《管理学》读书笔记沟通.ppt

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1、管理学读书笔记公司内部机密资料，请勿外传公司内部机密资料，请勿外传沟通您将知道：应该避免的沟通问题双向沟通的重要优势何时和怎样利用各种沟通渠道如何成为更好的信息发送者和接收者如果改进下行、上行和横向沟通如何同公司内的交际藤共处无边界组织的特点和优势有两类类型的交谈可以使一个群体成为团队讨论式的交谈讨论式的交谈 就像一场乒乓球比赛就像一场乒乓球比赛 每个人都想赢得一场争论，这样他们的观点就能被每个人都想赢得一场争论，这样他们的观点就能被大家接受。大家接受。对话式的交谈对话式的交谈 目的不是取胜，而是为团队寻找共同点，使大家加目的不是取胜，而是为团队寻找共同点，使大家加深对问题的理解。深对问题的理

2、解。这两种方式对于一个组织都是必要的。这两种方式对于一个组织都是必要的。问题是讨论和争论太多，而真正的对话太少。问题是讨论和争论太多，而真正的对话太少。有效沟通有效的沟通是提高工作绩效和管理效率的基础。我们将从：人际沟通人际沟通组织沟通组织沟通来讨论如何提高沟通效果，并提供有实际意义的指导。人 际 沟通人际沟通过程模型沟通是指信息和意图通过公用的符号从一方传递到另沟通是指信息和意图通过公用的符号从一方传递到另一方的过程。一方的过程。发送方1、意图2、编码甲甲接收方4、解码5、理解乙乙接收方9、解码10、理解发送方6、意图7、编码3、沟通渠道8、沟通渠道单向沟通双向沟通人际沟通的Golden R

3、ule换位思考 无论是明确沟通意图，设计编码方式，选择沟无论是明确沟通意图，设计编码方式，选择沟通渠道，都需从对方角度考虑问题。通渠道，都需从对方角度考虑问题。发送方沟通技巧意图明确的沟通意图我此次沟通要完成的目的有哪些？我此次沟通要完成的目的有哪些？哪些是必须的？哪些是非必须的？哪些是必须的？哪些是非必须的？哪些是有把握的？哪些是没有把握的？哪些是有把握的？哪些是没有把握的？接收方对意图的了解程度？背景信息是否充分？预接收方对意图的了解程度？背景信息是否充分？预计他的态度？如果他反对，该怎么办？计他的态度？如果他反对，该怎么办？以前是否沟通过？效果如何？原因？如何改善？以前是否沟通过？效果如

4、何？原因？如何改善？发送方1、意图、意图2、编码发送方沟通技巧编码合适的编码方式沟通过程总是用“废话”将“意图”进行编码编码方式要考虑接收者的习惯方式对方如果是直爽的人，则直奔主题对方如果是深沉的人，迂回表达更加合适对方是 Open的人，“陈述我的观点”有效对方是自我性较强的，“引导对方，将意图从对方口中说出”更令双方满意还需考虑对方的地位、性格、心情、所处环境拍着肩膀说“哥们，跟你说个事儿”，对老板能做吗？对方马上要赶飞机，那么即使对方喜欢迂回沟通，也要直奔主题还需考虑沟通意图是表扬还是批评等等还需考虑沟通途径是当面、电话、书面还是邮件等等换位思考仍是解决问题的法宝发送方1、意图2、编码、编

5、码发送方沟通技巧沟通渠道恰当的沟通渠道口头渠道：面对面讨论、电话谈话、正式陈述和演讲可以马上得到反馈，因此在处理紧急事务应多用口头沟通可以感受到双方的情感，因此在涉及人的工作应用口头沟通（考核、提升、批评等）没有记录，因此对一些不适合留下记录的沟通（如机密、非正式的投诉等）也应用口头渠道缺点：不严谨，考虑不充分，而且没有记录，除非我们刻意去记录；书面渠道：IT企业，很少用。对政府机关的公文，有很强的讲究。如一般用中宋字，小4号，行间距也很有讲究，方便领导批阅。内容方面一般不会带强确定性，比较圆。有可能处理对外事务的同事也应学习相应的技巧，借助一些现成的word模板和各种应用文写作工具；切记，未

