中国联合网络通信集团公司高级管理人员综合考评办法.pdf

《中国联合网络通信集团公司高级管理人员综合考评办法.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国联合网络通信集团公司高级管理人员综合考评办法.pdf（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法（试行）一、原则1. 绩效考核与领导力考评相结合。2. 量化考核与民主测评相结合。3. 考评结果注重能力提升 , 推动针对性培养。4. 考评结果决定绩效薪酬、职位等级及薪档升降，促进高级管理人员“职位能上能下、薪酬能高能低”。二、适用范围、考评内容本办法适用于省级分（子）公司正副职、集团公司总部部门正副职。考评内容包括： KPI 考核、贡献度、胜任度、公信度。三、KPI 考核KPI 考核重点考察被评价人岗位职责及关键绩效指标的完成情况，其中副职 KPI 考核分为量化指标和履职情况测评两部分，评价及分级方法详见附件1。四、贡献度测评贡献度重点考

2、察被评价人对本单位整体业绩的贡献程度，评价及分级方法详见附件2。五、胜任度测评胜任度重点考察被评价人的履职能力与岗位职责匹配的程度及能力发挥的实际效能，评价及分级方法详见附件3。六、公信度测评公信度重点考察被评价人在德高服众、才高率众、廉洁自律、正直公正和诚信等方面的群众认可程度，评价及分级方法详见附件四。七、综合考评结果及其应用1. 综合考评结果根据KPI 考核、贡献度、胜任度、公信度等级，参照下表综合确定。 KPI考核贡献度胜任度公信度优良待改进亟待改进均为优优优称职基本称职均为良以上优称职基本称职基本称职任一项为待改进称职基本称职基本称职不称职其中两项及以上为待改进基本称职基本称职不称职

3、不称职其中一项为不胜任、不信任或亟待改进基本称职不称职不称职不称职其中两项及以上为不胜任、 不信任或亟待改进不称职不称职不称职不称职2. 综合考评结果应用（1）根据综合考评结果，完善高级管理人员培养计划，对于特别优秀、有发展潜力的管理人员，实施重点培养。（2）KPI 考核结果与绩效工资挂钩。（3）综合考评结果为“基本称职”及以下者，不具备职务及职级晋升资格。（4）综合考评结果连续两年为“优” ，或连续三年为“称职”以上者，岗位工资晋升一档。（5）综合考评结果未达到“称职”且非“不称职”者，岗位工资调低一档。（6）综合考评结果为“不称职” ，或连续两年为“基本称职”者，予以解聘职务或降职使用。八

4、、其他高级管理人员均按照实际任职岗位进行综合考评。如被考评人在考核年度内岗位发生变动，到新岗位不满六个月的，个人业绩考核成绩取原单位综合绩效考核成绩计算；到新岗位超过六个月至一年的，新原单位各占50，满一年以后，取新单位综合绩效考核成绩计算；其他各项测评内容均在新单位内开展。附件：考核2. 贡献度测评3. 胜任度测评4. 公信度测评附件 1：KPI 考核表个人 KPI 考核表（正职）被评价人姓名：评价时间：年月日项目结果单位综合绩效考核得分个人 KPI 考核得分个人 KPI 考核等级评价及分级方法：1. 正职 KPI 考核分三组进行：省级分公司正职组、集团总部部门正职组、子公司正职组；2. “

5、单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3. 正职个人 KPI 考核得分本单位综合绩效考核得分；4. 个人 KPI 考核等级参考以下因素确定： （其中 M= 个人 KPI 得分/ 本组各成员 KPI 得分均值）（1） “优” ：KPI 得分 90，并明显高于本组均值（如M ） ，且公司绩效排名至少在前三分之一；（2） “待改进”：KPI 得分明显低于本组均值 （如 M ） ，且公司绩效排名在后三分之一；（3） “亟待改进”：KPI 得分远低于本组均值 （如 M ） ，且公司绩效排名在后五分之一；（4） “良” ：其他情况。5. 本文目前示例的、等临界值，是综合测算

