柔性生产计划与排产管理.ppt

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1、课程讲师:王 辉 KimKim管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！如何获得最大的培训收益如何获得最大的培训收益1.“空杯”心态2.参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享3.分析现在，面向未来管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1）Craft手工生产手工生产2）Mass大规模工业大规模工业化生产化生产3-a）Automation+Integration自动化自动化+系统集成系统集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益精益+高科技高科技+供供应链应链3-b）TPS-JIT丰田准时化生产丰田准时化生产初期工程规范初期工程规范个人技艺个人技艺低产量低产量灵活性大灵活性大通用性差通

2、用性差效率低效率低操作者质量自检操作者质量自检自制率很高自制率很高业主自治业主自治+“主人主人翁翁”产品与工艺的产品与工艺的标准化、通用标准化、通用化、系列化化、系列化生产导向的效生产导向的效率化率化福特流福特流水线水线/IE大批量少品种大批量少品种工艺集中布局工艺集中布局+大型专用设备大型专用设备质量专检质量专检+抽检抽检自制率较高自制率较高专业职能分工专业职能分工“经济人经济人”“契约契约”供应供应商商财务会计财务会计多品种小批量多品种小批量-低成本的改善与柔性化低成本的改善与柔性化适当自动化适当自动化+小型通用设备小型通用设备+快速换装快速换装产品族布局产品族布局+“一个流一个流”生产生

3、产需求拉动需求拉动+综合资源利用率综合资源利用率TQM+差错预防差错预防外包率较高外包率较高+本地化本地化“伙伴伙伴”供应商供应商跨职能小组跨职能小组+“社会人社会人”+终生雇佣终生雇佣改善整个价值链改善整个价值链精益工厂精益工厂+精益供应精益供应链链精益自动化精益自动化ERP+JITTQM+六西格玛六西格玛核心竞争力核心竞争力+战略战略合作伙伴合作伙伴OBM+OEM“复复杂人杂人”+内部内部期权期权+企业文化企业文化“平衡式平衡式”绩效绩效-BSC全球化全球化+本地化本地化多品种小批量多品种小批量-高资金、高科技投入高资金、高科技投入的柔性化的柔性化自动设备自动设备/机器人机器人-FMS+R

4、obot信息技术集成信息技术集成/MRP+CIMS模组化外包模组化外包+项目综合管理项目综合管理量化管理量化管理+统统计质量管理计质量管理“经济人经济人”+“社会人社会人”持股战略供应商持股战略供应商管理会计管理会计工业革命工业革命19世纪末世纪末欧洲主导欧洲主导20世纪初世纪初50年代年代美国主导美国主导20世纪世纪5080年代，欧美主导年代，欧美主导20世纪世纪6070年代，日本主导年代，日本主导20世纪世纪90年代年代21世纪世纪美国美国+欧洲欧洲+日本日本+中国中国+主导主导生产运作管理演化史管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1、柔性生产系统分析柔性生产对策-计划策略分析精益价

5、值流图分析2.柔性生产的计划系统年度策略生产计划的组织-需求预测月度主生产计划产能负荷计划物料需求计划3、排程与控制订单流管理周/日排程计划急单/插单大订单处理小订单处理现场调度与跟踪-库存控制系统工具4、绩效管理与改善管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！顾客是上帝顾客是上帝 销售销售紧急订单多紧急订单多批量小批量小市场需求波动大市场需求波动大新产品投放加快新产品投放加快产品规格更改频繁产品规格更改频繁交货期短交货期短快速响应快速响应质量质量价格价格订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外成本额外成本 1.1 市场压力和柔性生产

6、难点分析市场压力和柔性生产难点分析管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析No.特特性性优化思路和方法优化思路和方法1多品种多品种不稳定不稳定调整多调整多品种多品种多换线多换线多2小批量小批量批量小批量小样件多样件多效率效率/成本成本压力压力3交期短交期短4内外部瓶颈限制内外部瓶颈限制管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划与控制生产计划与控制车间生

