定六、培训课程开发七、培训实施八、培训评估九、职业生涯设计2021/9/272021/9/273 3一、培训的概念l l培训是一种由雇主向雇员提供的与他们当前的职务相关的学习活动。l l 即因为雇员当前的知识，技能，能力和态度等与他当前所从事的职务的要求总是有距离的，而弥补这种距离就是培训的任务。-奥纳德 那德勒2021/9/272021/9/274 4l l培训的定义-组

2、织有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，旨在改进员工的知识，技能，工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作绩效，最终实现组织和个人发展的活动。l l有计划的组织活动；l l与工作相关的（知识、技能、工作态度、行为模式）；l l提高绩效（双赢）2021/9/272021/9/275 5l l培训的作用 适应环境变化，满足竞争的需要 提高企业 的经营效益和竞争力 减少内部管理成本，提高工作和管理的效率 促进员工更新知识，提高员工的技能、素质 和胜任能力 满足员工自身发展的需要，稳定员工队伍，使个人发展与企业发展相结合 为企业挖掘自身深层资源2021/9/272021/9/276

3、6l l培训的原则 战略性原则 长期性原则 投入产出原则 专业知识技能与企业文化结合的原则 全员培训与重点提高相结合的原则 严格考核与择优奖励结合的原则2021/9/272021/9/277 7l l培训主体 参训者 组织者 培训师l l培训工作流程 2021/9/272021/9/278 8l l培训流程 需求确认 培训计划（目标、对象、时间、地点、方式费用预算）课程开发（培训师、培训内容、材料）实施培训（培训的准备，场地、设施）培训评估（根据项目决定评估的层级）培训资料归档（名单、签到、出勤、实施记录）2021/9/272021/9/279 9l l企业成员的培训责任 企业高层 部门主管

4、员工 培训部门2021/9/272021/9/271010l l高层管理者的培训责任 战略对于培训的要求 支持 垂范l l员工的培训责任2021/9/272021/9/271111l l部门主管（经理）的培训责任 根据部门和岗位的情况，将雇员安置到合适的岗位上，并对新员工进行指导和培训 参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受训者 培训效果评估 提供在职培训 确保学习效果的转化2021/9/272021/9/271212l l培训部门的基本职责 收集培训信息 确立培训的目的 根据企业战略，考虑可供选择的培训策略 与其他人力资源管理职能协调 与其他人力资源开发职能协调 建立培训组织 评估培训需求

5、和结果2021/9/272021/9/271313二、企业培训的现状l l企业培训的现状企业培训的现状 -知名企业的培训知名企业的培训l l海尔集团海尔集团“以人为本以人为本”的培训机制的培训机制l l“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影立竿见影”l l麦当劳的麦当劳的“全职业生涯培训全职业生涯培训”l l培训与职业生涯相结合，被誉为培训与职业生涯相结合，被誉为“麦当劳的训麦当劳的训练魔法练魔法”l l沃而玛的沃而玛的“交叉培训交叉培训”l l扩展员工技能，实施扩展员工技能，实施“飞鹰行动飞鹰行动”的基础的基础2021/9/272021/9/2

6、71414l l日立公司日立公司l l人才培养的观念（智能开发是企业经营主题之人才培养的观念（智能开发是企业经营主题之一、在适合的指导下人才可以自主发展）一、在适合的指导下人才可以自主发展）l l人才培养体系（管理、专业、生产技能）人才培养体系（管理、专业、生产技能）l l人才培养的特点人才培养的特点 人才培养为适应企业经营需要服务人才培养为适应企业经营需要服务 人才培养由独立的培训机构分别承担人才培养由独立的培训机构分别承担 专业人员的智能开发和能力培养得到特别关注对专业人员的智能开发和能力培养得到特别关注对于专业人员，于专业人员，“让他做他想干的事让他做他想干的事“就会有很就会有很大的提高

7、大的提高 2021/9/272021/9/271515l l普通企业员工培训的现状普通企业员工培训的现状l l“说时重要，干时不重要，忙时全不要说时重要，干时不重要，忙时全不要”主要表现主要表现 培训缺乏前瞻性和规划性，随意性较强培训缺乏前瞻性和规划性，随意性较强 培训责任不明确培训责任不明确 缺少有效的培训需求调研和分析手段缺少有效的培训需求调研和分析手段 对于培训认识不足，表现为极端思维对于培训认识不足，表现为极端思维 不重视培训，效益好时不需要培训，效益差时无不重视培训，效益好时不需要培训，效益差时无 钱培训钱培训 将课堂教育等同于培训，不注重培训效果的转化将课堂教育等同于培训，不注重培

