精益生产推行.ppt

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1、合众资源集团1第二部分第二部分企业如何推进精益生产企业如何推进精益生产主讲：党新民2目 录一、精益生产如何启动一、精益生产如何启动二、实施精益生产一般步骤二、实施精益生产一般步骤三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法3事例前提：事例前提：1、生产工艺无变更。、生产工艺无变更。2、前、前4个月利润总额个月利润总额2400万，平均万，平均600万万/月月事例：某企业材料库存回转率回转率=上月月末库存金额上月月末库存金额/本月实际使用金额本月实际使用金额例：例：2月月末物料库存金额：月月末物料库存金额：2千万元千万元 3月当月使用物料金额：月当月使用物料金额

2、：1千万元千万元 物料回转率物料回转率=2千万元千万元/1千万元千万元=2月月月份月份 月末库存金额月末库存金额 当月使用金额当月使用金额 回转率回转率122700万元万元 -12850万元万元3900万元万元22985万元万元3060万元万元 33030万元万元3090万元万元 43400万元万元3230万元万元 53500万元万元1900万元万元 64188万元万元2280万元万元5月、月、6月份问题是：月份问题是：4回转率1.81.51.20.90.60.30.0 1月 2月 3月 4月 5月 6月0.690.930.940.971.541.791月月:2850万万3900万万05月月:

3、3500万万1900万万=1600万万6月月:41882280=1908万万 项项 目目A企业企业B企业企业 库库 存存1000万万100万万 现现 金金100万万1000万万资产优良性资产优良性 现金为王1、该企业财务部门有物料回转率项目2、该企业财务部门有预算制度 56案例分享:减少物料库存合众资源集团7一、精益生产如何启动81、首要任务企业现状问题分析：通过暴露问题，形成紧迫感的压力通过分析问题，制订推进的步骤和阶段92、重点分析：企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程）；企业的信息流（接订单、安排生产计划、采购发订单与跟催、执行生产计划、出货安排）；企业设计开发和设计变更的流程

4、；10实例：某客户实例：某客户实例：某客户实例：某客户改善前改善前改善前改善前价值流程图（价值流程图（价值流程图（价值流程图（VSMVSM）组立检查转发受注L/T=3天海外材料发注确定：n+1.5月受注L/T=2天接收L/T=2天订单发注F/C：N+1月确定：n+2周追加：随时受注L/T=1天情报流实物流组装件最大在库：20000PCS组装件最小在库：400PCS塑胶件最大在库：4000PCS塑胶件最小在库：26PCS情报流情报流L/T=8天天实物流实物流L/T=23.3天天(海外材料受注受注L/T=60天最大在库10200PCS最小在库565PCS14.6天天加工时间加工时间=24S1天天1

5、天天6.04天天0.64天天11实例：某客户改善后价值流程图（实例：某客户改善后价值流程图（实例：某客户改善后价值流程图（实例：某客户改善后价值流程图（VSMVSM）组立接收L/T=1天加工时间加工时间=24S1天天订单发注F/C：N+1月确定：n+2周追加：随时受注L/T=天0.0 天天7天天情报流情报流L/T=3L/T=3天天实物流实物流L/T=8.68L/T=8.68天天0.64天天海外材料受注受注L/T=45天情报流实物流海外材料发注确定：n+1.5月受注L/T=1天123、全厂动员大会与宣誓形成不变革不行的压力与氛围形成自上而下的压力，并传导到每一个员工形成自上而下的压力，并传导到每

6、一个员工形成自上而下的压力，并传导到每一个员工形成自上而下的压力，并传导到每一个员工134、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系将以生产数量为核心的管理指标体系转变为以客户为核心，以增加现金流量为目标，以现场管理改善为中心的管理指标体系14分析A、B、C设备每小时费用:10元某零部件生产工序ABC采用个人计件制：A为 10个/H、B为 5个/H、C为 8个/H 假设：入库5个立即转为现金收入 零件单位加工成本：4.25元/个 企业现金占用：（23个-5个）（材料费+员工工资）A为 5个/H、B为 5个/H、C为 5个/H 零件单位加工成本：6元/个 企业现金占用：（5个-5个）（材料费+员工

7、工资）=0 15练习示意图水池水要先进先出12T60T1T/HKM1T/HKM4KM8KM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM8KM12KMA河流B河流C河流4KM16还有另一种河流总长，流速总长，流速总长，流速总长，流速1T/HKM，有多个去向选择，有有多个去向选择，有有多个去向选择，有有多个去向选择，有多少中间库存点不知道，库存量也不知道多少中间库存点不知道，库存量也不知道多少中间库存点不知道，库存量也不知道多少中间库存点不知道，库存量也不知道17单价单价使用量使用量时间时间成本构成坐标18了解产品的生产周期：（了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期

8、信息处理周期物品流动周期物品流动周期产品的生产周期产品的生产周期生产订单接受生产订单接受生产销售决议生产销售决议生产计划作成生产计划作成采购计划作成采购计划作成 采购周期采购周期加工周期加工周期组装周期组装周期送货周期送货周期客户客户客户客户供应商供应商供应商供应商信息流信息流实物流实物流资金流资金流19反映SCM与JIT水准的3个指标1、材料回转率（或称周转率）：、材料回转率（或称周转率）：材料回转率材料回转率=月末库存材料金额月末库存材料金额/下月使用物料金额下月使用物料金额 2、生产领料投入开始到制造完成时间（、生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time）3、成品回转率（或称周转