6、既往年度考评情况后给出的模拟值。在实际划分等级时，将根据具体评分结果的分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。表个人 KPI 考核（副职）被评价人姓名：评价时间：年月日项目结果单位综合绩效考核得分个人履职情况测评得分个人 KPI 考核得分个人 KPI 考核等级评价及分级方法：1. 副职 KPI 考核分组进行，均以本单位为一组，即：各省级分公司副职组、各集团总部部门副职组、各子公司副职组；2. “单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3. 计分权重：副职个人KPI 考核得分本单位年度综合绩效考核得分60% 个人履职情况测评得分 40；

7、4. 个人履职情况测评见表。5. 个人 KPI 考核等级参考以下因素确定： （其中 M= 个人 KPI 得分/ 本组各成员 KPI 得分均值）（1）组内人数 3 人（含）以上 :（a） “优” ：KPI 得分 90，并明显高于本组均值（如M） ，且组内排名至少在前三分之一；（b） “待改进”：KPI 得分明显低于本组均值（如M） ，且组内排名在后三分之一；（c） “亟待改进”：KPI 得分远低于本组均值（如M ） ，且组内排名在后三分之一； （d） “良” ：其他情况。（2）组内人数2 人： （a） “优” ：KPI 得分 90，并明显高于本组均值（如M ） ； （b）“待改进”：KPI 得分

8、明显低于本组均值（如M ） ； （c） “亟待改进”：KPI 得分远低于本组均值（如 M ） ； （d） “良” ：其他情况。（3）组内人数 1 人： “优” ：KPI 得分 95； “良” ：85KPI 得分95； “待改进”：75KPI 得分85； “亟待改进”：KPI 得分75。6. 本文目前示例的、等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。表履职情况测评表（副职）评价人：正职中层评价时间：年月日序号姓名与其岗位职责相比， 您认为表中所列各被评价人实际发挥的有益作用得分为多

9、少（每人满分为100 分） ：1234评价方法：1. 评价人及计分权重副职履职情况测评得分 =本单位正职评价 20% 本单位中层评价 80% 。其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。2. 被评价人履职情况测评得分填写至表中，用于计算副职个人KPI 得分。附件 2：贡献度测评表 2. 贡献度评价表评价人：正职中层评价时间：年月日序号姓名设定表中所列各被评价人对本单位的贡献度之和为100% ，那么，每名被评价人对本单位业绩的贡献度分别为百分之多少？1234合计100%评价及分级方法：1. 评价对象：省级分（子）公司副职、集团公司

10、总部部门副职。2. 评价人及计分权重：副职贡献度得分 =本单位正职评价 30% 本单位中层评价 70% 。其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。3. 贡献度等级参考以下因素确定： （其中 M= 个人贡献度得分 / 本组各成员贡献度得分均值）（1）组内人数为 3 人（含）以上 :（a） “优” ：得分明显高于本组均值（如M ） ，且组内排名至少在前三分之一；（b）“待改进”：得分明显低于本组均值（如M ） ，且组内排名在后三分之一；（c） “亟待改进” ：得分远低于本组均值（如M ） ，且组内排名在后三分之一； （d） “良”

11、 ：其他情况。（2）组内人数为 2 人:（a） “优” ：得分明显高于组内均值（如M ） ； （b） “待改进” ：得分明显低于组内均值（如 M ） ； （c） “亟待改进”：得分远低于组内均值（如M ） ； （d） “良” ：其他情况。（3）组内人数为 1 人的不进行此项评价。4. 本文目前示例的、等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。附件 3：胜任度测评表 3. 胜任度评价表评价人：评价时间：年月日评价项目ABCDE胜任度得分各项均值专业知识与运用责任感与创新效率与效果合

