职业经理人十大管理技能七-- 领导力.ppt

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1、职业经理的十项管理技能职业经理的十项管理技能课件设计课件设计:雷鸣雷鸣具体结构内容简介具体结构内容简介绩效管理绩效管理团队发展团队发展自我管理自我管理三大模块三大模块角色认知角色认知时间管理时间管理有效沟通有效沟通目标管理目标管理激励激励绩效评估绩效评估领导领导教练教练授权授权团队发展团队发展十大技能十大技能领导领导课程结构课程结构三大模块与十大能力三大模块与十大能力之间的关系之间的关系自我管理自我管理绩效管理绩效管理团队发展团队发展有效沟通有效沟通时间管理时间管理角色认知角色认知激励管理激励管理绩效评估绩效评估目标管理目标管理团队发展团队发展授权授权教练教练团队发展团队发展教练教练能力能力领

2、导领导授权授权能力能力团队发展团队发展【本讲重点】一、权力的三个特点一、权力的三个特点二、权力戒律二、权力戒律【自检自检】中国是一个官本位影响比较深的国家，中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。请谈一谈你对权力的认识。职业经理是企业管理指挥链条中的一个职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属来说，他是一个领导者。职业环节。对下属来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。有人认为，有了权，就可以指的更高台阶。有人认为，有了权

3、，就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。实际情况并不是这样。事情。实际情况并不是这样。一、权力的三个特点一、权力的三个特点1.强制性强制性2.潜在性潜在性3.与职位相联系与职位相联系【事例】肖经理说：小王，你今天下班之前把肖经理说：小王，你今天下班之前把销售报告交给我。销售报告交给我。分析如下：分析如下：如果没有肖经理的命令，小王今天也如果没有肖经理的命令，小王今天也许不会上交销售报告。他做这件事是在肖许不会上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。经理的命令下做的。1.强制性强制性运用权力的时候实际上是强制别人做运用权力的时候实际上是

4、强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点就在于它是带的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。有强制性的，常迫使别人做什么事情。2.潜在性潜在性权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别人自觉地做事情，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发

5、挥它的价值。权力才会发挥它的价值。如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，如果如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽这个经理也就当到头了。可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上

6、班如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。之类的话迫使下属去做事。其实，这样做已经是其实，这样做已经是“黔驴技穷黔驴技穷”了。了。3.与职位相联系与职位相联系我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你的权力界限之外。权力的

7、行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。【事例事例】肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。人力资源部任经理与公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命人力资源部任经理与公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命令的关系。令的关系。二、权力戒律二、权力戒律提示：提示：戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不

8、能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力权力是一把权力是一把“双刃剑双刃剑”，有好处也有麻烦，正确地运用权力对，有好处也有麻烦，正确地运用权力对职业经理来说非常重要。职业经理来说非常重要。戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励权力的特点就在于它的强制性，就是强迫别人做事情，而每个权力的特点就在于它的强制性，就是强迫别人做事情，而每个人最愿意做的是出自本意的事情。世界上没有人愿意被别人领导，没人最愿意做的是出自本意的事情。世界上没有人愿意被别人领导，没有人甘心情愿地当别人的下属。有人甘心情愿地

9、当别人的下属。当你运用权力的时候，如果不能带来任何的激励，实际上是在当你运用权力的时候，如果不能带来任何的激励，实际上是在强迫下属，他的内心是抵抗的，在这个时候，每个人的创造性是极其强迫下属，他的内心是抵抗的，在这个时候，每个人的创造性是极其有限的。所以，权力不能带来激励，它不能激发下属去做一些事情。有限的。所以，权力不能带来激励，它不能激发下属去做一些事情。有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为“有权就好办有权就好办”“有有权就能激励下属权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属励下属”等等。

10、其实，有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。等等。其实，有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。【事例事例】对于一位想得到较高职位的下属，加薪对他来说没有激励的作用，对于一位想得到较高职位的下属，加薪对他来说没有激励的作用，就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望，从而带来了激励。而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望，从而带来了激励。戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉权力的特点，在于迫使别人服从自己的意见。这就意味着，当你权力的特点，在于迫使别人服从自己的意见。这就意