7、产车间生产出货出货-配送配送基基建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量控制质量控制人力资源人力资源制造型企业的要素构分析制造型企业的要素构分析管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！柔柔性性生生产产分分析析与与对对策策参参考考表表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略2管理特征分析2生产变更方式1换型次数分析1合理批量2快速换模2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置2模组化分

8、析2多能工培训3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产2前置时间分析2库存优化管理3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略2瓶颈管理2订货期分析3定期销售协调3订单出货流程分析1订单优先级管理2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.产品与工艺的分析（生产导向）2.市场与客户需求的分析（营销导向）3.瓶颈约束（例外管理）1.2生产类型与计划策略分析生产类型与计划策略分析管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多

9、品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动特种特种设施设施大型机大型机器设备器设备汽车汽车组装组装制糖制糖工业工业产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段1.2.1 基于产品与工艺分析的生产方式基于产品与工艺分析的生产方式管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程型流程型V

10、s离散型离散型流程型工业石油化学工业塑料制药洗涤剂农药和化肥金属冶炼纺织烟草酿酒饮料造纸等离散型工业加工/装配型汽车制造机床工业工程机械电子设备计算机家用电器家具服装工业等管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！备货生产方式（MTS,Maketostock）在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产方式（MTS,Maketoorder）收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规

11、格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡1.2.2 基于市场需求分析的生产类型基于市场需求分析的生产类型管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！还可将订货生产方式分细分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式ATOq预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品q类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高q既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求q代表着产品设计和制造综合改进的方向订货工程方式ETO按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产

12、技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平订货制造方式MTO按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程OLT备货生产型备货生产

13、型订货组装订货组装/包装型包装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型生产管理类型与订单交付期（OLT，OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！订单处理制定生产计划采购、外委、运输、进货检验、仓储生产准备生产、加工、装配、搬运、存储、检验终检仓储出货产出提产出提前期分析前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关键关键BACABC占占用用资资金金销售额

14、销售额/出货量出货量ABC（2-8法法则则）分分析析 产产 品品 与与 客客 户户 的的 分分 类类关键关键关键关键管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）1）产能的限制）产能的限制产能小于市场的需求产能小于市场的需求工程能力，过程能力不足工程能力，过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准生产的质量未能达到市场预期的水准2）市场的限制）市场的限制市场的需求小于产能市场的需求小于产能3）物料供应的限制）物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料供货商无法如期供应所需的原料4）新产品研发的限制）新产品研发的限制缺乏新的产品缺乏新的产品新产品未能迅速

15、上市新产品未能迅速上市5）管理政策的限制）管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴6）思维的限制）思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？瓶颈管理（瓶颈管理（TOC，TheoryofConstraint）认为：一个企业计划）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步与瓶颈环节同步管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

16、1.2.4计划策略分析矩阵材料通用性材料通用性+BOM分析分析材料专用用性材料专用用性-BOM分析分析+流量流量ABC分析分析-提前期宽裕量提前期宽裕量+提前期宽裕量提前期宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1）B/C类客户：交期延长or价格杠杆2）A类客户：内部成本/绩效补偿a)改善生产系统，缩短生产周期b)改善供应链，缩短采购/供应周期产品规格通用化替代：1）内部技术规范与协调2）外部客户技术协调MTO：按单生产：按单生产MTS：按库存生产：按库存生产PTO：按单采购：按单采购PTS：按库存采购：按库存采购（OLT-PLT）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划

17、策略脱困路径之一：DesignforManufacture/Cost标准化、通用化、系列化变量消减工程（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等工程师：PDM（产品/工艺设计数据库）采购员：采购目录数据库跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产供应商早期介入管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单

18、件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动特种特种设施设施大型机大型机器设备器设备汽车汽车组装组装制糖制糖工业工业产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段主要的应用领域：主要的应用领域：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划策略脱困路径之二：流程与时间的改善流程与时间的改善短期策略：短期策略：订单评审手段（市场细分订单评审手段（市场细分+客户定位客户定位+利润导向）利润导向）成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆成本核