8、训效果的转化 2021/9/272021/9/271616培训恐惧症l l解决培训恐惧症的措施l l正确认识员工离职的原因，留人有措施；正确认识员工离职的原因，留人有措施；l l知识，技能培训与企业文化建设相结合；知识，技能培训与企业文化建设相结合；l l建立培训投资回收系统；建立培训投资回收系统；培训前收回培训前收回 培训后收回培训后收回l l 开放的胸怀开放的胸怀2021/9/272021/9/271717三、企业培训体系建设l l企业培训体系的组成l l企业内部培训组织机构设置l l培训制度制定l l培训流程管理l l培训课程体系建立l l培训设施设备管理2021/9/272021/9/

9、271818l l培训机构设置与企业发展阶段的联系l l企业初创期（企业文化未知期）人力资源部或办公室兼管l l企业文化萌芽期 设置专职管理人员l l企业文化发展期 设置专门的培训机构（兼顾管理、实施）l l企业文化成熟期 培训管理者处于企业战略推进者的地位上2021/9/272021/9/271919l l培训管理制度l l岗前培训制度岗前培训制度 保证上岗员工的基本素质，满足岗位需要保证上岗员工的基本素质，满足岗位需要l l培训考评制度培训考评制度 检验参训人员的态度，参训情况及培训结果检验参训人员的态度，参训情况及培训结果l l培训服务制度培训服务制度 保障企业的培训投入的利益，避免培训

10、恐惧症保障企业的培训投入的利益，避免培训恐惧症l l培训奖惩制度培训奖惩制度 奖优罚劣，形成约束与激励机制奖优罚劣，形成约束与激励机制l l培训经费管理制度培训经费管理制度2021/9/272021/9/272020l l有效培训体系的特征l l以企业战略为导向以企业战略为导向 根据企业的人力资源战略量身定制根据企业的人力资源战略量身定制l l着眼于企业核心需求着眼于企业核心需求 应急（适应）性与储备（前瞻）性相结合，应急（适应）性与储备（前瞻）性相结合，满足企业核心需求满足企业核心需求l l充分考虑员工自我发展的需要充分考虑员工自我发展的需要 实现员工素质与企业经营战略匹配，与员工实现员工素

11、质与企业经营战略匹配，与员工 个人的职业生涯发展相结合个人的职业生涯发展相结合 2021/9/272021/9/272121四、培训需求分析l l培训需求分析的作用l l 根据需求，定制培训项目（量身定制）根据需求，定制培训项目（量身定制）l l 了解参训者的必要信息（知识、技能、态度）了解参训者的必要信息（知识、技能、态度）l l 确定主要培训内容，为培训提供材料确定主要培训内容，为培训提供材料l l 使管理者更多地参与培训工作使管理者更多地参与培训工作l l 提供测量培训效果的依据提供测量培训效果的依据l l 进行培训预算，估算培训成本进行培训预算，估算培训成本 2021/9/272021

12、/9/272222l l培训需求分析的思路 查找差距，发现问题；分析产生的原因，确定可以通过培训解决；确定解决方案，制定培训计划，设计培训项目 2021/9/272021/9/272323l l培训需求分析的内容l l组织分析 组织目标、资源、环境等因素l l任务分析 明确岗位对于知识、技能、态度的要求l l人员分析 判断绩效不佳的原因；培训是否是解决员工绩效的最优方案，有 否替代方案2021/9/272021/9/272424l l组织分析l l组织战略与组织的目标组织战略与组织的目标l l组织资源组织资源l l组织文化组织文化l l工作分析l l工作要求工作要求l l绩效绩效l l问题问题

13、l l人员分析l l兴趣兴趣l l发展发展l l困难困难2021/9/272021/9/272525l l培训需求分析的方法l l观察法l l访谈法l l问卷调查法l l测验法l l报告记录法l l自我评价法l l文献调查法2021/9/272021/9/272626五、培训计划的制定l l制定的原则按需培训的实务原则短期效应与长期相结合的原则培训与工作兼顾的原则效益原则2021/9/272021/9/272727l l企业年度培训计划制定的流程1、部门根据各自需求初步制定部门年度计划（体部门根据各自需求初步制定部门年度计划（体现部门与员工个人两个层次的需求）现部门与员工个人两个层次的需求）2