11、味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉的，或者说，是你说一下，运用权力时，你的下属是被动的、不自觉的，或者说，是你说一下，他动一下，你说怎么办，他就怎么办。他动一下，你说怎么办，他就怎么办。【事例事例】销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。如果不理解、不情愿的话，小王并不会因为肖经理的种种期望做事。如果不理解、不情愿的话，小王并不会因为肖经理的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期

12、望达成一致时，才会自觉小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期望达成一致时，才会自觉地做事。地做事。许多职业经理，在拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，认许多职业经理，在拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，认为既然我是你们的上司，下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按为既然我是你们的上司，下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去做事。结果许多经理发现，自己已经明白地强调了多次照我的想法去做事。结果许多经理发现，自己已经明白地强调了多次的问题，下属就是的问题，下属就是“死不改悔死不改悔”。戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同职业经理常犯这样的错误：职业经理常犯这样的错误：

13、一种是：一种是：这件事情就这么定了，大家别争了。这件事情就这么定了，大家别争了。还有一种：还有一种：你们懂什么，我做多少年经理了，这个业务我干多少年了，你们懂什么，我做多少年经理了，这个业务我干多少年了，你们根本就不懂，你们就按我说的办，没错，就这么干。你们根本就不懂，你们就按我说的办，没错，就这么干。这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，但是你绝对不能让别这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，但是你绝对不能让别人认同你的想法。人认同你的想法。很多下属实际上对上司的评价并不那么好，并不像上司自己所感很多下属实际上对上司的评价并不那么好，并不像上司自己所感觉的那么好。在官本位传统很深的社会里，很

14、多的职业经理可能觉得觉的那么好。在官本位传统很深的社会里，很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认同自己。其实，运用权自己很会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认同自己。其实，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他都认同。他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他都认同。这是一个虚假的认同。这是一个虚假的认同。戒律四：权力的影响有限戒律四：权力的影响有限现代社会中，员工和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面，

15、就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥用。【事例】小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门会议上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评无法接受，部门的其他人虽然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大家都十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果。有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不“巴结”自己？他们

16、沉溺于对权力的迷信之中。戒律五：权力不能滥用职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。职业经理权力的滥用往存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。往是损害具体的人。【自检自检】刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难他，这一次，有一个比

17、较难“攻克攻克”的客户，肖经理就对小赵说，这的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他知道知个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他知道知道我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？道我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？_公司里权力滥用的典型表现：公司里权力滥用的典型表现：仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；晋升、奖励的行为；为了个人用途私自动用组织资源；为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名

18、义将个人职责推给下属；以授权的名义将个人职责推给下属；在工作决策时，不让他人参与，不征求在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；下属建议就武断采取措施；主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为；运用影响力去改变下属的行为；给与自己关系好的下属额外的好处或给给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚；与自己关系不好的下属额外惩罚；运用权力运用权力“统一统一”下属的思想和行为。下属的思想和行为。提示提示这些事情虽然看起来都很这些事情虽然看起来都很小，但实际上这种权力的滥小，但实际上这种权力的滥用对年轻的员工

19、来讲，可能用对年轻的员工来讲，可能在他一生当中都有阴影，而在他一生当中都有阴影，而且会对这个企业产生很不好且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响了的印象。从而严重地影响了企业整个员工队伍的建设。企业整个员工队伍的建设。戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。出奖赏或惩罚的决定。销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则可能会因为客户的用事先确定的划分标准和原则，否

20、则可能会因为客户的“肥度肥度”不同不同而引起某些销售代表的不满。而引起某些销售代表的不满。慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。【事例事例】你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：批评、扣工资、辞退、开除。是：批评、扣工资、辞退、开除。问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现偏差，首先应当寻找原因，他可能有问题需要你的帮助，偏差，首先应当寻找原因，他可能有问题需要你的帮助，而不是接受你的惩罚。而且，一旦