19、算与绩效管理的引导（外部杠杆+内部杠杆）内部杠杆）计划方法与工具的有效应用（计划方法与工具的有效应用（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中长期策略中长期策略瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）精益生产改善精益生产改善供应链改善供应链改善管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！精益价值流图分析1、有效识别和转化客户需求有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a)运作流程图（

20、物流）运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值流图是一种系统分析工具帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论帮助你发现更多的浪费及其根源帮助你发现更多

21、的浪费及其根源将精益概念和控制技术结合起来将精益概念和控制技术结合起来分析当前分析当前情况（情况（“当前状态图当前状态图”）规划未来方向（规划未来方向（“未来价值流图未来价值流图”）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价值流的当前状态图1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程，收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴 2.生产物流图生产物流图 3.信息流图信息流图 4.时间增值轴时间增值轴 1.描述顾客的要求描述顾客的要求管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）机器开动

22、率（uptime）生产批次间隔（EPE）操作员人数包装大小工作时间（减去休息后的工作时间）废品率了解掌握重要的生产过程数据：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求需求1.1.市场需求节拍（市场的市场需求节拍（市场的“脉搏脉搏”）2.2.成品库存策略成品库存策略物流物流3.3.你在哪在可以使用连续流进行运作（你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡生产线平衡”）4.4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动拉动”系统系统？信息流信息流5.5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点（你将把

23、内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点定拍点”）6.6.你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7.7.你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进支持性改进8.8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。进。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！供应商客户生产控制部管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生生产产计计划划与与排排程程管管理理的的工工作作构构架架资源组织目标管理交货期质量

24、成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！经营规划经营规划生产预算生产预算主生产计划主生产计划详细的详细的工作排程工作排程产品决策产品决策需求预测需求预测和订单和订单内部生产能力内部生产能力人人-机机外购物料外购物料库存控制库存控制外部生产外部生产能力能力(转包转包)研究和开发研究和开发市场研究市场研究需求1月2月3月4月2.1工厂运营计划的基本流程与构架工厂运营计划的基本流程与构架管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！年度销售预测计

25、划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周-日日 生产计划生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/派工派工/进度跟踪进度跟踪/调整调整对协配厂对协配厂/供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周排排程程现现场场调调度度月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/外协厂外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销

26、售部销售部计划部计划部物流部物流部财务资源准备财务资源准备制造资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源使用制造资源使用制造资源管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！企业中常见的计划体系问题一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划给出的理由：生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造）生产周期短（小于1周，如快速消费品）后果：只有刘备和张飞，没有诸葛亮具体分析：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.2（年度）综合生产计划年度）综合生产计划(Annual)AggregatePlan生产预算生产预算(ProductionBudget)综合生产

27、计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理管理资源吧（），提供海量管理资

28、料免费下载！月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871

29、024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率：1.00 外协费率：36.20 开机不足费率：0.50 超定额库存费率：0.55 单位产品标准成本388.8

30、0 年利率1.08%加班费小计4,128.00 外协费小计0.00 开机不足费用小计0.00 超定额库存费小计4,139.30 库存利息支出94,999.08 总增量成本：103,266.38 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！销售和生产计划SOP生产安排物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产计划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制2.3（月度）生产计划体系与流程（月度）生产计划体系与流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1 1）产）产 销销 计划会计划会SOPSOP（Sales&Operation Plan

31、ning)Sales&Operation Planning)1.1.会议目的会议目的 公司级（一级）的产销沟通协调公司级（一级）的产销沟通协调 需求计划需求计划MDSMDS（订单（订单+预测预测+周转周转+新品投放）的确认，新品投放）的确认，细化到产品规格细化到产品规格 主要问题与瓶颈的分析主要问题与瓶颈的分析 生产经营预算的具体执行生产经营预算的具体执行2.2.主导部门：主导部门：总经理总经理/副总经理，副总经理，CEO/COO CEO/COO 3.3.主要参加部门主要参加部门销售总监、大客户经理销售总监、大客户经理生产厂长生产厂长/经理经理计划、采购、物流经理计划、采购、物流经理项目总监项