14、 2、总部培训部门根据组织层面需求分析，提出年度、总部培训部门根据组织层面需求分析，提出年度计划的方向计划的方向3 3、总部培训部门综合所有部门年度培训计划，并对、总部培训部门综合所有部门年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，得出公司年度培训各部分进行评价论证与协调，得出公司年度培训计划（分层次实施）计划（分层次实施）4 4、各个部门根据公司的年度培训计划对本部门的计、各个部门根据公司的年度培训计划对本部门的计划进行修改并交总部培训部门备案。划进行修改并交总部培训部门备案。2021/9/272021/9/272828l l企业年度培训经费预算l l培训经费预算的构成 场地费、食宿费、培训

15、器材、培训资料、培训项目开发、相关人员工资、教师的兼课费用、交通费用等等l l培训预算的确定方法 比较法 比例法 人均预算法 2021/9/272021/9/272929l l年度培训计划的内容 培训计划要解决的问题及达成的目的 制定和实施计划的原则 培训需求分析的结果 各培训项目需要达到的目标或结果 各项目的培训对象 各项目的培训内容 培训的时间 培训地点2021/9/272021/9/273030 培训方式 培训讲师 培训组织人 管理考核方式 计划变更及调整方式 费用预算 签发人 2021/9/272021/9/273131l l设计培训项目的5W1H WHY-目的、目标、评估标准 WHA

16、T-内容 WHO-人（参训者、组织者、培训师）WHEN-时间、期限 WHERE-地点 HOW-如何做，培训方式 培训经费预算2021/9/272021/9/273232l l培训流程 需求确认与 培训计划（目标、对象、时间、地点、方式、费用预算）课程开发（培训师、培训内容、材料）实施培训（培训的准备，场地、设施）培训评估（根据项目决定评估的层级）培训资料归档（名单、签到、出勤、实施记 录）2021/9/272021/9/273333六、培训课程的开发l培训课程开发的要素 课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 课程评价 教学组织 培训对象 课程时间 培训场所 培训师 培训经费2021/9/27

17、2021/9/273434l l课程开发的基本原则 符合企业与学员的需求 符合成人学员的特点 体现企业人力资源开发的规划与目标2021/9/272021/9/273535l课程开发的程序l l培训课程计划l l课程分析l l课程目标分析及确定：主要目标、次要目标l l条件：设备、设施工具、操作手册、材料l l标准：操作速度、准确率l l培训环境分析l l信息和资料收集2021/9/272021/9/273636l课程内容确定l l缺什么补什么、需要什么培训什么l课程内容的制作（教材）l l选用l l改编组合l l自编l课程演练与试验l信息反馈与课程修订2021/9/272021/9/27373

18、7l培训课程体系的建设 按课程内容划分 入职培训入职培训 固定课程培训固定课程培训 动态课程培训动态课程培训 按参训对象划分 全员、骨干人员、核心人员、管理人员全员、骨干人员、核心人员、管理人员 按实施者不同划分 内训课程内训课程 外派培训外派培训 行业交流行业交流 外包培训外包培训 2021/9/272021/9/273838七、培训实施l培训实施的途径 自主实施 委外实施l自主实施的有关事项 培训师 培训材料的准备 培训设施 培训方式2021/9/272021/9/273939l l培训师的选聘l l建立内部培训师队伍 内部培训师的优、缺点 外部培训师的优、缺点l l培训师的甄别选拔与培养

19、 要求（意愿、专业背景、演讲技巧、课程开发能力）方法（面谈、试讲、评估、录用、签约）l l内部培训师激励方法 将培训纳入管理者岗位职责及其他2021/9/272021/9/274040l l培训材料的准备 讲义 视频材料 学习包 实训材料l l培训设施的准备 教室 桌椅的摆放 教具的使用 投影仪等的使用 应急预案2021/9/272021/9/274141l l培训方式 讲授法-易于把握课程的系统性和进度，不受人数、场地、设备的限制 演示法-学员观察并模仿培训师的示范 动作来完成学习内容（适合技 能型课程）研讨法-学员研讨、分享等方式各抒己 见，达到集思广益解决问题的 效果，易于形成学习型团队