21、你采取了惩罚的手段，而不是接受你的惩罚。而且，一旦你采取了惩罚的手段，很难再取得下属的好感和认同。很难再取得下属的好感和认同。【事例事例】小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时，肖经理就不予批准，还调整他去做是有两次小王请事假时，肖经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系已经僵了，虽然肖经理

22、后来表事。由于肖经理与小王的关系已经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。因此，必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。因此，必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果。影响效果。【事例事例】当只有一个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，当只有一个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释，决定升迁的你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释，决定升迁的因素不单是他们现在的工

23、作表现，同时也考虑到升迁者能不因素不单是他们现在的工作表现，同时也考虑到升迁者能不能成功地胜任销售主管的职位。能成功地胜任销售主管的职位。显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁的标准是什么，不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定的标准是什么，不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不说，时，争论和不满会降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标准，不下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者

24、后，才告诉他们标准，不仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。【本讲总结】权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们把权力作为工作的基础，作为一个最后的手段，一个支持我们利用其他的领导方法改进工作，提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。【心得体会】_【自检】一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？_【本讲重点】一、多种多样的领导风格一、多种多样的

25、领导风格二、下属发展的四个阶段二、下属发展的四个阶段三、四种领导风格三、四种领导风格一、多种多样的领导风格一、多种多样的领导风格作为一个领导者，你平时的工作风格是什作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。到你实际上有不同的领导风格。二、下属

26、发展的四个阶段二、下属发展的四个阶段（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。（2）下属的工作意愿是不断变化的新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。（3）员工工作能力和工作

27、意愿的四个阶段第一个阶段：低能力，高意愿。第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。表表281员工各阶段的能力与意愿员工各阶段的能力与意愿高工作高工作能力能力高工作高工作能力能力一定工一定工作能力作能力低工作低工作能力能力高工作高工作意愿意愿变动变动的的工作意工作意愿愿变动变动的的工作意工作意愿愿高工作高工作意愿意愿阶阶段四段四阶阶段三段三阶阶段二段二阶阶段一段一发发展后期展后期 发发展中展中 下属下属发发展展层层次次【自检】小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他

28、现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。你认为他处在哪个发展阶段呢？_提示提示他目前处于第三阶段。他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不个阶段的员工，往往不能放心大胆地使用；对能放心大胆地使用；对于员工个人来说，处在于员工个人来说，处在这个阶段，工作表现忽这个阶段，工作表现忽高忽低，长此以往将被高忽低，长此以往将被淘汰。淘汰。三、四种领导风格三、四种

29、领导风格对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：一种是一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。情，这叫做指挥性的行为。另一种是另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。迫下属，而是以支持的行为来领导下属。用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可

30、以组成一个矩阵，这个矩阵有种领导风格：个矩阵，这个矩阵有种领导风格：图图281四种领导风格矩阵图四种领导风格矩阵图1.指挥型的领导风格指挥型的领导风格特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。2.教练型的领导风格教练型的领导风格经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。教练型

31、的领导是现代企业非常倡导的领导风格。3.支持型的领导风格支持型的领导风格领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。【自检】销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？_提示提示这这是一种支持型的是一种支持型的领导风领导风格。格。支持型支持型领导领导的典型行的典型行为为包括包括在下属工作完成

32、在下属工作完成时给时给予予赞赏赞赏和表和表扬扬；对对于下属的要求不超于下属的要求不超过过下属的能力下属的能力所及；所及；帮助下属解决个人帮助下属解决个人问题问题；不在他人面前批不在他人面前批评评下属；下属；虽虽然然发现发现下属的做法有点冒下属的做法有点冒险险或者或者与众不同，仍然与众不同，仍然给给予支持；予支持；不不坚坚持一定要下属按照自己的方式持一定要下属按照自己的方式去做事情；去做事情；下属的工作中只要有好的方面就予下属的工作中只要有好的方面就予以表以表扬扬；及及时奖时奖励；励；不拒不拒绝绝下属有关下属有关变变更知更知识识或或计计划的划的建建议议；愿意向下属解愿意向下属解释释自己的行自己的