6、做过的事情要先学后做，一封不严谨的对外邮件可能引起轩然大波。电子渠道：Email，IM.发送方1、意图2、编码甲甲接收方4、解码5、理解乙乙3、沟通渠道、沟通渠道沟通渠道：邮件礼节1写出来的东西都应是正式的必须有主题：没有主题的邮件是不礼貌的，也最难引起接收者重视正确的使用主题关键字：FYI：For your information，告诉您信息，供您参考，不需要回复请：请反馈，请答复，请处理：要求作出反馈的事情急！：重大紧急的事情，需立即阅读和处理请使用正式的内容风格除非是在非常了解对方风格的情况下，不要随意对别人的邮件中带上各种表情符、呵呵、嘻嘻、哈哈等见过给总办写信用“嘻嘻”的慎用！惊叹号

7、，和！除非是需要给对方以强压力的场合向上沟通建议不要用，除非是决定撕破脸皮了沟通渠道：邮件礼节2写出来的东西都应是正式的正确处理附件内容如果附件内容允许，则应当在邮件正文中粘贴内容换位思考：收件人是否愿意承受打开一个附件的麻烦收件人是否更乐于使用邮件系统来整理事务，而不愿意在文件系统中创建folder保存附件？一般可粘贴内容的附件格式为xls,doc等。如果不能粘贴，只能说明xls和doc中内容不合理，缺少摘要即使是无法粘贴的ppt，也应当有邮件正文来摘要一番沟通渠道：邮件礼节3写出来的东西都应是正式的FYI性质的邮件，对内容一般要求不高；正式的“请”的邮件，则应该：陈述情况：陈述目前的情况，

8、很多时候可以用包含原邮件的方式描述情况提出方案：提出自己的观点，说明原因；请求反馈：希望收件人作出什么样的反馈，时间要求等。尽量使用项目符号、编号来写作邮件：因为1)2)3)4)5)；所以1)2)3)；请您1)2)非常清晰，方便收件人解码和理解您的意图7的奥秘：正常智力的人能在短时间内记住7个以下的无规则数字；超过7个的列表将使得人们感受到压力和焦虑因此，请尽量精简列表内容，超出5个就应考虑设计多级标题沟通渠道：邮件礼节4写出来的东西都应是正式的正确的选择正确的选择“主送主送”和和“抄送抄送”主送者应该是涉及事务并需要发表看法的主送者应该是涉及事务并需要发表看法的抄送者是应了解此事的人抄送者是

9、应了解此事的人 向上沟通和横向沟通时，应包含沟通双方的直接主管向上沟通和横向沟通时，应包含沟通双方的直接主管排名规则：排名规则：排名非腾讯文化所看重排名非腾讯文化所看重 适当注意即可适当注意即可但其他公司可能会对此非常认真沟通渠道：邮件礼节5写出来的东西都应是正式的你无法控制邮件会不会被转发给其他人内容撰写方面应慎重，避免引起不必要的损失投诉、抱怨尽量采用口头方式，除非刻意的追求给他人带来压力的效果邮件发送前，一定要“Review”至少一遍请记住：第一稿总是有很多的错误检查各方面是否存在问题检查错别字，默诵一遍看逻辑是否通顺借此机会冷静下来，可能会对事务的看法发生改变，这封邮件可能不会被发出或

