平衡计分卡（BSC）的理论体系.ppt

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1、第十二章转移定价第十二章转移定价2021/10/12021/10/11 1转移价格的定义及其制定原则转移价格的定义及其制定原则l l转移价格转移价格l l转移定价的基本原则转移定价的基本原则l l激励作用激励作用激励作用激励作用l l目标一致目标一致目标一致目标一致l l保留自主权保留自主权保留自主权保留自主权2021/10/12021/10/12 2转移价格制定的一般模型及其影响因素转移价格制定的一般模型及其影响因素l l制定转移价格的一般原则制定转移价格的一般原则l l激励作用、目标一致、让部门享有自主权激励作用、目标一致、让部门享有自主权激励作用、目标一致、让部门享有自主权激励作用、目标

2、一致、让部门享有自主权l l单位实支成本与单位机会成本单位实支成本与单位机会成本l l关于转移价格的讨论关于转移价格的讨论2021/10/12021/10/13 3转移定价的三个基本模型转移定价的三个基本模型l l基于外部市场的转移价格基于外部市场的转移价格l l基于成本的价格转移基于成本的价格转移l l协商转移价格协商转移价格2021/10/12021/10/14 4跨国转移价格跨国转移价格l l所得税因素所得税因素l l关税因素关税因素l l其他因素其他因素l l规避经经营风险规避经经营风险规避经经营风险规避经经营风险l l规避通货膨胀风险规避通货膨胀风险规避通货膨胀风险规避通货膨胀风险l

3、 l避免外汇汇率变动风险避免外汇汇率变动风险避免外汇汇率变动风险避免外汇汇率变动风险l l逃避东道国的价格控制逃避东道国的价格控制逃避东道国的价格控制逃避东道国的价格控制l l资金的调拨与配置资金的调拨与配置资金的调拨与配置资金的调拨与配置l l利润的分配与调节利润的分配与调节利润的分配与调节利润的分配与调节2021/10/12021/10/15 5第十三章业绩评价第十三章业绩评价2021/10/12021/10/16 6分权管理与责任中心分权管理与责任中心l l分权与集权分权与集权l l分权管理下的责任中心分权管理下的责任中心l l收入中心收入中心收入中心收入中心l l成本中心成本中心成本中

4、心成本中心l l利润中心利润中心利润中心利润中心l l投资中心投资中心投资中心投资中心2021/10/12021/10/17 7责任中心的考核责任中心的考核l l收入中心考核指标收入中心考核指标收入中心考核指标收入中心考核指标l l成本中心考核指标成本中心考核指标成本中心考核指标成本中心考核指标l l责任成本和产品成本的区别责任成本和产品成本的区别责任成本和产品成本的区别责任成本和产品成本的区别l l利润中心考核指标利润中心考核指标利润中心考核指标利润中心考核指标l l可控边际贡献可控边际贡献可控边际贡献可控边际贡献l l部门边际贡献部门边际贡献部门边际贡献部门边际贡献l l税前部门利润税前部

5、门利润税前部门利润税前部门利润l l生产率指标生产率指标生产率指标生产率指标l l投资中心投资中心投资中心投资中心l l投资报酬率投资报酬率投资报酬率投资报酬率l l剩余收益剩余收益剩余收益剩余收益l l经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值2021/10/12021/10/18 8平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的理论体系的理论体系l lBSCBSC的产生背景的产生背景的产生背景的产生背景l lBSCBSC的基本思想的基本思想的基本思想的基本思想l lBSCBSC的流程的流程的流程的流程2021/10/12021/10/19 9BSC产生背景产生背景l l平衡计分卡是源于平衡计分卡是源于平

6、衡计分卡是源于平衡计分卡是源于19901990年，系美国年，系美国年，系美国年，系美国NolanNortonNolanNortonInstituteInstitute从事一年期由从事一年期由从事一年期由从事一年期由1212个公司参与之研究计划。此个公司参与之研究计划。此个公司参与之研究计划。此个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授研究计划由学术界之哈佛大学教授研究计划由学术界之哈佛大学教授研究计划由学术界之哈佛大学教授RobertKaplanRobertKaplan及及及及实务界之实务界之实务界之实务界之NolanNortonNolanNorton的的的的CEODavidNor

