工作分析讲义（PPT 50页）.ppt

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1、工作分析技术工作分析技术主讲人：主讲人：王继承北京爱普玛人力资源研究北京爱普玛人力资源研究院院上海腾基信息技术有限公司上海腾基信息技术有限公司2021/9/301老师简介老师简介 19921992年年毕毕业业于于北北京京师师范范大大学学心心理理系系，19961996年年考考入入中中国国科科学学院院心心理理研研究究所所，获获工工业业心心理理学学专专业业人人力力资资源源管管理理硕士学位硕士学位 先先后后参参加加空空军军招招收收飞飞行行员员心心理理选选拔拔系系统统及及辅辅助助软软件件研研制制（1996199619971997）、人人事事部部公公务务员员统统一一考考试试面面试试命命题题（1996199

2、6、19971997）、北北京京市市委委组组织织部部、人人事事局局“双双高高”招招聘聘面面试试设设计计、命命题题、审审题题（19971997、19981998）、北北京京市市劳劳动动局局“再再就就业业心心理理辅辅导导工工作作人人员员培培训训班班”的的教教材材编编写写和和教教授授（19981998）、中中央央组组织织部部全全国国公公开开选选拔拔干干部部考考试题库的筛选整理工作（试题库的筛选整理工作（19991999）曾曾在在巨巨龙龙通通信信、联联想想集集团团人人力力资资源源部部任任职职。作作为为国国发发中中心心企企管管所所人人力力资资源源研研究究室室的的咨咨询询顾顾问问参参与与过过多多个个企企业

3、业咨咨询询项项目目。现现任任北北京京爱爱普普玛玛人人力力资资源源研研究究院院研研究究员员、上海腾基信息技术有限公司咨询专家。上海腾基信息技术有限公司咨询专家。2021/9/302主要内容主要内容一、工作分析：人力资源管理的基石一、工作分析：人力资源管理的基石1.1.什么是工作分析什么是工作分析2.2.工作分析工作分析相关概念相关概念3.3.什么是职位组织体系什么是职位组织体系4.4.为什么会有职位组织体系为什么会有职位组织体系5.5.职位组织体系有什么用处？职位组织体系有什么用处？6.6.工作分析的历史工作分析的历史2021/9/303直接观察法直接观察法个体面谈个体面谈团体面谈团体面谈技术顾

4、问技术顾问开放式问卷开放式问卷封闭式问卷封闭式问卷辅助来源辅助来源主要内容主要内容二、工作分析技术二、工作分析技术2021/9/304三、工作分析的实施过程三、工作分析的实施过程1.1.工作分析的过程工作分析的过程2.2.岗位信息真实性的控制岗位信息真实性的控制3.3.成功因素成功因素4.4.案例参考案例参考主要内容主要内容2021/9/305四、工作分析的产出四、工作分析的产出 职位说明书职位说明书 组织职位体系组织职位体系五、工作分析的应用五、工作分析的应用主要内容主要内容2021/9/306引言：引言：HRM变革的先锋变革的先锋1、变革管理能力2、重组并影响公司文化3、人类行为发展4、团

5、队建设高效日常管理高效日常管理1、人力资源规划2、员工记录及HR信息管理系统3、当地劳动法4、HR策略、公司政策、规定5、实际操作及工具员工行为表现管理理论 员工的主心骨员工的主心骨1、公司文化和理念2、内部交流3、员工福利4、个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理）5、面对员工永远说真话6、公平的雇主-薪酬福利是否合理、负责的雇主-保险是否上全、有趣的地方 策略伙伴策略伙伴对商机的敏锐洞察力市场展望、竞争对手分析、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理计划能力的预见市需场求能力设计并发展薪酬福利制度实务物人观念观念2021/9/307来自职位区间实务物人观念。研究型现实型艺术型常规型社会型

6、管理型引言：引言：HRM2021/9/308引言：引言：HRM研究型现实型艺术型常规型社会型管理型变革的先锋变革的先锋1、变革管理能力2、重组并影响公司文化3、人类行为发展4、团队建设高效日常管理高效日常管理1、人力资源规划2、员工记录及HR信息管理系统3、当地劳动法4、HR策略、公司政策、规定5、实际操作及工具员工行为表现管理理论 员工的主心骨员工的主心骨1、公司文化和理念2、内部交流3、员工福利4、个人及组织融合（包括矛盾管理和自我管理）5、面对员工永远说真话6、公平的雇主-薪酬福利是否合理、负责的雇主-保险是否上全、有趣的地方 策略伙伴策略伙伴对商机的敏锐洞察力金融市场展望、竞争对手分析