10、者做大幅度的修改合理的选择沟通渠道紧急事务：口头沟通，事后写下记录供双方确认如果该事务背景信息复杂，应首先通过Email、IM将背景信息发出去，然后立即去进行口头沟通口头沟通时，应首先咨询对方是否现在有时间非紧急事务：Email、IM不要假设对方与您一样理解事务的重要程度如果未得到预期的反馈，应通过IM或者口头提醒对方处理该事务沟通发起人对沟通效果负全部责任保证沟通渠道畅顺发送者和接收者应一起保证渠道畅顺电子邮件形式，发送者应对获得及时回复负责永远不要说：“一周前，我发给过你了”；潜台词：“谁让你丫不看的，不重视我，现在傻了吧？”这是责任感差的表现保证渠道畅顺：“昨天的邮件您收到了吗？”“昨天

11、的邮件您看了吗？”“昨天的邮件您回一下吧？”上司让你再发一遍邮件时，应给予理解和原谅，不应有FQ思想；等你做上司时就会知道一天有多少封邮件了；保证沟通渠道畅顺 cont.口头沟通形式的几个需注意问题：哪个更重要？面前的人 vs 电话那端的人 vs IM网络那端的人这个问题没有确定的答案，看事务的紧急程度对沟通接收者来说，应尽量保证优先对待面前的人对于沟通发送者来说，不要理会电话是比较好的礼貌体现我是否要坐着?请用职业化态度而非FQ态度来看待此问题上级来沟通，应立即站起；如果上级要求坐下，则应坐下口头沟通时，如果时间稍长(超过30秒钟)，沟通接收者应考虑站起或者给对方找来椅子保证双方心灵窗口“眼

12、睛”在一个平面上接触，对于沟通是非常重要的变单向沟通为双向沟通单向沟通是快而容易的，但双向沟通是令人愉悦的双方享受到平等、开放的沟通过程沟通结果更加准确，出错的机会更小双方都会对沟通结果十分努力的去达成如何变双向沟通？单向沟通结束时，问一下接收者的意见或建议下达任务后，问问下属有什么看法或者困难取得授权后，问问上司还有什么要求或者自己该注意的问题个人的思维是有局限的，最多只能做到个人的思维是有局限的，最多只能做到A A双向沟通常常带来双向沟通常常带来“A A”中的中的“”效果效果提高沟通技巧的几项实战操作“如何说”比“说什么”更重要努力使你的沟通方式在满足普遍标准的基础之上，具备独特的个人风格

13、并富趣味性注重准确、诚实、公平和客观，而不是展示权力或影响力态度是非常重要的说服不仅仅是出售一个想法或概念，或是使得别人从您的角度看问题说服是一个彼此学习和商讨共同解决方案的过程牢记个人局限性的A，寻求双方共同的A+试图去发现和别人感情的共同连接点，去发现与双方利益和兴趣相符的共同沟通基础沟通未获成功，不应有负面情绪；此时更应换位思考，反思自己的沟通渠道、编码和意图上存在什么问题，为下一次沟通做好准备提高沟通技巧的几项实战操作cont.“多余”的沟通出色的管理者总是在抓住一切机会不辞辛劳不折不挠的兜售他们的观点在不同的场合、不同的时间、以不同的方式给不同的相关人阐述自己的观点在过程中不断反思、

14、调整和优化自己的观点也很重要注意非语言信号：对方感兴趣或者认同时，总是会紧盯着您，面部表情比较固定，身体甚少晃动，眨眼频率降低；请自行学习或者google哪些身体语言在提醒您沟通效果不佳，应作出调整也不应死记硬背，记住人们有不同的个人风格，不同的文化也有差异印度人会摇头表示支持，点头表示反对伊斯兰国家由于信仰，特别在其“斋月”，不会表达激烈的反对这些在很多旅游资讯网站上有，自行学习提高接收者技巧倾听以天下之目见，则无不见；以天下之耳听，则无不闻；以天下之心虑，则无不知。在知识型企业的工作环境下，管理者最重要的基本技巧是“倾听”；倾听的基本技术：反射反射：去尝试重复并确认自己认为对方说的是什么的