33、行为为和和计计划；划；公平公平对对待所有的下属；待所有的下属；不因不因为为下属的笨拙而指下属的笨拙而指责责下属；下属；站在离下属最近的地方；站在离下属最近的地方；愿意愿意寻寻求求变变革。革。4.授权型的领导风格授权型的领导风格这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有

34、关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。【本讲总结】领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下属的状况进行了解。根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。【心得体会】_【自检】几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标

35、。肖经理仔细分析了当前的问题，重预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？你认为他的领导风格是哪一种呢？_【本讲重点】一、员工发展的不同阶段适用的领导风格一、员工发展的不同阶段适用的领导风格二、对不同的员工采用不同的领导风格二、对不同的员工采用不同的领导风格一、员工发展的不同阶段适用的领导风格一、员工发展的不同阶段适用的领导风格通过分析发现，在员工发展的四个阶段通过分析发现，在员工发展的四个阶段

36、里要采取不同的领导风格。里要采取不同的领导风格。表表291适用员工不同发展阶段的不同领导风格适用员工不同发展阶段的不同领导风格员员工特征工特征适用适用领导风领导风格格不适用的不适用的领导风领导风格格第一第一阶阶段段低能力、高意低能力、高意愿愿指指挥挥型型教教练练型、支持型、型、支持型、授授权权型型第二第二阶阶段段有些能力但意有些能力但意愿低愿低教教练练型型指指挥挥型、支持型、型、支持型、授授权权型型第三第三阶阶段段能力能力较较高有高有变变动动的意愿的意愿支持型支持型指指挥挥型、教型、教练练型、型、授授权权型型第四第四阶阶段段能力高、意愿能力高、意愿高高授授权权型型指指挥挥型、教型、教练练型、型

37、、支持型支持型1.指挥型的领导风格指挥型的领导风格在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段

38、的员工。的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中导，而使上司无暇顾及其他

39、。还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。发现自己的差距。（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。知道怎么去解决工作当中的问题。（3）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出

40、问题。2.教练型的领导风格教练型的领导风格通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。对公司、对工作的信心等处于最低谷。那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影

41、响现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。导，在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。（2）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下

42、属恰恰是需并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。要给他提供具体的办法。（3）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。3.支持型的领导风格支持型的领导风格这个阶段下属的工作能力已经比较高了，而且有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。其他三种风格是否

43、适用于第三阶段？（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为此时的员工能力较高，不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情，如果非要让他按上司的想法做事，他的工作意愿就会往下走。（2）教练型的领导风格也不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探索出新的东西。如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。4.授权型的领导风格授权型的领导风格这个阶段

44、的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持这个阶段的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力，式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。给他充分的授权。【事例事例】上司对下属授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到上司对下属授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么做一个约定，授权你去什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么

45、做一个约定，授权你去做这件事情，我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结做这件事情，我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结果负责，我要看结果。果负责，我要看结果。这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的希望按照自己的想法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的这种想法。而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助这种想法。而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助上。上。二、对不同的员工采用不同的领导风格二、对不同的员工采用不同的

46、领导风格【自检】人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？_有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法。1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格领导风格刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。2.对能力强但工作意愿不高的人适

47、用授权型对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格领导风格通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？_综上所述，要根据不同的人的状况

48、，采取不同的领导风格，千万不能一综上所述，要根据不同的人的状况，采取不同的领导风格，千万不能一刀切。刀切。提示提示答案显然不是。这位工程师答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。型的领导方式。误区误区认为仅仅认为仅仅只要只要顺应顺应下属的下属的职职业发业发展展阶阶段段实实施相施相应应的的领导风领导风格就可以了。格就可以了。认为领导只是要因人而异就认为领导只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。可以了，其实还要因事而宜。【本讲总结】领导风格不仅要因人而异，而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整，员工的四个发展阶段中都有一种最适合的领导风格，而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用。【心得体会】_