20、 2021/9/272021/9/274242 视听法-借助录象、影片、音乐等多媒体手段借助录象、影片、音乐等多媒体手段 进行培训（直观，生动，制作周期长）进行培训（直观，生动，制作周期长）角色扮演法-特定场景下，演练者、观察者、指导者分别特定场景下，演练者、观察者、指导者分别 起不同的作用（易于唤起学员的学习兴趣，起不同的作用（易于唤起学员的学习兴趣，易于检验技能型课程的效果）易于检验技能型课程的效果）案例分析法-针对特定问题提供背景资料有学员来分 析和提出解决的办法（培养分析、判 断、解决问题和执行业务的能力）2021/9/272021/9/274343模拟与游戏法-与培训主题相关的游戏以

21、活跃气与培训主题相关的游戏以活跃气 氛，寓教于乐氛，寓教于乐 2021/9/272021/9/274444l l培训外包应该注意的问题l l培训机构的选择 品牌知名度 师资力量 课程 服务流程 背景资料l l委外课程 安全资格培训（专业资格类）工人技术等级鉴定 外语培训2021/9/272021/9/274545l l管理人员的培训l l管理人员层级与技能要求 专业技能 沟通技能 概念技能l l管理人员培训内容 知识补充与更新 技能开发 观念转变 思维技巧2021/9/272021/9/274646l不同层级管理人员的培训 高层管理人员的培训 中层管理人员的培训 基层管理人员的培训2021/9

22、/272021/9/274747l l管理人员培训的一般方法 在职开发 替补训练 短期集中训练 轮流任职 决策模拟训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练2021/9/272021/9/274848八、培训评估l l培训评估的意义 学员方面 培训师方面 培训组织者方面 企业管理者方面2021/9/272021/9/274949l l培训前评估l l作用l l保证培训需求确认的科学性保证培训需求确认的科学性l l确保培训计划与实际需求的合理衔接确保培训计划与实际需求的合理衔接l l帮助实现培训资源的合理配置帮助实现培训资源的合理配置l l保证培训效果测定的科学性保证培训效果测定的科学性l l内容l

23、l培训需求整体评估培训需求整体评估l l培训对象知识、技能、和工作态度评估培训对象知识、技能、和工作态度评估l l培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估l l培训计划评估培训计划评估2021/9/272021/9/275050l l培训中评估l l作用l l保证培训活动按计划进行保证培训活动按计划进行l l培训实施情况的反馈和培训计划的调整培训实施情况的反馈和培训计划的调整l l发现培训实施中的不足，改进今后的培训发现培训实施中的不足，改进今后的培训l l过程监测和评估有助于说明培训的实际效果过程监测和评估有助于说明培训的实际效果l l内容l l培训活动参与状况监测培训活动参与状

24、况监测l l培训内容监测培训内容监测l l培训进度与中间效果监测评估培训进度与中间效果监测评估l l培训环境监测评估培训环境监测评估l l培训机构和培训人员监测评估培训机构和培训人员监测评估2021/9/272021/9/275151l l培训结果评估的方式和内容 四级评估方法-柯克帕特里克 一级评估-反应评估 二级评估-学习评估 三级评估-行为评估 四级评估-成果评估2021/9/272021/9/275252l l一级评估-反应层评估 测试“顾客”的满意度-学员对课程的满 意度 评估涉及：培训内容、讲师、培训方法、材料、设施、场地等 方法：问卷、访谈、观察、中途离场率 时间：培训结束以后2

25、021/9/272021/9/275353l l二级评估-学习评估 衡量学员在知识、技能、态度和行为上对所学内容的理解与接受程度 方法：口试、笔试、实际操作、访谈 时间：培训结束后一周之内 2021/9/272021/9/275454l l三级评估-行为评估 衡量学员学习后运用所学内容时，其行为的变化和改善程度 方法：问卷法、学员及其主管访谈法、客 户评议、观察法、对照组 时间：培训结束后3 6个月 主管的重要作用 行为改变的外部条件2021/9/272021/9/275555l l四级评估-成果评估 衡量培训对经营业绩的影响，至少半年以后才去完成的评估 方法：培训前后有关数据的比较、设置对