7、tonCEODavidNorton二位二位二位二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨组织未来所负责。此研究计划为期一年，主要探讨组织未来所负责。此研究计划为期一年，主要探讨组织未来所负责。此研究计划为期一年，主要探讨组织未来之绩效评估制度。以使企业的营运绩效能同时获得之绩效评估制度。以使企业的营运绩效能同时获得之绩效评估制度。以使企业的营运绩效能同时获得之绩效评估制度。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能

8、将策略转化为行动，能将策略指针化展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化的策略管理工具，亦即平衡计分卡。的策略管理工具，亦即平衡计分卡。的策略管理工具，亦即平衡计分卡。的策略管理工具，亦即平衡计分卡。l l在在在在19921992年由卡普兰（年由卡普兰（年由卡普兰（年由卡普兰（RobertS.KaplanRobertS.Kaplan）和诺顿）和诺顿）和诺顿）和诺顿（DavidP.NortonDavidP.Norton）共同开发的绩效管理体系。）共同开发的绩效管理体系。）共同开发的绩效管理体系。）共

9、同开发的绩效管理体系。2021/10/12021/10/11010远景规划远景规划战略行动战略行动关键成功因素关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展果指标的平衡制约发展果指标的平衡制约发展果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、

10、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估 运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标结果指标预警指标预警指标外部指标外部指标内部指标内部指标-平衡计分卡平衡计分卡-2021/10/12021/10/11111蔡Customer EmployeesOperation财务Customer EmployeesOperation财务Customer EmployeesOperation财务Customer EmployeesOperation财务客户员工运营相关的指标相关的指标需求需求汇报指导决策各管理层的相关指标各管理层的相关指标 财务客户Employ

11、ees运营总经理总经理事业部事业部销售总监销售总监区域区域小组小组平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%100%的支的支的支的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振战略共振战略共振战略共振”合力合力合力合力第一层第一层 结果结果第二层第二层 资源资源第三层第三层

12、运营运营瀑布式瀑布式-平衡计分卡平衡计分卡-2021/10/12021/10/11212平衡计分卡指标的平衡，同时也是建平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上立在各类指标的内在联系上财务视角财务视角资本回报资本回报现金流新的销售来源项目利润最低价格增值合作伙伴一流客户一流客户二流客户二流客户客户视角客户视角内部视角内部视角学习与学习与成长视角成长视角建立合作关系建立合作关系增加客户价值增加客户价值运营优势运营优势收入分享计划战略客户管理建议计划反工安全项目绩效战略技能授权战略科技-平衡计分卡平衡计分卡-2021/10/12021/10/11313BSC基本思想基本思想BSCB

13、SC四维度四维度四维度四维度BSCBSC的内涵的内涵的内涵的内涵BSCBSC的特点的特点的特点的特点BSCBSC战略地图战略地图战略地图战略地图 2021/10/12021/10/11414BSC四维度四维度我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？内部流程内部流程内部流程内部流程目标目标评价指标评价指标顾客顾客顾客顾客目标目标评价指标评价指标财务收益财务收益财务收益财务收益目标目标评价指标评价指标学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展目标目标评价指标评价指标远景与远景与远景与远景与战略战略战略战略我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？我们必须擅长

14、什么？我们必须擅长什么？必须通过创新和必须通过创新和学习，改善运作，学习，改善运作，获得最大化的客户获得最大化的客户满意，才能够获得满意，才能够获得理想的财务收益。理想的财务收益。2021/10/12021/10/11515BSC的内涵的内涵l l战略管理系统战略管理系统l l评价系统评价系统l l沟通工具沟通工具2021/10/12021/10/11616BSC：战略管理系统：战略管理系统使命与核心价值观使命与核心价值观愿愿景景战战略略各项目标各项目标财务财务顾客顾客内部业务流程内部业务流程员工学习与成长员工学习与成长各项指标各项指标财务财务顾客顾客内部业务流程内部业务流程员工学习与成长员工