32、目总监/经理、财务总监经理、财务总监/经理经理管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！产销计划SOP的难点与重点需求预测的确认与调整，减少偏差需求预测的确认与调整，减少偏差1、定义数据来源（例如：大客户出货信息，减少“牛鞭”失真效应）2、定义产品生命周期引入增长成熟衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长（成熟衰退）风险指数（时序、因果）4、总结规律周期季节趋势保底管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！时间时间顾客消费量顾客消费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供应商生产计划供应商生产计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！产品周

33、期的影响销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。1 1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。周而复始。2 2、产品生命周期：任何成功的产品都有、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和导入期、成长期、成熟期和衰退期衰退期4 4个阶段。个阶段。复苏复苏高潮高潮衰退衰退萧条萧条复苏复苏导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险风险应对规划应对规划产品导入期产品导入期*回避回避（回避风险指改变项目计划）（回避风险指改变项目计划）*转嫁转嫁（指将风

34、险的后果和应负的责任转移到第三方）（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）值以下）*接受接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！发发生生的的频频率率高高低低可能数量可能数量少少多多悲悲观观最最可能的可能的加权平均加权平均=（乐观数乐观数(O)+4x最可能数最可能数(ML)+悲观数悲观数(P)）6贝塔贝塔分析分析乐观乐观管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！决策树决策树决策名称决策名称决策成本决策成本概率概率

35、和收益和收益期望值期望值=EV（概率和收入概率和收入-成本成本）新建或新建或新建或新建或改造改造改造改造厂房厂房厂房厂房新建新建新建新建厂房厂房厂房厂房改造改造改造改造厂房厂房厂房厂房决策选择决策选择决策选择决策选择$49$49弱弱弱弱强强强强弱弱弱弱强强强强期望值期望值期望值期望值 4141。5 5期望值期望值期望值期望值 4949投入投入投入投入$-120$-120投入投入投入投入$-50$-5065%65%20020035%35%909065%65%12012035%35%606035%35%101065%65%707035%35%-30-3065%65%8080管理资源吧（），提供海量

36、管理资料免费下载！指数平滑预测法指数平滑预测法快速成长期快速成长期一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1)新的预测=上期预测+(上期实际需求-上期预测值)很抽象，还是再看看范例吧！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑法，=0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。如何取值？1：4：1管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！时间序列预测时间

37、序列预测成熟期成熟期&衰退期衰退期朴素法最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点移动平均法用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定趋势外推法找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！数据的季节波动数据的季节波动时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势有时，有必要对趋势线进行季节性调整以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式季节指数用来描述这种变动形式可以用于几种常见的预测方法中管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2 2）主）主 生生 产产 计计 划划 会会MPSMPS（Ma

38、ster Production Schedule)Master Production Schedule)1.1.会议目的会议目的 工厂级（二级）的跨部门沟通协调工厂级（二级）的跨部门沟通协调 围绕产销计划围绕产销计划SOPSOP的要求，进行两大能力的平衡的要求，进行两大能力的平衡粗生产能力粗生产能力RCCP+RCCP+关键物料能力平衡关键物料能力平衡 主生产计划主生产计划MPSMPS的确认，细化到产品规格的确认，细化到产品规格 主要问题与瓶颈的对策主要问题与瓶颈的对策 对生产能力计划对生产能力计划CRPCRP、物料需求计划、物料需求计划MRPMRP、库存控制计划等，提出、库存控制计划等，提出关

39、键要求关键要求2.2.主导部门：主导部门：生产厂长生产厂长/计划经理计划经理3.3.主要参加部门主要参加部门销售计划销售计划/订单主管订单主管采购、物流经理采购、物流经理/主管主管生产经理生产经理/主管主管设备经理设备经理/主管、工艺、质量经理主管、工艺、质量经理/主管、项目主管主管、项目主管工厂人力资源经理工厂人力资源经理/主管主管管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！三方面的作用：1、月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导2、长中短期计划衔接与过渡（年-月-周/日）3、增大计划的灵活性、提高生产组织的应变能力管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免

