KPIBSC项目实战.ppt

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1、1人力资源本部人力资源本部绩效薪酬处绩效薪酬处绩效管理部绩效管理部20082008年年1 1月月KPIBSC项目实战项目实战理念工具案例实操理念工具案例实操12培训目标培训目标 通过本课程的学习，要求学员了解企业战略与绩效管理的关系，掌握战略绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标（KPI）体系设计的程序与方法，懂得如何运用KPI考核体系推动企业绩效目标实现。通过大量的图示、流程、图表及随堂的设计操作通俗易懂、启发式地让学员迅速的理解与掌握KPI+BSC理念、工具及如何设计操作。23培训要求培训要求l 全心投入，互动参与全心投入，互动参与l 认真准备，勤于思考认真准备，勤于思考l 系统掌握，重点深

2、入系统掌握，重点深入34培训主要内容培训主要内容1 1 基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系 1.1 1.1 绩效与绩效管理绩效与绩效管理 1.2 1.2 企业战略导向绩效管理体系企业战略导向绩效管理体系 1.3 1.3 战略绩效管理工具战略绩效管理工具2 2 某集团公司某事业部绩效管理现状探讨某集团公司某事业部绩效管理现状探讨 3 KPI+BSC3 KPI+BSC设计思路与方法设计思路与方法 3.1 KPI 3.1 KPIBSCBSC理念理念 3.2 3.2 成功关键法导向成功关键法导向KPIKPI指标设计案例指标设计案例 3.3 3.3 如何设计如何设计KPI+BSCKPI+BSC

3、及大型公司案例及大型公司案例 3.4 LCD 3.4 LCD厂厂KPIKPIBSCBSC设计实操设计实操4 KPI4 KPI考核过程保障考核过程保障45目目 录录基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系某集团公司事业部绩效管理现状探讨某集团公司事业部绩效管理现状探讨KPI+BSC设计思路与方法设计思路与方法 以以LCD厂实操为例实操为例KPI考核过程保障考核过程保障56一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理到底什么是到底什么是绩效？绩效？67小王旅行的故事：小王旅行的故事：小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，

4、只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！原来汽油用完

5、了！为什么小王的旅途如此不顺？为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器缺乏关键的测量仪器速度计与油量表速度计与油量表判断速度的依据判断速度的依据超速罚单超速罚单很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等比如不良的财务表现、失去重要客户等等78启示启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善正如里

6、程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的891 绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是

7、个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”910结果论、过程论、潜能论结果论、过程论、潜能论l结果论强调：结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”，认为：，认为：绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。l行为论强调：行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程；“绩效”=“行为”；绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）l潜能论：潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）1011绩效考核的导向绩效考

8、核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：l（1）“结果说”绩效是结果（results）l（2）“行为说”绩效是行为（behavior）l（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性创造性领导能力服从指令执行力工作记录遵守规则按时出勤忠诚认真度销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度1112优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作

9、态度和工作行为工作态度和工作行为员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果1213以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同1314（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为

10、）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系1415财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力工作活动工作活动工作规范工作

11、规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求员工行为目标与组织过程目标15162 绩效管理的概念绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）q然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）q其次，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩

12、效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。q再次，更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系1617q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承

13、诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）17183.绩效管理体系（绩效管理体系（PDCA）绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励PDCAP绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈D绩效评估绩效评估l个人绩效评估

14、l组织绩效评估l沟通、共识C绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展A1819二、企业战略导向绩效管理体系二、企业战略导向绩效管理体系为战略目标为战略目标而工作而工作1920执行中的困难与原因执行中的困难与原因执行中的困难与原因执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称

15、职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩2021战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱2122企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”2223战略执行与绩效管理战略执行与绩效管理使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素

16、，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化文化价值价值体系体系/公司公司战略战略规划规划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方

17、式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标2324 目标系统是支撑战略执行的重要部分，而它是由重点目标系统是支撑战略执行的重要部分，而它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。工作目标和关键业绩指标等构成的。战略目标系统结构系统控制系统协调系统环境环境环境环境1.公司KPI、GS2.部门KPI1.管理流程2.管理制度3.监控体系4.1.职能划分2.管理层次与幅度3.部门、岗位设置1.职位