15、学习与成长我们期望的未来景象我们期望的未来景象与众不同的行动与众不同的行动为了实现战略为了实现战略必须做好什么必须做好什么如何评价与如何评价与跟踪战略发展跟踪战略发展2021/10/12021/10/11717BSC：评价系统：评价系统l l财务指标财务指标滞后指标滞后指标e.g.e.g.市场份额、客户保市场份额、客户保市场份额、客户保市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率留率、客户满意度、赢利率留率、客户满意度、赢利率留率、客户满意度、赢利率l l前置指标前置指标驱动指标，可预测未来绩驱动指标，可预测未来绩效效e.g.e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公与客户满意度有关的质量

16、、价格、可选性、公与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的司形象（用来衡量未来业绩的司形象（用来衡量未来业绩的司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素）l l通过通过BSC的框架，使组织可以表达各种的框架，使组织可以表达各种远景和战略，将评价作为一种新的语言远景和战略，将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素来描述实现战略的各项要素2021/10/12021/10/11818BSC：沟通工具：沟通工具l lBSC的最基础和最强大的特性的最基础和最强大的特性沟通工沟通工具（具（使组织协调一致使组织协调一致）

17、l l清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的战略并使抽象的远景与战略栩栩如生战略并使抽象的远景与战略栩栩如生2021/10/12021/10/11919BSC的特点的特点l l战略性战略性l l层次性与平衡性层次性与平衡性l l因果性因果性l l系统性系统性2021/10/12021/10/12020 战略地图战略地图增加股东价值增加股东价值增收战略增收战略开拓新的业务开拓新的业务通过创新通过创新开拓新业务开拓新业务通过客户管理流通过客户管理流程提高客户价值程提高客户价值通过运营和物流流通过运营和物流流程达到卓越运营程达到卓越运营通过法规和环境通过法规和环境管

18、理流程成为管理流程成为好的企业公民好的企业公民财务财务角度角度客户客户角度角度学习与成学习与成长角度长角度内部流程内部流程角度角度股票价格股票价格资本回报率资本回报率增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源客户利润贡献能力客户利润贡献能力提高生产率战略提高生产率战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率生产单位产品的生产单位产品的运营费用运营费用资产利用率资产利用率客户价值主张客户价值主张卓越卓越运营运营亲近亲近客户客户产品产品领先领先员工能力员工能力技技术术企业文化企业文化2021/10/12021/10/12121实施实施BSC体系的流程体系的流程战略分析战略分析战略

19、形成战略形成公司目标公司目标分解目标分解目标链接链接IT和人力和人力资源系统资源系统链接流程改进链接流程改进/再造再造汇报、分析和调整汇报、分析和调整基于以上分析，明晰基于以上分析，明晰/形成公司战略形成公司战略分析公司的业务状况（生命周期、分析公司的业务状况（生命周期、SWOT分析和目标市场的价值定位）分析和目标市场的价值定位）从四个角度定义公司目标，包括指标、从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务目标值、行动方案和任务链接链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬与绩效管理、能力发展和浮动薪酬运用运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整系统及时跟踪绩效并做相应调整链接链接BSC

20、与重要业务流程的重新设计或改与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）再造小组）传达战略至整个组织，分解公司目标到传达战略至整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人低一级业务单位，直至个人定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程重复战略管理流程2021/10/12021/10/12222用用用用BSCBSC收集分析背景信息收集分析背景信息收集分析背景信息收集分析背景信息财财务务年报年报各种绩效报告各种绩效报告各种分析报告各种分析报告各种商业杂志各种商业杂志各种标杆报告各种标杆报告使命、价值