9、率）：、成品回转率（或称周转率）：成品回转率成品回转率=月末库存成品金额月末库存成品金额/下月出库成品金额下月出库成品金额 20难以加工的设计易于加工的设计底部平面、需特殊工具削平。只有钻头加工就可完成。孔的形状合众资源集团21二、实施精益生产一般步骤划分明显阶段设定里程碑的节点明确每个阶段主要任务和目标22实施精益生产一般步骤项目4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月4个月876543215S导入5S持续推进改善提案制度导入与持续推进焦点课题方式导入与持续推进实物流改善推进生产计划信息流改善推进设计开发并行工程快速复制人才与ERP等相结合改善与ERP等相结合改善23精益

10、生产灵魂精益生产灵魂精益生产灵魂精益生产灵魂:持续改进持续改进持续改进持续改进精益生产核心精益生产核心精益生产核心精益生产核心:全员参与全员参与全员参与全员参与24上层管理者上层管理者下层管理者下层管理者直接职员直接职员压力压力（合理化合理化）导入导入 必须必须压压力力反感责任主体性淡薄！难把握问题的实质难把握问题的实质！管理主导型的关系医生医生医生医生+警察警察警察警察25理想的现场与管理者的关系上层管理者下层管理者职员明确的战略定量的目标制约赏罚分明必要资源承担风险非正式交流非正式交流申请协作申请协作目标理解目标理解达成意识达成意识不满不满现状现状改善信念改善信念人力/技术资源伦理感协助协

11、助 责任权限一体化 合理地解决问题 现场与管理者的友好协作关系 现场与管理者的能力向上 等等压力压力压力压力主要做主要做主要做主要做教练教练教练教练偶尔做偶尔做偶尔做偶尔做医生医生医生医生警察警察警察警察26改善实施责任演变:崇尚专业主义崇尚专业主义命令者命令者管理者管理者改善者改善者职员职员实施者实施者作业者命令反感传达旧型新型命令者命令者管理者管理者实施者实施者作业者命令支援者支援者IE指导者指导者申请援助援助/教育专业专业专业专业27现场与管理者协助形态的演变过程恪守团队精神恪守团队精神深入职场一线深入职场一线合众资源集团28三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法允许犯错，但不容忍不变

12、革允许犯错，但不容忍不变革291、从达标走向主动挑战将来与权威计划经济计划经济用达标和考核为管理核心用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性忽视主动性与个性市场经济市场经济张扬主动性与个性，挑战将张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律，来与权威。辅之于严格法律，用法律设定红线，惩处侵害用法律设定红线，惩处侵害 公众与他人利益者。公众与他人利益者。30以以“人人”为本、激励罚款为本、激励罚款管理者要以管理者要以“人人”为本，尊重人、教育人，为本，尊重人、教育人，“倾听员工心声，解决员工疾苦倾听员工心声，解决员工疾苦”管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出管理人员不要进行遥控管理，而

13、要求他们走出办公室，到发生现场发掘问题解决问题，办公室，到发生现场发掘问题解决问题，运运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。改善。让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。以以“人人”为本要落实到自身实践。为本要落实到自身实践。31你的每项工作都能省钱你的每项工作都能省钱!你的每项工作都能省钱你的每项工作都能省钱!从身边做起从身边做起,从小事做起从小

14、事做起,变成本岗位的专家变成本岗位的专家基层员工主动提案，尊重员工、教育员工、激励基层员工主动提案，尊重员工、教育员工、激励员工，员工，在高速增长的时候，不断挖掘潜力，不增人（少在高速增长的时候，不断挖掘潜力，不增人（少增）、不增厂房（少增）等，降低固定费用增）、不增厂房（少增）等，降低固定费用，黄金定律：黄金定律：白金定律：白金定律：你想怎样被对待，就你想怎样被对待，就怎样对待别人。怎样对待别人。以别人喜欢的方式去以别人喜欢的方式去对待他们。对待他们。32管理管理的的PDCA循环循环PDCA标准化标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查 （CHECK）；A：报告处置 A

15、CTION；33日常管理日常管理业务改善业务改善（方针管理方针管理）【维持维持】【改善改善】计划按计划按计划实施实施差异分析差异分析（）解析解析标准标准按标准按标准实施实施异常的异常的判定判定消除异常消除异常原因原因作成改订标准遵循遵循与的循环的循环遵循遵循PDCA的循环的循环34标准与改善打破打破没有标准，整体效率变低，没有标准，整体效率变低，永远不改标准，企业一定要亡永远不改标准，企业一定要亡有哪个企业希望天天一样哪有哪个企业希望天天一样哪?改善与创改善与创新新35Management 管理者是有部下的人，管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。是通过部下达成目标的人。管理就是通过管理

16、就是通过PDCA循环达成目标。循环达成目标。管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理不良的行为源于不良的管理管理者的产品管理者的产品36营造改善氛围的方法定期（每月）统计各部门改善事例，部门之间相互比较，（推行4个月后实施）提案管理指标起步水平一般水平优秀水平备注直接部门人均改善件数？0.53.06.0以上件/（人月）人均改善点数？0.53.06.0以上点/（人月）改善参与率？50%80%95%间接部门人均改善件数？0.51.06.0以上件/（人月）人均改善点数？0.53.06.0以上点/（人月）改善参与率？20%50%70%37 召开改善事例交流发表会召开改善事例交流发表会 独立揭示优秀改善事例（设立景点）独立揭示优秀改善事例（设立景点）组织参观优秀的改善景点组织参观优秀的改善景点 制作改善宣传专栏制作改善宣传专栏改善活动的展示改善活动的展示38参加率、人均件数参加率、人均件数&点数点数全体件数全体件数&点数点数39没有持续改善企业文化，所有技法都是不能彻底实施的干劲干劲技能技能人赘人赘人在人在人材人材人财人财40只要思想不滑坡只要思想不滑坡 办法总比困难多办法总比困难多合众资源集团41祝愿中国制造业以精益生产为管理工具之一破茧而出破茧而出 追求卓越追求卓越