15、过程听的过程中：选择合适时机问道：“你的意思是.”寻求对方的确认和补充，必要的话在纸上记录“反射”过程应持续到对方的意图已经表达完全，之前不要“反馈”自己的观点任何一个“反馈”都将使得“反射”过程结束，沟通进入复杂、布满雷区的双向讨论提高倾听技巧的十个关键1.寻找兴趣点：即使你肯定谈话的内容很乏味，也要想一想对方说的什么对我有用；2.评判内容而不是表达方式：不要太注重发言者的地位、性格、口音、习惯或相貌服装等，把注意力放在对方说的是什么上；3.沉着：在完全理解对方的意图后再做评价，不要被他表面上的言语所打动；4.注意领会要点：不要太拘泥于事实和细节，把注意力放在中心思想上；5.灵活应变：准备多

16、种记录方法，并选择适合发言者的方法，不要做太多记录或者强迫自己将没有条理的对话整理出来提高倾听技巧的十个关键 cont.6、集中注意力：关上门、远离窗户和桌子上的材料，离对方更近一些；7、训练自己的大脑：知难而进，相信倾听技巧是可以训练的，不要迁就自己；8、保持头脑开放：不要在涉及自己信念或者利益的问题上过于感情用事；不要让情绪影响到对问题的理解；9、利用思维速度的优势：多数人讲话速度是每分钟125个字，思维速度是其4倍；把省下来的时间用在理解对方的意图上；10、努力去听。投入精力去听，而不是表面上表现出倾听的热情；倾听是一项艰苦的工作，但您得到的将超过您付出的。组 织 沟通下行沟通信息流从组

17、织高层向低层的沟通；人们必须接受他们所需的信息来完成工作，并建立和保持对组织的忠诚，但实际情况他们往往缺少足够的信息。下行沟通中的信息缺失100%董事会副总裁总经理管理者监督者实施者63%56%40%30%20%最需要信息的人，获得最少的信息下行沟通信息缺失方式信息过载：人们获得的信息爆炸，无法吸收所有信息；人们获得的信息爆炸，无法吸收所有信息；人们对于手头事务相关的信息比较关注，而对公司人们对于手头事务相关的信息比较关注，而对公司上层的方针变化不够敏感上层的方针变化不够敏感信息扣留：管理者由于各种原因，扣留信息管理者由于各种原因，扣留信息信息过滤和失真信息传递过程中，必然带来信息损失和添油加

18、醋信息传递过程中，必然带来信息损失和添油加醋改善下行沟通的主要方法建设扁平化组织建设扁平化组织 信息下行沟通经过的管理层次越少，信息的丢失就越少；信息下行沟通经过的管理层次越少，信息的丢失就越少；明确信息共享圈明确信息共享圈获得信息是一种权力获得信息是一种权力 人们在面对背景信息比自己多的人时会感受到压力、挫折人们在面对背景信息比自己多的人时会感受到压力、挫折 信息不对称容易导致人们对事务的不积极甚至不配合信息不对称容易导致人们对事务的不积极甚至不配合 管理者应明确组织内各类信息的共享范围管理者应明确组织内各类信息的共享范围 发邮件时需思考发邮件时需思考CCCC对象对象 不要担心邮件不要担心邮

19、件CCCC多了，而要担心少了多了，而要担心少了困难时期的下行沟通充分的下行沟通在公司面临困难时尤其有价值充分的下行沟通在公司面临困难时尤其有价值在困难时刻，员工会非常焦虑，迫切的希望得到信息在困难时刻，员工会非常焦虑，迫切的希望得到信息管理层应尽早的把即将发生的变化通报给员工管理层应尽早的把即将发生的变化通报给员工公司里面总是有各种交际藤，不会有真正的机密公司里面总是有各种交际藤，不会有真正的机密公开的下行沟通有利于建立正确的共识，清除弥漫在公开的下行沟通有利于建立正确的共识，清除弥漫在公司交际藤中的各种闲言碎语公司交际藤中的各种闲言碎语上行沟通信息从公司较低管理层级流向较高管理层的沟通。信息