12、作与服务引领未来具备分管领域的专业知识，并能有效运用在实际工作中对公 司效 益 和发展 有强 烈 的责任感， 领导员工在市场 、 网络、 管理 等方面， 为公司创造竞争新优势。带 领 团 队 克服困难，分管工 作 明 显 进步，取得良好业绩，为公司的收入、利润增 长 做 出 积极贡献。在公司内部价值链中，对上下游单位的合作与服 务 能 力强，上下游单位的满意度高。构建和谐气氛，积极有效培养和激励下属，引领未来，充满希望。被评价人姓名5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15

13、，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1说明： 1、在认为被评价人所达到的等级上打“”；2、优秀 =5；良=4；待改进 =3；不胜任 =2或 1；3、评价表中所有被评价人的各项评分全部相同的为无效票。评价及分级方法：1. 评价人及计分权重：（1）省级分公司正职胜任度得分集团董事长评价20% 集团总经理评价20% 集团其他领导评价 20% 本单位副职评价

14、 20本单位中层评价 20；（2）子公司正职胜任度得分 =集团董事长评价 20% 集团总经理评价 20% 集团分管领导评价 15% 集团其他领导评价15% 本单位副职评价 15本单位中层评价 15；（3）集团总部部门正职胜任度得分集团董事长评价20% 集团总经理评价20% 集团分管领导评价15% 集团其他领导评价15% 省级分公司正职评价10% 集团总部其他部门正职评价10本单位副职 / 中层评价 10（无对下支撑职责的部门不进行省级分公司正职评价，集团总部其他部门评价占20） ；（4）各单位副职胜任度得分本单位正职评价40% 本单位其他副职评价30% 本单位中层评价 30% 。2. 胜任度等

15、级参考以下因素确定：（1） “优” ：得分；（2） “待改进”：得分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1 项有超过 1/2 评价人评价为“待改进”及以下或集团主要领导评价为“待改进”；b）任何 2项有超过 1/3 评价人评价为 “待改进”及以下；c） 有超过 1/3 评价人评价结果为 “待改进”及以下； d）各类评价人中有任何一组评价结果为“待改进”；（3） “不胜任”：得分分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1 项有超过 1/2 评价人评价为“不胜任”或集团主要领导评价为“不胜任”；b）任何 2 项有超过 1/3 评价人评价为“不胜任” ；c）有超过 1/3 评价人评价结果为“不

16、胜任” ；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“不胜任”。（4） “良” ：其他情况。附件 4：公信度测评表 4. 公信度评价表评价项目ABC公信度得分各项均值廉洁自律正直公正诚信不以职权或职权影响力，谋取不当私利， 伤害公司利益。在分管工作中， 制定有效的政策和流程，预防他人以职权谋取不当私利或伤害公司利益； 分管部门负责人和员工在廉政方面形象好； 处事客观公正。诚信于公司、客户、同事、合作伙伴和社会，值得信赖。被评价人姓名5，4，3，2，1 5，4，3，2，1 5，4，3，2，1 5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1

17、5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1 说明：1、在认为被评价人所达到的等级上打“”；2、优秀 =5；良=4；待改进 =3；不胜任 =2或 1；3、评价表中所有被评价人的各项评分全部相同的为无效票。评价及分级方法：1. 评价人及计分权重：均由本单位中层进行评价。其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职、集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。2. 公信度等级参考以下因素确定：（1） “优” ：得分；（2） “待改进”：得分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1 项有超过 1/2 评价人评价为“待改进” ；b）任何 2 项有超过 1/3 评价人评价为“待改进”及以下； c）有超过 1/3 评价人评价结果为“待改进”及以下；（3） “不信任”：得分分，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1 项有超过 1/2 评价人评价为“不信任” ；b）任何 2 项有超过 1/3 评价人评价为“不信任” ；c）有超过 1/3 评价人评价结果为“不信任” ；（4） “良” ：其他情况。