21、观、使命、价值观、远景与战略远景与战略使命陈述使命陈述价值观价值观远景陈述远景陈述企业组织历史企业组织历史各种管理咨询研究各种管理咨询研究各种项目计划各种项目计划内部业务流程内部业务流程各种营运报告各种营运报告各种生产报告各种生产报告竞争对手数据竞争对手数据各种基准报告各种基准报告各种商业杂志各种商业杂志各种管理咨询研究各种管理咨询研究各种项目计划各种项目计划顾顾客客营销部门营销部门各种商业杂志各种商业杂志各种管理咨询研究各种管理咨询研究各种项目计划各种项目计划战略计划战略计划绩效报告绩效报告各种标杆报告各种标杆报告员工学习与成长员工学习与成长人力资源数据人力资源数据各种商业杂志各种商业杂志各

22、种核心价值各种核心价值各种标杆报告各种标杆报告各种管理咨询研究各种管理咨询研究2021/10/12021/10/12323建立建立BSC团队团队团队构成团队构成团队构成团队构成团队职责团队职责团队职责团队职责领导性领导性领导性领导性团队团队团队团队高层管理者、绩效高层管理者、绩效管理咨询专家、项管理咨询专家、项目团队成员目团队成员根据战略制定绩效管理总体根据战略制定绩效管理总体计划、推动促进绩效管理改计划、推动促进绩效管理改革的实施革的实施核心核心核心核心团队团队团队团队中层管理者、绩效中层管理者、绩效管理咨询专家、团管理咨询专家、团队成员队成员绩效评估系统的具体化和实绩效评估系统的具体化和实

23、施。通过沟通、访谈和信息施。通过沟通、访谈和信息收集，制定评估指标和实施收集，制定评估指标和实施办法办法测量测量测量测量团队团队团队团队人力资源部门工作人力资源部门工作人员人员具体执行绩效考核的日常工具体执行绩效考核的日常工作。收集分析绩效有关数据，作。收集分析绩效有关数据，协助核心团队的工作协助核心团队的工作2021/10/12021/10/12424确定测量指标确定测量指标l lBSC标准模板包括标准模板包括：l l四个角度四个角度Perspective：F、C、I、L&Dl l每个角度又包括：每个角度又包括：l l目标目标目标目标ObjectiveObjectivel l行动计划行动计划

24、行动计划行动计划InitiativeInitiativel l绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标TargetTargetl l衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标MeasureMeasure以及这些因素之间的联系以及这些因素之间的联系Linkage2021/10/12021/10/12525确定测量指标确定测量指标l l定义测量指标定义测量指标指标特性：指标形式、指标类型指标特性：指标形式、指标类型滞后型指标与驱动型指标滞后型指标与驱动型指标检查目标清单检查目标清单测量指标整合：测量频率、测量信度、测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等负责部门等2021/10/12021/10/12626例：

25、个人平衡计分卡例：个人平衡计分卡例：个人平衡计分卡例：个人平衡计分卡2021/10/12021/10/12727例例:平衡计分卡的指标分解平衡计分卡的指标分解2021/10/12021/10/12828例例例例1 1：美孚：美孚：美孚：美孚 战略地图战略地图战略地图战略地图提高美孚的资本回报率提高美孚的资本回报率增收战略增收战略财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度提高生产率战略提高生产率战略客户价值主张亲近客户主张亲近客户主张2021/10/12021/10/12929美孚美孚美孚美孚 战略地图（财务角度）战略地图（财务角度）战略地图（财务角度）战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率公

26、司的实际资本回报率相对于同行业其他公司的利润率增收战略了解客户的需求并实施相应的差异化提高生产率战略最大限度地利用现有资产；整合各种业务以降低总的产品和服务成本通过扩建便利店，从非汽油类产品中寻找新的收入来源出售更多的高档产品以提高客户利润贡献能力非汽油类产品的收入利润率相对于同行业其他公司的销售额高级产品和普通产品的销售比例在供应链的每一个环节上都成为行业内的成本领袖最大限度地利用现有资产相对于同行业其他公司每加仑汽油的成本对照商业计划来比较实际的现金流量财务角度2021/10/12021/10/13030美孚美孚美孚美孚 战略地图（客户角度）战略地图（客户角度）战略地图（客户角度）战略地图