7、、行业产品知识介绍、客户需求分析、用户心理计划能力预见市场需求的能力设计并发展薪酬福利制度人物2021/9/309工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石同时对工作和对人做规划工作分析与职位分析工作说明书与职位说明书工作的任职资格、环境的描述工作分析：将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上工作分析为什么需要专门的技术2021/9/3010工作分析工作分析获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重要获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重要的信息的系统的过程。的信息的系统的过程。内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系，内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系，所要求

8、的技能，资历，经验，专业知识，以及日所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和影响，对环境的要求等。影响，对环境的要求等。产品：职位组体系产品：职位组体系/标准组织结构标准组织结构/标准职位描述。标准职位描述。工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3011工作分析所需要的信息工作分析所需要的信息6W1H6W即即做什么（What）为什么（Why）用谁（Who）何时（When）在哪里（Where）为谁（forWhom）和和1H如何做（How）2021/9/3012工作分析所包含的内容

9、工作分析所包含的内容职位的角色职位的角色职责职责职能范围职能范围汇报关系汇报关系所要求的技能所要求的技能资历资历经验经验专业知识专业知识以及日常工作的活动性质以及日常工作的活动性质活动方式活动方式对业务的贡献和影响对业务的贡献和影响对环境的要求对环境的要求样例样例2021/9/3013工作分析的产品工作分析的产品职位组体系标准组织结构标准职位描述样例2021/9/3014工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石职位组织体系在人力资源管理中的地位职位组织体系在人力资源管理中的地位什么是职位组织体系什么是职位组织体系为什么会有职位组织体系为什么会有职位组织体系职位组织体系有什么用处

10、？职位组织体系有什么用处？职位组织体系的建立与规范管理职位组织体系的建立与规范管理工作分析与方法工作分析与方法职位描述职位描述/职位说明书职位说明书职位评估与薪资结构职位评估与薪资结构2021/9/3015工作分析内容职责及其他相关定义工作分析内容职责及其他相关定义职业职业职系职系职位职位职责职责任务任务活动活动营销营销销售销售销售代表销售代表完成销售额完成销售额拜访客户拜访客户查电话号码查电话号码工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3016什么是职位组织体系什么是职位组织体系是工作职位级别体系是工作职位级别体系是工作职位组别体系是工作职位组别体系是企业的职能

11、组织结构体系是企业的职能组织结构体系是企业业务流程在个体员工职位上的实现是企业业务流程在个体员工职位上的实现包括职能部门的划分包括职能部门的划分/职能部门内职位组的职能部门内职位组的设计设计/职位组内职位设计职位组内职位设计工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3017为什么会有职位组织体系为什么会有职位组织体系业务流程要转化为个体员工的日常工作业务流程要转化为个体员工的日常工作业务工作安排的必要基础业务工作安排的必要基础工作督导的前提工作督导的前提同工同酬的基础同工同酬的基础工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3018职位组织

12、体系有什么用处？职位组织体系有什么用处？对于组织：同时对人与事进行规划，确保将对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去所有的职责落实到人头上去 对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径对于职业发展：员工职业发展途径/方向方向工

13、作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3019职位组织体系的建立与规范管理职位组织体系的建立与规范管理个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职个别情况下，企业建立之初就设计建立完整的职能职位组织体系；能职位组织体系；但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状但是普遍情况下，根据现有的企业组织运作现状改善规范建立相对完整的职能职位组织体系；改善规范建立相对完整的职能职位组织体系；许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要，许多情况下，人力资源部门必须就部分紧急需要，依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书，依靠自身力量完成某些系统工作，如岗位说明书，职位薪酬价值

14、评估等。职位薪酬价值评估等。工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3020标准职位标准职位用作薪酬比较的用作薪酬比较的,构成职位体系构成职位体系的职位通常可在市场获得。的职位通常可在市场获得。工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3021职位职位标准职位标准职位职系职系职业职业工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管理的基石2021/9/3022工作分析内容职位要求工作分析内容职位要求知识知识技能技能能力能力行为行为财务财务计算机操作计算机操作逻辑思维逻辑思维团队合作团队合作工作分析：人力资源管理的基石工作分析：人力资源管