20、从公司较低管理层级流向较高管理层的沟通。通过上行沟通：通过上行沟通：管理者可以准确的了解到下属的工作和成绩，了解他们的困管理者可以准确的了解到下属的工作和成绩，了解他们的困难和问题，以及他们对工作的设想；难和问题，以及他们对工作的设想；下属有机会向上反映情况，借此减轻挫折感，增强参与意识，下属有机会向上反映情况，借此减轻挫折感，增强参与意识，提高员工士气；提高员工士气；有效的上行沟通和下行沟通组成了组织的双向沟通通道；有效的上行沟通和下行沟通组成了组织的双向沟通通道；上行沟通的信息缺失问题和下行沟通一样：和下行沟通一样：管理者也面临着信息过载问题；管理者也面临着信息过载问题；员工也会不自觉的扣

21、留信息；员工也会不自觉的扣留信息；人们总是报喜不报忧：人们总是报喜不报忧：想表现自己的能力想表现自己的能力 不信任上级，怕受到惩罚不信任上级，怕受到惩罚 怕上级会对怕上级会对“打小报告打小报告”有看法有看法 认为这样会对上级更有好处认为这样会对上级更有好处 人们认为：有些事情是兄弟们之间的事情，不要告诉上级人们认为：有些事情是兄弟们之间的事情，不要告诉上级 管理者常常听到经过过滤和失真的信息管理者常常听到经过过滤和失真的信息 管理者应有意识的追溯信息源头，而不应偏听偏信管理者应有意识的追溯信息源头，而不应偏听偏信管理上行沟通管理者角度为上行沟通创造条件为上行沟通创造条件 正式的例会正式的例会

22、非正式的吃饭等业余活动非正式的吃饭等业余活动激励下属提供有效信息激励下属提供有效信息 强化上行沟通，而不应是惩罚强化上行沟通，而不应是惩罚 不应冷落下属的沟通要求不应冷落下属的沟通要求 问过则喜，问忧则喜；问过则喜，问忧则喜；走动式管理走动式管理 MBWAMBWA：Managing By Wandering AroundManaging By Wandering Around 与员工经常进行非正式的交谈与员工经常进行非正式的交谈管理上行沟通下属角度积极的进行上行沟通：成熟和职业化的心态中国人往往莫名其妙的羞于进行上行沟通不为五斗米折腰的气节？不愿被别人议论成“擦鞋仔”？明确信息的上报方式哪些事

23、情是先说后做？先需得到批准哪些事情是边做边说？自行决策，但整个过程上报哪些事情是先做后说？自行决策和操作，只上报结果一定要及时报忧，从春天第一场雨下晚了就开始说秋天可能没收成不管哪种方式，上司都有对结果的知情权切勿先做，成了就说，不成就捂住明确信息的上报范围无论上报任何事情，自己的直接主管都应至少是抄送对象；思考题：上级主管让自己做一件事情，并且要求保密；要不要告诉自己的直接主管？职业化的做法是：在接受任务时，就要求上级主管通报给自己的主管；如果的确需要保密，则至少要求将自己临时调出；如果上级主管未及时通报，则应考虑自行将事情通报给自己的直接主管；管理者应尽量避免指挥非直接下属做事，至少应及时

24、告知；横向沟通由组织内同一管理层级的人员之间的信息交流。导致信息共享、协作、解决共同面对的问题；导致信息共享、协作、解决共同面对的问题；有助于消除冲突；有助于消除冲突；通过同伴间交流，产生社会和情感支撑；通过同伴间交流，产生社会和情感支撑；横向沟通的主要形式：ITIT系统；系统；跨部门会议；跨部门会议；横向沟通需注意的问题注意沟通双方地位注意沟通双方地位 不要用领导口吻与平级同事沟通不要用领导口吻与平级同事沟通 不要直接命令其他部门的员工不要直接命令其他部门的员工 多给对方直接主管多给对方直接主管CCCC信息，让对方的工作能得到体现信息，让对方的工作能得到体现 事后及时、正式的表达感谢事后及时

