4物流管理信息系统规划.ppt

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1、物流管理信息系统规划物流管理信息系统规划LIS系统规划的作用和内容系统规划的作用和内容l作用：1.是系统开发的前提条件。合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资2.是系统开发的规范准则。用来指导信息系统开发3.是系统开发成功的保证。通过制定规划，找出存在的问题，正确地识别出为实现企业目标信息系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益4.是系统验收的评价标准。用规划作为将来考核系统开发工作的标准；l内容：LIS系统规划一般包括三年或更长期的计划，也包括一年的短期计划1.明确信息系统的约束条件和环境变量及存在的问题。包括业务流程的现状、存在的问题和

2、不足，以及流程在新技术条件下的重组。2.明确信息系统的组织和人员等资源，确定信息系统的功能结构。组织（企业、部门）的状况，包括计算机软件及硬件情况、产业人员的配备情况以及开发费用的投入情况3.由物流企业整体规划产生信息系统目标、系统功能和系统实施计划4.确定信息系统的效益分析和评价体系5.对影响规划的信息技术发展的预测。包括计算机硬件技术、网络技术及数据处理技术等。这些技术的不断更新将给管理信息系统的开发带来深刻影响（如处理效率、响应时间等），与管理信息系统的性能有着密切的联系，决定着管理信息系统的优劣。2LIS规划的步骤规划的步骤1.启动2.现状评价、环境约束条件：分析现状，并根据单位(企业

3、、部门)的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策。3.明确规划的基本问题：明确MIS战略规划的年限及具体的方法。4.收集相关资料：获得第一手、第二手资料5.确定目标体系：确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等。6.整体分析和预测：包括对MIS的开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。7.确定规划方案：l给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等。l选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。l估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。l将战略规划形成文档，经组织(企业、部门)领导批准后生效。8.

4、结束3LIS规划的主要方法规划的主要方法l关键成功因素法（CSF）l战略目标集转化法（SST）l企业系统规划法（BSP）l基于BPR法4关键成功因素法关键成功因素法l关键成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是MIS总体规划方法之一，1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出。l在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序l关键成功因素法：通过分析找出对系统规划的成功起关键作用的因素，再围绕这些关键因素来确定系统的需求，进行规划。5鱼

5、骨图鱼骨图(Cause&Effect/Fishbone Diagram)l问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。l绘制鱼骨图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行A、填写鱼头画出主骨B、画出大骨，填写大要因C、画出中骨、小骨，填写中小要因D、用特殊符号标识重要因素lA、整理问题型鱼骨图整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）lB、原因型鱼骨图原因型鱼骨图（鱼头在右，

6、特性值通常以“为什么”来写）lC、对策型鱼骨图对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）6关键成功因素法的步骤关键成功因素法的步骤1.了解企业及其信息系统的建设目标2.识别关键成功因素，其来源有：l行业的特殊结构l行业地位l组织结构l环境因素3.识别性能指标和标准4.定义数据字典，即识别测量性能的数据7关键成功因素法的规划报告关键成功因素法的规划报告1.说明KSF规划报告的信息来源和所整理的资料2.构造信息系统的总体结构，产生数据结构和数据类型3.设计数据库总体结构，明确数据库的维护方式4.确定信息系统开发的优先次序5.制定开发计划该方法比较适合在高层管理中处理非结构化问题，

7、不适合在中层管理中处理自由度较小的结构化问题。8战略目标集转化法战略目标集转化法(SST)StrategySetTransformation是WilliamKing于1978年提出的：管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为管理信息系统战略目标的过程，分为两步：一、识别组织的战略目标集1.描绘出组织的关联集团，如供应商、经理、雇员、顾客、政府代理人、地区社团及竞争者等2.识别关联集团的要求3.定义组织相对于每一个关联集团的任务和战略4.解释和验证组织的战略集，报最高管理者批准二、将组织战略集转化成管理信息系统战略集对应组织战略集的每个元素识别对应的管理信息系统战略约束，然后提出整个管

8、理信息系统的结构，应包括系统目标、约束以及设计原则等。9企业系统规划法企业系统规划法(BSP)l企业系统规划法是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。l企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。10BSP法的基本原则和作用法的基本原则和作用BSP的基本原则1、必须支持企业的战略目标。信息系统是组织的有机组成部分，对组织的有效性起着关键的作用2、应当表达出企业各个管理层次的需求。要很好地支持组织中高、中、低管理层次的需求

9、3、应保证数据的一致性4、应该经得起组织机构和管理体制变化。只要提供产品和服务的企业过程不变，信息系统就能够独立于企业的组织结构，具有对环境变更的适应性5、先“自上而下”识别和分析，再“自下而上”设计；BSP的作用企业系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。通过这种方法可以做到：1.确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的组成和开发顺序2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。11BSP法的工作步骤法的工作步骤1、确立研究项目：成立企业系统规划研究小组，调动企业高层管理者的积极性，明确分工，并对系统目标和期望达成