15、理的基石2021/9/3023工作分析信息的主要来源工作分析信息的主要来源直接观察直接观察个体面谈个体面谈团体面谈团体面谈技术顾问技术顾问开放式问卷开放式问卷封闭式问卷封闭式问卷工作分析技术工作分析技术纪实分析法纪实分析法工作日志法工作日志法主管人员分析法主管人员分析法工作实践法、试验法工作实践法、试验法典型事例和关键事件法典型事例和关键事件法资料法和秩序分析法资料法和秩序分析法工作分析的综合方法工作分析的综合方法2021/9/3024直接观察直接观察适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.向员工解释向员工解释3.观察全过程观察全过程4.与员工事后交流与员工事后交流

16、5.与主管核实与主管核实工作分析技术工作分析技术2021/9/3025个体面谈个体面谈适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.设计面谈结构设计面谈结构,确保搜集有效信确保搜集有效信息息3.约好时间并解释目的约好时间并解释目的4.开始时问总体的问题开始时问总体的问题5.以逻辑的持续的方式进行以逻辑的持续的方式进行6.记录并澄清记录并澄清7.总结总结工作分析技术工作分析技术2021/9/3026团体面谈团体面谈适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.设计面谈结构设计面谈结构,确保搜集有效信息可确保搜集有效信息可事先发问卷获取数据事先发问卷获取

17、数据,再设计再设计3.约好时间并解释目的约好时间并解释目的4.开始时问总体的问题开始时问总体的问题5.以逻辑的持续的方式进行以逻辑的持续的方式进行6.记录并澄清记录并澄清7.总结总结工作分析技术工作分析技术2021/9/3027技术顾问技术顾问适用适用程序程序问题问题1.从辅助渠道获取信息从辅助渠道获取信息2.设计面谈结构设计面谈结构,确保搜集有效信息可事确保搜集有效信息可事先先发问卷获取数据发问卷获取数据,再设计再设计3.约好时间并解释目的约好时间并解释目的4.开始时问总体的问题开始时问总体的问题5.以逻辑的持续的方式进行以逻辑的持续的方式进行6.记录并澄清记录并澄清7.总结总结工作分析技术

18、工作分析技术2021/9/3028开放式问卷开放式问卷适用适用程序程序问题问题1.设计问卷设计问卷2.发给员工或主管发给员工或主管3.收集收集工作分析技术工作分析技术2021/9/3029封闭式问卷封闭式问卷适用适用程序程序问题问题1.设计问卷设计问卷2.发给员工或主管发给员工或主管3.收集收集4.输入电脑输入电脑工作分析技术工作分析技术2021/9/3030辅助来源辅助来源工作分析技术工作分析技术2021/9/3031工作分析过程工作分析过程何时需要工作分析何时需要工作分析工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者工作分析专家工作分析专家工作任职者工作任职者2021/9/3032工作任职者上级

19、主管工作任职者上级主管工作分析流程图工作分析流程图工作分析过程准备阶段、实施阶段、工作分析过程准备阶段、实施阶段、形成阶段、应用和反馈阶段形成阶段、应用和反馈阶段2021/9/3033何时需要工作分析何时需要工作分析一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：需要进行工作分析：缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚清楚虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施去实施经常发生

20、推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准标准当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价2021/9/3034工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者工作分析专家工作分析专家好处：好处：雇佣外部专

21、家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析雇佣外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用人员更节省费用外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、外部专家作为组织外部人员，对组织内问题的分析会更加客观、可信可信外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验织内部的人员往往不具备其他组织中的经验不足之处不足之处当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用当工作的地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高会比较高工作分析的专家对具

22、体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，造成时间和费用的提高间去了解工作业务，造成时间和费用的提高有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制能很好接受，在提供工作相关信息方面会受到限制2021/9/3035工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者工作任职者工作任职者好处：好处：工作任职者能够提供关于工作的完整的信息工作任职者能够提供关于工作的完整的信息通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息通常可以使用

23、大量的任职者对同一职位的工作提供信息当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法不足之处不足之处工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调并关于一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度一定的激励手段以提高他们在工作分析中的卷入程度工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往

24、往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂一部分工作任职者会夸大他们的工作，他们往往带有功利的目的，例如夸大自己工作的复杂性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情性以期待提高自己的薪资等级，因此他们往往会夸大自己实际所做的事情收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，要求条件为：参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情和参与热情收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面

