第八章绩效管理.ppt

《第八章绩效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第八章绩效管理.ppt（71页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第八章 绩效考核您将了解如下内容绩效与绩效管理是什么绩效考评的内容绩效考评的程序绩效考评的方法考评结果在工作中的应用考评后对员工的反馈谈话为什么要进行绩效考评解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准为什么要进行绩效考评员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进问题的提出：1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理

2、与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得

3、尊重。依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。整体利益。原因在于：原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背企业绩效评价标准与企业文化理念背离离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺绩效管理缺乏文化的牵引。乏文化的牵引。出路：出路：如何将企业文化融入

4、绩效考核体系之中如何将企业文化融入绩效考核体系之中3 3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。行能力不足。原因在于：原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配绩效管理系统与其

5、他人力资源职能管理不衔接、不配套。套。出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。人力资源其他职能管理实现系统衔接。以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化

6、企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项各项管理目管理目 标标使命与追求使命与追求成为国际一流的电力公司成为国际一流的电力公司组组组组织织织织绩绩绩绩效效效效实实实实现现现现职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯发发发发展展展展核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质 一一 思考人力资源管理的思考人力资源管理的基本逻辑基本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理

7、体系体系责任体系责任体系知道知道/必须必须做什么做什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力二、寻找并突破二、寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引价值观与战略目标牵引2.绩效

8、责任体系绩效责任体系3.能力建设能力建设能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成支点支点讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?问题的提出1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。出路：构建基于战略的绩效管理系统。问题的提出2.绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理

9、者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。一、绩效的含义1 绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“

10、绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。2 2）行为论强调：）行为论强调：绩效是一个实现

11、目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准

12、或规范，还可以赋予企业文化的诉求。2 2）行为论强调：）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失

13、效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（resu

14、lts）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度结果导向结果导向Res

15、ults-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度 战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式结果导向结果导向Results-oriented appraisalResults-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisalCompetency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：

16、企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标(Competency)Competency)-客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作4 4）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由

17、人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生1 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义2 以结果为导向绩效管理的

18、概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和（目标和计划）计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理

19、体系q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚

20、员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）评价开发评价开发沟沟通通行行动动不断创造高不断创造高绩效绩效奖奖惩惩激激励励绩效管理循环系统目标计划目标计划有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶

21、段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环程序模型绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段第二节第二节 绩效评价体系绩效评价体系指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准基

22、本标准:绩效评价绩效评价标准标准:绩效评价绩效评价指标指标:确定考核目标 S M A R T 目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估可评估的（的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向有行为导向的（的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量”切实可行的（切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增

23、加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”绩效评价：结果导向与技能导向结果导向结果导向采用目标管理的方式：以以工作技能为基础工作技能为基础如管理能力的主要维度：如管理能力的主要维度：战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素是坚持结果导向还是技能导向？结果导向的评价结果导向的评价适用于：适用于：组织中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员以工作技能为基础的评价

24、以工作技能为基础的评价适用于：适用于：组织中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 一、与工作结果指标相关的标准一、与工作结果指标相关的标准(一一)定量标准定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准定量标准考核指标 评价等级计划产值完成率ABCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下(二二)定性标准定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：考核指标 评价等级财务分析ABCD半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议,按财务报告指导工作取得明显经济效益半年

25、完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议未完成半年报告或年度报告 定性标准（概括性描述定性标准（概括性描述）定性标准可以概括性描述也可以逐条描述定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述）定性标准（逐条描述）考核指标考核标准现金、银行存款帐1、每月底30日按时发放工资2、日常收支、现金日清月清，报销单据100%准确3、领取支票进行登记，并每月及时与银行对帐 二、与工作态度指标相关的考核标准二、与工作态度指标相关的考核标准(一一)设问提示式标准设问提示式标准设

26、问提示式标准设问提示式标准考核要素标 志标 度协调性1合作意识怎样？2见解、想法不固执吗？3自我本位感不强吗？优良中差（二）评语式标准（二）评语式标准要素分值考核标准用人能力41掌握本部门人员的长处，合理安排得1分。2能够注意培养人才得1分。3能够识别人才，有选拔干部成功之例得1分。4一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。（4项得分累加）积分评语式标准积分评语式标准1积分评语式标准 2期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。(三三)方向指示式标准方向指示式标准方向指示式标准方向指示式标准考核要素标 志标 度业务经验

27、主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评优良中差（四）行为特征标准（四）行为特征标准服务态度考核标准服务态度考核标准考核项目 考核要素 考核标准服务态度文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。C.对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。行为特征标准也叫行为化标准,例如：2011管理船本管理船本三、岗位绩效标准的制定三、岗位绩效标准的制定岗位绩效标准应当在工作分析

28、的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书制定岗位绩效标准确定绩效标准制定人并对其进行培训（一）开展工作分析，编写工作说明书（一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责1负责公司文件的归类、整理、存档工作；2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3负责公司劳动、综

29、合统计工作；4参与公司证照的年检；5负责公司与上级单位之间的部分联络工作。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进行培训。（三）制定岗位绩效标准（三）制定岗位绩效标准 1确定考核要项考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。文件档案管理合同管理统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:2将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可

30、以为考核分数加权提供依据。3确定绩效标准量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；质的标准：即完成业务的准确性及水平；时间标准：即完成业务的时间要求；作业状态：即工作的程序、方法。绩效标准一般分为以下几类：制定绩效标准要遵循以下原则：标准要合理标准经协商而定，获得上下认同标准要尽可能具体且可以衡量标准要定期修订1部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门（四）部门经理、人事部门审核（四）部门经理、人事部门审核2人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改3岗位绩效标准要填写在岗位绩效标准表内岗位绩效标准表岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位：秘书 制定日期：2003年4月

31、考核要项重要程度 考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丢失。合同管理A1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能绩效考评的方法相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对

32、比以工作做为标准相对考评方法相对考评方法 个体排序法 配对比较法 人物比较法绝对考评方法绝对考评方法等级量表评估法360度考评目标管理法关键事件法绩效管理的考评办法按具体形式区分的考评办法量表评定法混合标准尺度法书面法以员工的行为为对象进行考评的办法关键事件法行为观察法行为定点量表法硬性分配法排队法绩效考评的程序考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评准备过程明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员考评进行过程收集信息分析信息确定考评结果对结果进

33、行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定业绩考核结果运用奖金晋升培训业业绩绩考考核核发现能力的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定能力考核结果运用调薪晋升调动培训能能力力考考核核对能力的肯定提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺态度考核结果运用调薪奖金态态度度考考核核对工作态度的肯定对积极态度的肯定反馈谈话综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经

34、理员工绩效改善计划一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议考绩面谈与绩效改进计划考绩面谈与绩效改进计划（一）考绩面谈（一）考绩面谈 1.目的就下属的不足和绩效改进计划达成共识反馈考核结果，主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见指出下一阶段应达到的目标双方就存在的不足达成共识双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划将面谈结果填写到准备好的表格内2.内容（二）绩效改进计划（二）绩效改进计划 1.要求实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；时间性：计划要有明确的时间要求；具体：计

35、划要包含详细的实施步骤；获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。2.内容训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上下级一起对完成情况进行总结、评价。以下两类员工需要制定绩效改进计划：3.什么条件下要制定绩效改进计划未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。结束语结束语绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。