25、、正式的表达感谢投诉问题：投诉问题：跨部门投诉应慎重，邮件应修改多次跨部门投诉应慎重，邮件应修改多次 应根据问题选择：应根据问题选择：投诉前口头沟通：以威胁来改进工作，避免投诉投诉前口头沟通：以威胁来改进工作，避免投诉 投诉后口头沟通：先投诉再修补关系，以压力来改进工作投诉后口头沟通：先投诉再修补关系，以压力来改进工作 任何投诉都将支付人际关系成本，应慎重任何投诉都将支付人际关系成本，应慎重组织内的非正式沟通任何一个公司，都有其各种各样的交际藤交际藤的作用：帮助人们理解组织结构和人际关系帮助人们理解组织结构和人际关系将管理层的信息翻译为员工可以理解的将管理层的信息翻译为员工可以理解的“语言语言

26、”将不能正式言明的信息传递出来将不能正式言明的信息传递出来但是，交际藤中也会有流言、谣言损害组织管理非正式沟通 管理者应清楚：管理者应清楚：交际藤往往是由有背景、有优势、有号召力的各级别人物组成关键节点交际藤往往是由有背景、有优势、有号召力的各级别人物组成关键节点 实际上企业每一个人都是交际藤中的一份子实际上企业每一个人都是交际藤中的一份子 管理交际藤的方法：管理交际藤的方法：不要期望能清除交际藤；要与其共存；防范谣言：谣言总是因不确定性而起；组织中一定要尽快消除不确定性；就重要的事情作出正式说明；提供事实消除不确定性；建立公开的沟通渠道；谣言一开始就对其进行中和：很荒谬的可以不理睬公开肯定正

27、确的部分根据事实真相可以否定谣言就否定他确保与谣言相关的沟通渠道通畅在交际藤中找一个有适当地位和相关知识的发言人 但也不意味着只能退让，交际藤也会越界犯规，也会有人因未公开的理由离但也不意味着只能退让，交际藤也会越界犯规，也会有人因未公开的理由离开组织，组织内部关系遭到损害，团队伤到元气；开组织，组织内部关系遭到损害，团队伤到元气；其实，每个人都是交际藤中的一份子，把握界限最关键。其实，每个人都是交际藤中的一份子，把握界限最关键。迈向无边界组织无边界组织：内部没有信息流动的障碍内部没有信息流动的障碍工作、过程、场所、观念、信息、决策和活动工作、过程、场所、观念、信息、决策和活动发生在最需要的地

28、方发生在最需要的地方组织发挥出大于个体总和的整体效应组织发挥出大于个体总和的整体效应GE是这方面的典范谈谈判判实实务务最正式的沟通：谈判两个不同的组织之间进行沟通；公司内不同部门间沟通与高层主管沟通都适用谈判战略；谈判本质上是通过打仗来获得共识；谈判中的角色帅谈判一方的最高层决策者特点：话一出口，即无可转圜“帅”的谈判技巧:谈判前确定谈判底线、策略、分工谈判时尽量避免与“将”对决：不出面：谈判后再会面如果进展顺利，客气一声：“对我这边人有什么意见，尽管说”如果进展不顺，问清楚原因，如果必要则展开将帅对决进行补救出面：尽量不发表意见，观察气氛作出恰到好处的调整本方谈判人员应保证不出现“将帅”对决