26、照组、客户和市场调查、成本效益 分析 时间：至少培训结束半年以后2021/9/272021/9/275656l l评估的流程 准备阶段 评估需求分析 确定培训评估的目的 建立培训评估数据库 评估实施阶段 确定评估层次 选择评估方法 收集、分析数据 评估总结阶段2021/9/272021/9/275757l l培训评估中要注意的几个方面l l不同的目的可以采用不同层次的评估不同的目的可以采用不同层次的评估l l三级评估没有观察到行为的有效改变并不意味三级评估没有观察到行为的有效改变并不意味着培训的无效着培训的无效l l行为改变需要外部环境的条件行为改变需要外部环境的条件l l任一培训都有必要进行

27、反应层级评估任一培训都有必要进行反应层级评估l l反应、学习层级的评估可以用来说明培训反应、学习层级的评估可以用来说明培训 的作用（意义）的作用（意义）2021/9/272021/9/275858l l培训成果转化的因素 组织环境 培训项目设计情况 受训学员的特点l l提高培训效果转化的方法 完善培训管理系统 明确战略导向 确立制度保证2021/9/272021/9/275959九、职业生涯设计l l职业生涯 工作活动与工作经历按编年顺序串接组成的整个过程。以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础；以工作内容的确定和变化，工作的业绩评价、工资待遇、职务变动为标志；

28、以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。2021/9/272021/9/276060l l职业生涯设计的重要性 职业生涯设计有利于促进员工的成长和发展，增职业生涯设计有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感强他们的满足感 职业生涯设计是现代企业组织有效使用人才的迫职业生涯设计是现代企业组织有效使用人才的迫切需要切需要 良好的职业生涯设计能够促使组织在现在和将来良好的职业生涯设计能够促使组织在现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足的人力资源得到及时的补充和满足 职业生涯设计可以使员工感到自己是企业整体计职业生涯设计可以使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞

29、划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工的士气，提高劳动生产率，使组织的运作更员工的士气，提高劳动生产率，使组织的运作更 加有效加有效 2021/9/272021/9/276161l l职业生涯发展阶段l l职业探索阶段（25岁以前）l l立业与发展阶段（25 44岁）l l职业中期阶段（44 55岁）l l职业后期阶段（55岁以后）l l职业生涯发展的新特点l l员工的职业发展观越来越注重心理上的成功l l员工必须不断更新知识与技能l l员工对一个职业不再长期坚守2021/9/272021/9/276262l l职业发展模式l l纵向发展l l横向发展l l螺旋式发展l l职业生涯设计

30、的程序l l员工对自己的能力、兴趣以及职业偏好进行分析和评估l l组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好进行评估l l组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的机会2021/9/272021/9/276363l l组织提供职业咨询l l设定职业目标l l制定职业发展行动计划2021/9/272021/9/276464l l简介国外职业生涯发展阶段理论 萨博的职业生涯发展阶段理论 成长阶段（0 14岁）探索阶段（15 24岁）确立阶段（25 44岁）维持阶段（45 55岁）下降阶段（55岁以后）2021/9/272021/9/276565l l格林豪斯的职业生涯发展理论 职业准备

31、（18岁以前）进入组织（18 25岁）职业生涯初期（25 40岁）职业生涯中期（40 55岁）职业生涯后期（55岁以后）2021/9/272021/9/276666l l金斯伯格的职业生涯发展理论 幻想期（11岁之前）尝试期（11 17岁）现实期（17岁以后）2021/9/272021/9/276767施恩的职业生涯发展理论 成长探索阶段（0 21岁）进入工作世界（16 25岁）基础培训（16 25岁）早期职业的正式成员资格（17 30岁0职业中期（25岁以后）l l职业中期危险阶段（35 45岁）l l职业后期（40岁以后）l l衰退和离职阶段（40 退休）l l离开组织或职业-退休2021

32、/9/272021/9/276868l l职业性向理论 -约翰霍兰德l l“人业互择”理论-人格（价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素l l人格性向划分为六个类型l l实际性向l l研究性向l l社会性向l l企业性向l l艺术性向l l常规性向2021/9/272021/9/276969l l职业锚理论l l职业锚是一种指导、制约、稳定和整合个人职业决策的自我观，也就是人们在选择和发展自己的职业是所围绕的核心l l是一种对职业的定位，是对自己的资质、动机、需要、价值观、能力的认识基础上逐渐形成的一种长期稳定的职业定位2021/9/272021/9/277070l l技术和功能型职业锚l l管理型职业锚l l创造型职业锚l l安全型职业锚l l自主与独立型职业锚2021/9/272021/9/277171