27、（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买产品/服务属性友善的、乐于助人的员工珍惜顾客的忠诚度可信赖的品牌关系形象让消费者心情愉快亲近客户主张提供更多的产品双赢的零售商关系帮助零售商发展他们的业务技能目标消费群的份额神秘顾客的评分零售商利润率零售商满意度2021/10/12021/10/13131美孚美孚美孚美孚 战略地图（内部流程角度）战略地图（内部流程角度）战略地图（内部流程角度）战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产品与服务更好地理解客户群，建立一流的零售商团队提高公司硬件的性能和库存管理的水平，依照客户要求准时地交付产品，成为行业中的成本领袖改善环境健康程度和安全程度新产

28、品的接受率新产品的投资收益率目标市场占有率零售商质量评分炼油厂产量差距（refineryyieldgap）意外的停工库存水平脱销比率相对于竞争对手的作业成本减少环境污染事件和安全事故2021/10/12021/10/13232美孚美孚美孚美孚 战略地图（学习与成长角度）战略地图（学习与成长角度）战略地图（学习与成长角度）战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能都实现卓越，培养领导技能，在员工中培养整体的公司观采用有助于流程改善的新技术使个人目标和公司业务保持一致战略性工作占所有工种的比例系统配置的及时到位个人平衡记分卡员工反馈2021/10/12021/10/13333链接战略与人

29、力资源系统链接战略与人力资源系统l l员工培训：员工培训：辨识关键能力辨识关键能力辨识关键能力辨识关键能力l l薪酬管理：薪酬管理：激励个体、团队激励个体、团队激励个体、团队激励个体、团队关键员工关键员工关键员工关键员工l l选拔与人才保留：选拔与人才保留：关键人才关键人才关键人才关键人才2021/10/12021/10/13434优秀绩效管理体系的特点优秀绩效管理体系的特点l l与战略密切联系与战略密切联系l l体现企业文化中的核心价值观体现企业文化中的核心价值观l l真正有助于绩效的提升真正有助于绩效的提升l l与组织中的其他管理活动协调一致与组织中的其他管理活动协调一致l l使员工获得成

30、就感和心理满足感使员工获得成就感和心理满足感l l员工有机会得到能力提高和个人成长员工有机会得到能力提高和个人成长2021/10/12021/10/13535BSC的发展以及在中国的实践的发展以及在中国的实践l lBSC的发展的发展l lBSC在中国的实践在中国的实践l l关于关于BSC发展的思考发展的思考2021/10/12021/10/13636BSC的主要发展进程的主要发展进程第一阶段（第一阶段（第一阶段（第一阶段（1992199219951995）：）：）：）：平衡记分卡用于绩效管理平衡记分卡用于绩效管理平衡记分卡用于绩效管理平衡记分卡用于绩效管理第二阶段（第二阶段（第二阶段（第二阶段

31、（1996199620012001）：）：）：）：在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度平衡记分卡开始与战略链接平衡记分卡开始与战略链接平衡记分卡开始与战略链接平衡记分卡开始与战略链接第三阶段（第三阶段（第三阶段（第三阶段（20022002至今）：至今）：至今）：至今）：作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善2021/10/12021/10/13737B

32、SC的理论发展的理论发展The Balanced Scorecard：Measures That Drive Performance，1992Puttingthe Balanced Scorecard to work，1993 The Strategy Focused Organization，2001 Using the Balanced Scorecard as a strategicManagement system，1996 The Balanced Scorecard，1996理念理念代表作（代表作（Kaplan&Norton）战略战略管理管理工具工具2021/10/12021/10

33、/13838BSC的发展现状的发展现状l l从从从从19921992年年年年BSCBSC发表以来，短短发表以来，短短发表以来，短短发表以来，短短1010余年余年余年余年BSCBSC已在全球管理实践中取得已在全球管理实践中取得已在全球管理实践中取得已在全球管理实践中取得辉煌的成绩，随着辉煌的成绩，随着辉煌的成绩，随着辉煌的成绩，随着BSCBSC在管理实践在管理实践在管理实践在管理实践中不断得到补充、试验、调整和完中不断得到补充、试验、调整和完中不断得到补充、试验、调整和完中不断得到补充、试验、调整和完善，作为适应当今复杂变革环境的善，作为适应当今复杂变革环境的善，作为适应当今复杂变革环境的善，作