25、表达能力收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全工作任职者至少在待分析的职位上工作六个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息面和准确的信息当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考职位上的工作任职者数量较大时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工

26、作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本的代表性。2021/9/3036工作分析信息的收集者工作分析信息的收集者工作任职者上级主管工作任职者上级主管好处好处任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。的工作，能够客观地提供工作信息。不足之处不足之处使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的与工作任职者有密切的关

27、系，能够提供关于其下属工作的全面的信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。活动做出相应的判断。在知识经济时代此假设受到挑战。任职者的上级主管往往倾向于从任职者任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该应该”怎样做的角度去怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上实际上”的怎样做的角度的怎样做的角度去描述任职者的工作的去描述任职者的工作的通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收

28、集者，他们往往被用作对已经收集来的工作信息进行检核与证明他们往往被用作对已经收集来的工作信息进行检核与证明2021/9/3037工作分析流程工作分析流程准备阶段准备阶段确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案制定总体实施方案工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容 工作分析的目的和意义工作分析的目的和意义 工作分析所需收集的信息的内容工作分析所需收集的信息的内容 工作分析所提供的结果工作分析所提供的结果 工作分析项目的组织形式与实施者工作分析项目的组织形式与实施者 工作分析实施的过程或步骤工作分析实施的过程或步

29、骤 工作分析实施的时间和活动安排工作分析实施的时间和活动安排 所需的背景资料和配合所需的背景资料和配合2021/9/3038工作分析流程工作分析流程准备阶段准备阶段收集和分析有关的背景资料收集和分析有关的背景资料国家职业分类标准或国际职业分类标准国家职业分类标准或国际职业分类标准有关整个组织的信息有关整个组织的信息组织机构图组织机构图工作流程图工作流程图部门职能说明部门职能说明现有的职位说明或有关职位描述的信息现有的职位说明或有关职位描述的信息确定所欲收集的信息确定所欲收集的信息选择收集信息的方法选择收集信息的方法2021/9/3039工作分析流程工作分析流程实施阶段实施阶段与有关人员的沟通与

30、有关人员的沟通解释工作目的合意义，消除疑虑解释工作目的合意义，消除疑虑说明占用时间和工作量说明占用时间和工作量介绍方法和过程，给予配合介绍方法和过程，给予配合制定实施计划制定实施计划实际收集和分析工作信息实际收集和分析工作信息要素要素职位、职责、资格、工作性质职位、职责、资格、工作性质结果形成阶段结果形成阶段与有关人员审查和确认信息与有关人员审查和确认信息形成职位说明书形成职位说明书应用反馈阶段应用反馈阶段职位说明书的培训与使用职位说明书的培训与使用职位说明书使用的反馈与调整职位说明书使用的反馈与调整2021/9/3040工作分析的过程工作分析的过程计划计划1.确定信息确定信息2.确定信息来源

31、确定信息来源行动行动1.交流交流2.搜集信息搜集信息3.确认确认,修改和总结信息修改和总结信息工作分析的实施过程工作分析的实施过程2021/9/3041岗位信息真实性控制岗位信息真实性控制 无无论论采采用用何何种种岗岗位位信信息息的的收收集集方方法法，被被调调查查者者或或对对工工作作分分析析的的目目的的不不理理解解，或或主主观观地地夸夸大大自自己己的的工工作作责责任任，往往往往造造成成对对于于岗岗位信息的扭曲。位信息的扭曲。第第一一，在在员员工工填填写写工工作作分分析析调调查查表表的的之之前前，向向职职工工就就工工作作分分析析的的目的、调查表指标体系的含义进行讲解。目的、调查表指标体系的含义进

32、行讲解。第第二二，员员工工完完成成调调查查表表填填写写后后，部部门门主主管管应应该该对对调调查查表表进进行行审审核核。其其审审核核的的依依据据是是本本部部门门的的职职责责，超超出出部部门门职职责责的的工工作作任任务务或或工工作作活活动动应应被被视视为为无无效效信信息息。如如果果认认为为信信息息有有误误，应应当当进进行行标标注注，以便在访谈时进行了解。以便在访谈时进行了解。第第三三，对对工工作作分分析析调调查查表表的的内内容容进进行行更更正正，保保证证内内容容的的准准确确。员员工工的的直直接接主主管管可可以以应应当当要要求求员员工工对对不不恰恰当当的的信信息息进进行行修修正正，同同时，主管应当在