10、一致意见；2、研究的准备工作：对小组成员进行BSP方法的培训选择面谈对象，制定访谈日程计划深入了解企业有关决策过程、组织职能、各部门的主要活动及存在的问题制定BSP的研究实施计划，包括研究工作计划、会谈日程表、审查阶段时间安排和研究报告大纲分析现行系统对研究目标的支持情况；3、研究的开始阶段：收集和整理资料，包括环境资料、组织结构、组织目标、组织计划、日常经营业务数据和现行系统资料；系统规划部署会议：对组织功能、现状、企业的决策过程、现行信息系统的使用现状和存在问题，以及对新系统的期望等做详细的介绍12BSP法的工作步骤法的工作步骤4、定义业务过程：业务过程指为了完成某种管理职能所需要的一组逻

11、辑上相关的决策和活动的集合。定义业务过程应遵循的步骤：1.明确组织结构2.明确组织的各职能部门3.确定各职能部门间的作业关系4.确定各职能部门内的作业流程；5、定义企业数据：企业数据是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。l识别企业数据的方法：企业实体法和企业过程法l分析企业和信息系统的关系：组织、系统和过程矩阵l评价企业问题的步骤：1总结采访数据、2分类：老问题、新问题、非系统能解决问题6、绘制数据/过程矩阵（U/C），定义企业信息结构。根据信息的产生和使用来划分子系统，尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少子系统之间的信息交换。13BSP法的工作步骤法的工作

12、步骤7、明确管理部门对系统的要求。与企业高层管理人员和各职能部门主管面谈，明确他们对新系统的要求面谈目的：l核实过程、数据类、组织结构以及它们之间的关系l明确组织的发展方向及其对信息需求的影响l发现组织存在的问题，并与过程和数据联系起来l提出解决这些问题的潜在收益；面谈活动阶段：l面谈的一般准备阶段l针对每个面谈对象的特殊准备阶段l面谈阶段l总结和分析面谈结果阶段；面谈提纲：主要包括目标、度量、信息需求、组织的主要问题、期望目标等；8、确定信息系统的总体结构9、确定子系统开发的顺序。包括确定选择标准、排序、项目的详细说明和实施方案。10、形成并提交系统规划研究报告。14 从经典案例谈起从经典案

13、例谈起采购与应付帐款业务处理，采购与应付帐款业务处理，BPR前：前：l2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购l部门员工总数部门员工总数500500多人，工作效率低下多人，工作效率低下l计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人 “业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善改善

14、”。包。包括观念的重组、流程的重组甚至组织的重组。括观念的重组、流程的重组甚至组织的重组。BPR15采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库采购订单副本采购订单采购订单货物货物收货单收货单发票发票付款付款BPR从经典案例谈起从经典案例谈起16采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据货物货物收货确认收货确认电子付款电子付款采购订单采购订单中央数据库中央数据库发票发票BPR从经典案例谈起从经典案例谈起启示：启示：ITIT支持支持业务集成业务集成17业务流程重组后的业务流程重组后的ERP应用效果应用效果l过去过去：应付帐款部门员

15、工：应付帐款部门员工500500多人，计划裁员多人，计划裁员20%20%。l现在现在：实际裁员：实际裁员75%75%，应付帐款部门员工，应付帐款部门员工125125人。人。BPR从经典案例谈起从经典案例谈起18信息技术信息技术流流程程 管理变革目标管理变革目标业务流程改进业务流程改进自动化自动化传统的传统的IT IT 方法方法传统的传统的顾问方法顾问方法基于优化目标流程的实施基于优化目标流程的实施持续的改进持续的改进以管理以管理为导向的方法为导向的方法BPR/ERP的结合的结合19基于BPR的信息系统规划方法实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，包括在系统规划、系统分析、系统设

16、计、系统实施和系统运行和维护等整个规划与开发过程之中。BPR实现手段有两个使能器（Enabler）:IT技术和变革组织结构流程设计有以下原则：1.纵向集成，权力下放，压缩管理层次。2.横向集成，以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节3.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动4.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。单点对待顾客，单库提供信息，单路径到达输出5.以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程6.用信息技术实现过程自动化，手工管理存档过程基于基于BPR法法20系统规划的其它工作系统规划的其它工作项目定义l新系统所能解决的问题l系统收益说明l系统的资源需求：硬件软件人力资源l系统的预期能力l系统边界图信息关联图：系统与环境之间的输入输出关系，是系统分析的起点人员组织安排可行性分析：开发的必要性技术可行性经济可行性组织与管理的可行性制定项目进度：PERT图GANTTCHART21