18、说明（职责）2.集、分权手册3.文化、领导、沟通2425产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观

19、通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施2526自自上上而而下下层层层层落落实实资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门部门(各所各所)的目标的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业的战略企业的战略企业的目标企业的目标2627目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位

20、1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位2728战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与传递2829三、战略绩效管理工具三、战略绩效管理工具2930绩效管理的一般方法n模糊感觉判断法 德能勤绩；n问题事件检验法 对事件的评价；n工作事件检查法对事件的评价；n行为锚定法根据工作行为评价

21、；n配对排序法两个两个比较；n强行排序法；n360度评估法；n工作标准考核法工作标准有无达到；nKPI法关键业绩指标考核；n述职报告考核法；n行为与结果的争论；3031战略导向战略导向KPIKPI指标体系与一般绩效考核指标体系与一般绩效考核体系的区别体系的区别战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。达到事先确定的目标。假假定定人人们们不不会会主主动动采采取取行行动动以以实实现现目目标标；假假定定人人们们不不清清楚楚应应采采取取什什么么行行动动以以实实现现目目

22、标标；假假定定制制定定与实施战略与一般员工无关。与实施战略与一般员工无关。考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。用都是为战略服务的。以以控控制制为为中中心心，指指标标体体系系的的设设计计与与运运用用来来源源于于控控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。的。指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要

23、。来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（指标本身不仅传达了结果（“what”），），也传递了产生结果的过程（也传递了产生结果的过程（“how”）。）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，

24、绩效改进行动与发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系 与与KPI指标的值、权重相搭配，有助于指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。坏密切相关。3132关键业绩指标关键业绩指标KPIl概念：KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。l它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业

25、绩效管理系统的基础。lKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。lKPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3233关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和

26、定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中3334Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维诺顿共同开发。70%财富

27、前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。平衡计分卡平衡计分卡 BSCBSC3435BSC BSC

28、平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员工技能 3536平衡计分卡平衡计分卡BSC学习发展类指标学习发展类指标新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每

29、员工收入每员工收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率部返工率部3637弥补传统财务绩效指标的不足弥补传统财务绩效指标的不足l平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来。l透过四个构面来考核一个组织的绩效:财务、顾客、内部流程、学习成长。l平衡计分卡解决了四个问题:我们能够不断我们

30、能够不断改善及创造价改善及创造价值吗值吗?我们必须在哪我们必须在哪些领域中有杰些领域中有杰出的专长出的专长?客户如何看待客户如何看待我们我们?我们在股东眼我们在股东眼中的表现中的表现?学习成长学习成长L&G内部流程内部流程Process顾顾 客客Customer财务财务Financial3738利润运作成本销售FinancialFinancialFinancialFinancial财务维度财务维度财务维度财务维度客户满意CustomerCustomerCustomerCustomer客户维度客户维度客户维度客户维度流程优化Internal Business ProcessInternal Bu

31、siness ProcessInternal Business ProcessInternal Business Process内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高LearningLearningLearningLearningandandandandGrowthGrowthGrowthGrowth人力资源人力资源人力资源人力资源维度维度维度维度平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系3839战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡

32、将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行3940目目 录录基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系KPI+BSC设计思路与方法设计思路与方法 以以LCD厂实操为例实操为例KPI考核过程保障考核过程保障某集团公司某事业部绩效管理现状探讨某集团公司某事业部绩效管理现状探讨4041现状探讨：举例说明现状探讨：举例说明勇于发言勇于发言10分钟分钟4142工厂绩效管理主要问题工厂绩效管理主要问题员工不明白事业部、厂、部门的目标；指标体系缺乏对厂级及部门级的考核；指标设计缺乏战略导向；把绩效考核当成绩效管理；指标达成的目标不明确、难以量化、考核方法不科学；考核流程流于形式、