34、为适应当今复杂变革环境的行之有效的管理系统日益普及：行之有效的管理系统日益普及：行之有效的管理系统日益普及：行之有效的管理系统日益普及：l l 财富财富财富财富10001000强的企业组织强的企业组织强的企业组织强的企业组织 超过超过超过超过5050开开开开 发了发了发了发了BSCBSC系统系统系统系统l l9090年代初、中期年代初、中期年代初、中期年代初、中期BSCBSC主要在事业部门及公主要在事业部门及公主要在事业部门及公主要在事业部门及公司的分部，在过去几年中组织或大公司总部司的分部，在过去几年中组织或大公司总部司的分部，在过去几年中组织或大公司总部司的分部，在过去几年中组织或大公司总

35、部也开始使用也开始使用也开始使用也开始使用BSCBSC2021/10/12021/10/13939中国的中国的BSC实践实践l l19961996年上海东大门咨询公司年上海东大门咨询公司年上海东大门咨询公司年上海东大门咨询公司（后被翰威特收购）（后被翰威特收购）（后被翰威特收购）（后被翰威特收购）博意门咨询公司博意门咨询公司博意门咨询公司博意门咨询公司l l率先将流程改进引入中国帮助率先将流程改进引入中国帮助率先将流程改进引入中国帮助率先将流程改进引入中国帮助100100多家企业实施战略多家企业实施战略多家企业实施战略多家企业实施战略例：例：例：例：全球最大食品公司百士福北京全球最大食品公司百

36、士福北京全球最大食品公司百士福北京全球最大食品公司百士福北京CPCCPC食品公司食品公司食品公司食品公司中国电信上海金山电信局中国电信上海金山电信局中国电信上海金山电信局中国电信上海金山电信局青岛圣元乳业有限公司青岛圣元乳业有限公司青岛圣元乳业有限公司青岛圣元乳业有限公司l l国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体系系系系2021/10/12021/10/14040中国企业实施中国企业实施BSC常见问题常见问题l l 企业成熟度不足企业成熟度不足企业成熟度不足企业成熟度不足l l组

37、织结构的整合组织结构的整合组织结构的整合组织结构的整合（目标与体制一致）（目标与体制一致）（目标与体制一致）（目标与体制一致）l l组织壁垒与运作流程组织壁垒与运作流程组织壁垒与运作流程组织壁垒与运作流程l l人员与文化人员与文化人员与文化人员与文化2021/10/12021/10/14141组织应用组织应用BSC的原则的原则l l量身定做量身定做l l全员参与（高层介入）全员参与（高层介入）l l反复沟通反复沟通l l不断修正不断修正2021/10/12021/10/14242BSC的设计与导入的设计与导入l lBSCBSC体系的设计可以在体系的设计可以在体系的设计可以在体系的设计可以在3

38、3个月内完成，个月内完成，个月内完成，个月内完成，但是但是但是但是BSCBSC系统的导入通常还需要系统的导入通常还需要系统的导入通常还需要系统的导入通常还需要3 3个月。个月。个月。个月。l lBSCBSC系统的实施过程，即是系统的实施过程，即是系统的实施过程，即是系统的实施过程，即是BSCBSC与组织的磨合与组织的磨合与组织的磨合与组织的磨合过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。导。导。导。l l在实施过程中需注意以下五个环节：在实施过程中需注意以下五个环节：