33、主管填写的一览中，对一些选择项进行修改。时，主管应当在主管填写的一览中，对一些选择项进行修改。第四，收齐工作分析调查表。第四，收齐工作分析调查表。工作分析的实施过程工作分析的实施过程2021/9/3042职位描述职位描述职务职务(TITLE)部门部门汇报关系汇报关系总体描述总体描述职责职责要求要求工作条件工作条件批准者批准者日期日期工作分析的产出工作分析的产出2021/9/3043职位描述书职位描述书案例案例1诊断建议诊断建议案例案例2实施实施工作分析的产出工作分析的产出2021/9/3044成功因素成功因素FOCUS:“为你们为你们”招聘招聘目标管理目标管理培训需求培训需求薪资调查薪资调查F

34、LOW:自上而下自上而下自外而内自外而内FORMAT:简洁简洁直观直观统一统一参照样本参照样本FOLLOWUP使用使用(招聘招聘/薪资调查薪资调查)更新更新(目标管理目标管理/培训需培训需求求)工作分析的实施过程工作分析的实施过程2021/9/3045企业定编定员企业定编定员问题问题因人设岗问题因人设岗问题集权与分权问题集权与分权问题职责交叉问题职责交叉问题灰色区域问题灰色区域问题员工的发展空间问题员工的发展空间问题评聘分开问题评聘分开问题解决思路和原则解决思路和原则职务双轨制职务双轨制原则原则因事设岗因事设岗分类原则分类原则以生产经营为目标以生产经营为目标各类人员比例效益各类人员比例效益20

35、21/9/3046职务双轨制职务双轨制结构特点企业组织结构社会通用与企业自主聘用制同岗异级2021/9/3047岗位分类岗位分类体现岗位工作性质差异体现岗位工作性质差异体现岗位工作系统特点体现岗位工作系统特点体现岗位分类管理效能体现岗位分类管理效能系统管理管理资讯系统经理、高级系统分析员、系统分析员、高级电脑操作员、电脑操作员生产生产主管、生产经理、生产监督员、助理生产监督员、组长、高级生产操作员、生产操作员、初级生产操作员、生产工程师、助理生产工程师、材料控制员财务/会计财务主管/总监、会计经理、高级会计师、会计师、助理会计师、高级会计主任、会计主任、财务经理、高级财务专家、财务专家维修维修

36、经理、技术维修监督员、高级技术员、技术员、电工、装配工1岗位类型：技术管理类（1）岗位系列：科技管理，包括单位、部门技术主管、科技人员管理等。（2）岗位系列：技术改造，包括技改措施、技改规划引进、工程项目审计等。（3）岗位系列：技术准备，包含生产技准、技改技准等。（4）岗位系列：技术情报，包括科技情报汇编、科技刊物编辑等。（5）岗位系列：技术协作，包括厂内外产品、零部件加工、成套协作等。（6）岗位系列：质量管理，包括质量信息、质量审核、质量管理等。（7）岗位系列：企业管理，包括技术工作平衡与协调等。（8）岗位系列：能源管理，包括能耗定额、节能技术等。（9）岗位系列：安全、环保管理，包括安全生产

37、、环保监测、防护工程管理等（10）岗位系列：销售技术服务，包括售前售后的技术服务、技术咨询、质量分析与处理等。（11）岗位系列：专利技术。（12）岗位系列：技术教育。2021/9/3048回顾回顾工作分析在企业管理中有哪些主要用途？工作分析在企业管理中有哪些主要用途？工作分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？工作分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？工工作作说说明明书书的的主主要要内内容容是是什什么么？职职务务说说明明书书在在实实际际运用中可能存在什么问题？运用中可能存在什么问题？岗岗位位设设置置的的基基本本思思路路及及具具体体岗岗位位设设置置，您您有有什什么么想想法？法？2021/9/3049工作分析的作用工作分析的作用便于人力资源选聘便于人力资源选聘企业定编定员企业定编定员劳动定额劳动定额人员培训计划的制定人员培训计划的制定绩效考核绩效考核工资报酬方案的设计工资报酬方案的设计劳动计划、经济核算劳动计划、经济核算调动职工积极性调动职工积极性组织生产劳动组织生产劳动经济责任制的实施经济责任制的实施回顾回顾2021/9/3050