33、紊乱；工厂原有指标体系：4243目目 录录基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系某集团公司某事业部绩效管理现状探讨某集团公司某事业部绩效管理现状探讨KPI考核过程保障考核过程保障KPI+BSC设计思路与方法设计思路与方法 以以LCD厂实操为例实操为例4344一、一、KPIBSC理念理念4445通俗简单地说：通俗简单地说：l在筛选关键业绩指标（KPI）时参照平衡计分卡（BSC）四纬度层层驱动的理念。l从平衡计分卡（BSC）四层面居多指标中筛选出相互关系的关键性指标（KPI）4546KPIBSC标准设计的方法关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors）运用鱼骨图与

34、头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度4647成功关键法的要点成功关键法的要点l关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。l通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为

35、各项指标，即KPI指标。4748选择关键业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择关键业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键使关键成功因素与关键业绩指标相匹配业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一

36、致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低成本营运者成为低成本营运者成本占收入的比例成本占收入的比例提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标48494.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技

37、术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长12344951为什么要导入为什么要导入KPIBSCl因应组织变革做策略

38、与绩效管理之连结l如果你不能衡量它，就无法管理它(You Get What You Measure!)l订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行动方案l将企业目标具体落实在各层级员工之行动上l管理效率/管理语言/管理平台之提升l活化数据库与管控功能/发展商业智能5152二、成功关键法（二、成功关键法（Key Success Factors）与与KPI指标设计案指标设计案例例5253l背景：该公司是一家电信软件供应商。背景：该公司是一家电信软件供应商。l步骤步骤1、KPI维度分析维度分析优优秀秀的的软软件件企企业业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化

39、和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系5354步骤二：KPI要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织

40、织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理5455l步骤三：选择步骤三：选择KPIKPI指标指标选择指标的时候有三个要求：选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡

41、量。第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率5556l步骤四：汇总形成步骤四：汇总形成XX公司子公司一级公司子公司一级KPI指标表指标表KPI维维度度KPI要素要素KPI指标指标技术领先的技术领先的人力资源人力资源技术人员数量技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例人员流失率人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技

42、术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业领先的专业市场市场客户依存度客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标产品竞争力产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户贴身的客户服务服务客户满意度客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率服务速度效率平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程

43、指标客户教育成功率客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例5657l汇总形成汇总形成XX公司子公司一级公司子公司一级KPI指标表（续）指标表（续）KPI维度维度KPI要素要素KPI指标指标快速的利快速的利润增长润增长合同签订额合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标费用控制额费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企适应的企业文化和业文

44、化和高效的组高效的组织保证织保证组织的效率组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间文化的接受程文化的接受程度度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标严格的质严格的质量管理量管理CMM3流程管流程管理理CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标IS9001流程管流程管理理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产

45、品退换货降低率指标5758l步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键因素部门市场服务研究电信IT质量商务财务人事1J1技术人员数量23312J2专家保有数量13323J3人员流失率23314J4合作资源3125S1客户依存度1236S2品牌影响力1237S3产品竞争力32118F1客户满意度219F2服务速度效率2110F3客户教育成功率1211L1合同签订额122312L2费用控制额32113L3其他贡献额2114W1组织的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外购产品管理3215859目标创建世界一流工厂以企

46、业文化建设为主线生产管理生产计划及控制成本物流支持系统成本控制品质管理技术改造/更新设备保养设备投入规划薪酬及激励机制人力资源规划教育/培训组织/人事生产设备人力资源管理本地知名度品牌的文化认同工人技术水平工艺流程技术水平品牌知名度生产技术水平鱼刺图、价值流程分析举例鱼刺图、价值流程分析举例5960三、如何设计三、如何设计KPI+BSC及大型公司案例及大型公司案例6061提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价

47、值主张 “开创经销优势开创经销优势”(创新流程创新流程)“增加顾客价值增加顾客价值”(顾客管理流程顾客管理流程)“建立作业优势建立作业优势”(作业流程作业流程)“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部

48、流程构面内部流程构面学习与成长构学习与成长构面面BSCBSC内部关系内部关系6162如何设计如何设计-财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选

49、择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROI）-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率6263如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的不同的价

50、值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核业应以目标客户为焦点来考核绩效绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求6364如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企