39、在实施过程中需注意以下五个环节：在实施过程中需注意以下五个环节：l l报告报告报告报告l l讨论讨论讨论讨论l l行动行动行动行动l l沟通沟通沟通沟通l l维持维持维持维持 2021/10/12021/10/14343绩效管理成功实施的经验绩效管理成功实施的经验高级管理层的高级管理层的承诺和支持承诺和支持链接能力链接能力发展和浮发展和浮动薪酬动薪酬管理层克管理层克服困难的服困难的决心决心平衡记分卡平衡记分卡成功因素成功因素提升人力资提升人力资源成为企业源成为企业管理者的管理者的战略伙伴战略伙伴运用信息运用信息系统沟通系统沟通战略、跟踪绩战略、跟踪绩效并及时调整效并及时调整运用平衡记分卡运用平

40、衡记分卡消除职能壁垒消除职能壁垒2021/10/12021/10/14444关于绩效管理理念发展的思考关于绩效管理理念发展的思考l lBSCBSC作为管理理念的的重要性远超过其作作为管理理念的的重要性远超过其作作为管理理念的的重要性远超过其作作为管理理念的的重要性远超过其作为绩效管理方法为绩效管理方法为绩效管理方法为绩效管理方法l lBSCBSC因其系统性思维有相当的操作难度需因其系统性思维有相当的操作难度需因其系统性思维有相当的操作难度需因其系统性思维有相当的操作难度需在管理实践中不断探索在管理实践中不断探索在管理实践中不断探索在管理实践中不断探索l lBSCBSC与管理哲学、情感经济与管理

41、哲学、情感经济与管理哲学、情感经济与管理哲学、情感经济:OCBOCB行为、员工满意度员工忠诚度行为、员工满意度员工忠诚度行为、员工满意度员工忠诚度行为、员工满意度员工忠诚度2021/10/12021/10/14545BSC管理是一种思维方式和文化管理是一种思维方式和文化l l平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情况）况）况）况）l l是一种思维框架，关键在于是一种思维框架，关键在于是一种思维框架，关键在于是一种思维框架，关键在于“平衡平衡平衡平衡”，避，避，避，避免单一指标免单一指标免单一

42、指标免单一指标l l是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩效与战略目标的关系效与战略目标的关系效与战略目标的关系效与战略目标的关系l l重要的是不断的绩效改进（被动到主动）重要的是不断的绩效改进（被动到主动）重要的是不断的绩效改进（被动到主动）重要的是不断的绩效改进（被动到主动）2021/10/12021/10/14646BSC是万灵药吗？是万灵药吗？l lBSCBSC几乎综合了几乎综合了几乎综合了几乎综合了MBAMBA教育中的大部分内容，覆盖教育中的大部分内容，覆盖教育中的大部分内容，覆

43、盖教育中的大部分内容，覆盖了几乎所有的管理职能了几乎所有的管理职能了几乎所有的管理职能了几乎所有的管理职能l l只是衡量和管理系统只是衡量和管理系统只是衡量和管理系统只是衡量和管理系统l l并不能取代创新、质量管理和并不能取代创新、质量管理和并不能取代创新、质量管理和并不能取代创新、质量管理和HRHR开发项目开发项目开发项目开发项目l l战略性的框架战略性的框架战略性的框架战略性的框架l l将所有的管理元素组合在一起，应用将所有的管理元素组合在一起，应用将所有的管理元素组合在一起，应用将所有的管理元素组合在一起，应用BSCBSC还需要一些运还需要一些运还需要一些运还需要一些运营层面上的控制系统

44、（这些系统是必要的，虽然可能不营层面上的控制系统（这些系统是必要的，虽然可能不营层面上的控制系统（这些系统是必要的，虽然可能不营层面上的控制系统（这些系统是必要的，虽然可能不具有战略性）具有战略性）具有战略性）具有战略性）2021/10/12021/10/14747思考：绩效管理与心理契约思考：绩效管理与心理契约l l心理契约：员工与组织之间没有明文规定的心理契约：员工与组织之间没有明文规定的心理契约：员工与组织之间没有明文规定的心理契约：员工与组织之间没有明文规定的一整套期望。一整套期望。一整套期望。一整套期望。l l组织对员工有哪些期望？组织应该为员工做些什组织对员工有哪些期望？组织应该为