29、，及时拦下针对“帅”的提问不与对方非“将”人员纠缠，不回答不表态听取“士”和“相”的意见，作出最后一击谈判中的角色士谈判一方的组织、策划和主力特点：级别较高，知识全面，思维敏捷“士”的谈判技巧:谈判前了解对方情况，确定策略、分工“保帅”：因身份合适，应作为代“帅”回答挑战的最合适人选“分配火力”：根据本方人员情况，合理分配问题“这个问题请xx回答一下”“驱动帅”：快速思考，判断形势，给帅提出建议一般与帅坐在一起，可用耳语或者纸条传递信息谈判中的角色相谈判一方的人际关系专家特点：熟悉对方情况，人际关系能力强“相”的谈判技巧:谈判前了解对方情况参与人的身份，有没有那种暗藏的真正的“将”：不要被名片

30、误导对方每个参与人对谈判话题的态度：敌、友、中立对方可能的底线谈判中控制节奏：观察对方的态度，在僵局时打圆场；安排会议休息，内部进行讨论调整节奏，整军再战；活跃气氛，互相吹捧“驱动帅”：跟“帅”坐在一起；对付对方的炮：利用自己的面子来缓和对方炮带来的压力谈判后继续拜会，根据指示进行关系加强或者弥补谈判中的角色车谈判一方的业务专家特点：业务能力全面，思维敏捷，谈判主力“车”的谈判技巧:谈判前：做好功课，准备多种方案；思考对方可能的反应，作出预案；谈判中：吸引火力：应对对方各个级别提出的业务问题，包括对方主将；如果对方点名回答问题，则由“士”分配问题；调整策略：在允许的范围内，调整我方策略以适应新

31、的情况；但如果被“士”、“相”、“帅”叫停，则应遵守纪律，不可任性与“士”坐在一起，随时沟通，随机应变“组织兵力”：让兵回答非常具体的问题，同时利用此时间思考战术谈判中的角色兵谈判一方的某一方面的业务专家特点：有某一方面的业务能力专长，较少谈判经验“兵”的谈判技巧:谈判前：听”车“和”士“的安排谈判中：”听从调遣“：只有在被本方组织者安排回答问题时，才开始行动“请xxx谈一下”：不受限的回答问题“请xxx谈一下xxx方面的情况”：限制在某一方面回答问题，千万不要跑题如果被本方组织者截去话头，则应听从指挥立即闭嘴切不可不懂装懂，没把握的话不要说；用身体语言暗示”车“或者”士“帮忙如果不奏效，则只

32、能提出：”车，你看这个问题”谈判中的角色炮谈判一方的侃价专家特点：看似鲁莽，实则练达；身份不高不低；扰乱对方的压力制造者所谓的“鹰派”“炮”的谈判技巧:谈判前：熟记我方底线谈判中：“炮打营盘”：适当的时机，突然发难“什么！这么贵！我之前有一家的价格只有你的1/10!”“你们这个产品的技术，说实在话，也不怎么样！”“如果美国介入台海，我们将使用核武器！使用超限战！”把握分寸：对“相”、“士”、“车”、“兵”等我方人员可以内部放假炮，给对方造成一种”这人就这样”的假象，从而不会因自己放炮而损害关系，避免出现对方拂袖而去的麻烦但”帅”的话一定要听，保证正常的谈判进度；同时让对方感觉到成功还是有希望的。其他角色纪要人：双方都需要纪要者会后纪要应是双方确认过才能发出较少发生在纪要中“添油加醋”的情况，但“选择性失忆”则是正常现象聪明的后勤：在合适时机上茶水，上果盘，调节会议气氛为谈判双方拍照留念安排聚餐、交通等活动为什么没有。谈判一方的捣蛋分子特点：有一定的能力；冲动任性；骄傲；特点：有一定的能力；冲动任性；骄傲；有时能发挥一定的作用有时能发挥一定的作用大部分时候不受控制，蹩我方的腿大部分时候不受控制，蹩我方的腿千万不要带马。千万不要带马。也不要去故意利用对方的马，没有价值的；也不要去故意利用对方的马，没有价值的；知己知彼，百战不殆