40、费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度三种能力的总和管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产能力分三类设计生产能力查定生产能力实际生产能力其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合设备能力原材料供应劳动力做计划前做计划前，管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！作业工时产能分析

41、图作业工时产能分析图工工作作内内容容周周期期非非周周期期宽宽放放异异常常绩绩效效加加工工取取放放1.备料备料2.机器调机器调整整3.检查检查4.清洁清洁1.私事私事2.疲劳疲劳3.迟延迟延1.不良不良2.机器故机器故障障3.换模换模4.停工停工1.效率效率2.加工速度加工速度工工时时产产能能周期工时产能周期工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地地工时产能管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！人工生产效率指标管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！综合设备效率（OEE）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！综合设备效率

42、(OEE)例题：假设有一工厂某设备生产线为工作时间为8：0017：00，其中用餐、休息时间为1小时（可以停机），在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天平均换型2次，每次15分钟，每天平均更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产节拍为0.4分钟，当月的日均生产数量为750个产品，其中日不合格品平均为50个。请计算其当月综合设备效率。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！开动率=综合设备效率(OEE)=操作效率=质量效率=OEE=管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！负荷分析的注意要点负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求

43、设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动可稼动天数天数说明说明可稼动可稼动设备数设备数每班每班人数人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可可加班时间加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时负荷时累计累计备注备注分对分对析策析策管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

44、产能负荷图最大最大产产能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）（阴影部分为作业中的工作量）日期日期工工时时余力余力负荷负荷正常正常产产能能管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产能力分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程标准工时(分钟/件）产能件/小时步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158管理资源吧（

45、），提供海量管理资料免费下载！月度产品负荷计划（范例）产品 计划产量 工序号 设备工时(小时/件）负荷数（小时）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！月度负荷计算表（范例）机器产品工序号负荷数（小时）理想产能(小时）可用产能（小时）余力（小时）LA1963班，21工作日OE=80%绿灯绿灯！B1165B3110小计3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%红灯！红灯！B290小计16

46、28*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%红灯！红灯！B4140小计1888*1*21=168142.8-45.2管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改变库存水平改变劳动力数量通过工作时间改变生产率转包使用非全日制雇员管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主动影响需求高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合生产管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4）物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么

47、物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！存量计划性物料需求计划程序订单量订单量销售计划销售计划生产计划量生产计划量标准材料表用量标准材料表用量预计需求量预计需求量现在途量现在途量现现库存量库存量净净需求量需求量实际需求量实际

48、需求量物料物料需求计划表需求计划表调整调整(量量)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！专用性物料需求计划作业程序订单量订单量标准用量标准用量预计需求量预计需求量实际需求量实际需求量物料物料需求计划表需求计划表调整调整(量量)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！产品结构层次产品结构层次M电子挂钟电子挂钟1件件B机机芯芯1件件M长长钟钟1件件B铝铝材材8gB塑塑料料2

49、00gM钟钟盘盘1件件M钟钟框框1件件B电电池池1件件M短短钟钟1件件M秒秒钟钟1件件M盘盘面面1件件B塑塑料料120gB铝铝材材6gB铝铝材材3g盘盘体体1件件M字字膜膜1件件B薄薄膜膜0.5g独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件M=M=自制件自制件B=B=采购件采购件01234(装选件装选件)M管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！交货期交货期10000装装配配120001100013000140001210012200盘盘面面装装配配123001240013100注塑注塑钟框钟框冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110覆膜覆膜12410124

50、20采采购购塑塑料料采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材12411注塑注塑盘体盘体印字印字12421采采购购薄薄膜膜采采购购塑塑料料进进口口机机芯芯采购采购电池电池倒倒排排计计划划时时间间管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！物流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划制造13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生