45、员工做些什组织对员工有哪些期望？组织应该为员工做些什组织对员工有哪些期望？组织应该为员工做些什么？么？么？么？l l员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡献？献？献？献？l l绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以及绩效反馈和制定未来发展计划的过程都包及绩效反馈和制定未来发展计划的过程都包及绩效反馈和制定未来发展计划的过程都包及绩效反馈和制定未来发展计划

46、的过程都包含了心理契约的沟通和修改。含了心理契约的沟通和修改。含了心理契约的沟通和修改。含了心理契约的沟通和修改。2021/10/12021/10/148482021/10/12021/10/14949财务报告分析财务报告分析2021/10/12021/10/15050财务报告分析财务报告分析第一节第一节财务报告概述财务报告概述第二节第二节财务报告基本分析方法财务报告基本分析方法第三节第三节财务比率分析财务比率分析第四节第四节财务状况综合分析与评价财务状况综合分析与评价第五节第五节现金流量表分析现金流量表分析2021/10/12021/10/15151第一节第一节财务报告概述财务报告概述一、财

47、务报告及其组成内容一、财务报告及其组成内容财财务务报报告告是是企企业业定定期期根根据据帐帐面面记记录录编编制制的的，用用于于反反映映企企业业财财务务状状况况和和经经营营成成果果的的书书面面文件。文件。从从会会计计核核算算环环节节看看，财财务务报报告告是是会会计计核核算算的最终结果。的最终结果。（凭证系统（凭证系统账簿系统账簿系统报表系统）报表系统）2021/10/12021/10/15252财务报告的组成：财务报告的组成：财务报告的组成：财务报告的组成：资产负债表资产负债表资产负债表资产负债表会计报表主表会计报表主表会计报表主表会计报表主表利润表利润表利润表利润表现金流量表现金流量表现金流量表

48、现金流量表应交增值税明细表应交增值税明细表应交增值税明细表应交增值税明细表会计报表会计报表会计报表会计报表会计报表附表会计报表附表会计报表附表会计报表附表利润分配表利润分配表利润分配表利润分配表财财财财主营业务收支明细表主营业务收支明细表主营业务收支明细表主营业务收支明细表务务务务报报报报会计报表附注会计报表附注会计报表附注会计报表附注告告告告会计报表说明（财务情况说明书）会计报表说明（财务情况说明书）会计报表说明（财务情况说明书）会计报表说明（财务情况说明书）2021/10/12021/10/15353审计意见：审计意见：l l无保留意见无保留意见l l保留意见保留意见l l反对意见反对意见

49、l l拒绝表示拒绝表示2021/10/12021/10/15454二、财务报告的作用二、财务报告的作用1.有助于国家进行宏观经济管理有助于国家进行宏观经济管理2.有助于社会各方了解企业情况有助于社会各方了解企业情况3.有助于企业加强内部管理有助于企业加强内部管理2021/10/12021/10/15555第二节第二节财务报告基本分析方法财务报告基本分析方法一、比较分析法一、比较分析法二、因素分析法二、因素分析法三、比率分析法三、比率分析法四、趋势分析法四、趋势分析法2021/10/12021/10/15656一、比较分析法一、比较分析法比较分析法就是将有关指标的本期实际数比较分析法就是将有关指

50、标的本期实际数与历史数（上期、上年同期或几期）、本与历史数（上期、上年同期或几期）、本期计划数、企业历史最好水平、国内外同期计划数、企业历史最好水平、国内外同行业平均数等对比，求出增加或减少的差行业平均数等对比，求出增加或减少的差额，以便寻求其原因，从而探讨改进方法。额，以便寻求其原因，从而探讨改进方法。2021/10/12021/10/15757比较分析的具体方法种类很多：比较分析的具体方法种类很多：1 1按比较对象分类按比较对象分类按比较对象分类按比较对象分类（1 1）与本企业历史比与本企业历史比与本企业历史比与本企业历史比（2 2）与同类企业比与同类企业比与同类企业比与同类企业比（3 3