第七章 领导2011.pptx

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1、知识要点知识要点 1、领导的概述、实质、作用；、领导的概述、实质、作用；2、领导理论、领导理论.重点难点重点难点了解领导工作的作用及其方法。了解领导工作的作用及其方法。第七章第七章 领 导什么是领导什么是领导什么是领导什么是领导?你对领导有何见解？你对领导有何见解？你对领导有何见解？你对领导有何见解？领导与通常意义上的管理者有区别吗？领导与通常意义上的管理者有区别吗？领导与通常意义上的管理者有区别吗？领导与通常意义上的管理者有区别吗？l中外历史上哪些伟大的领导令你印象深刻？1 1 领导的内涵领导的内涵1.1 1.1 西方学术界的理解西方学术界的理解 领导领导是是解决问题解决问题的初始行为。的初

2、始行为。领导领导是对制定和完成企业目标的各种活动是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响施加影响的过程。的过程。领导领导是是指挥部下指挥部下的过程。的过程。领导领导是在机械地服从组织的常规指令以外所是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力增加的影响力。领导领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的者个人品质和某种特定环境的函数函数。下面是一些学者对领导的解释：下面是一些学者对领导的解释：1.2 1.2 对对“领导领导”的理解的理解 领导领导：组织成员在一定的组织环境中，通过领导者的指挥和协调，：组织成员在一定

3、的组织环境中，通过领导者的指挥和协调，完成组织目标的过程。在这一动态过程中，包括领导四要素：完成组织目标的过程。在这一动态过程中，包括领导四要素：领导者、领导者、被领导者、群体目标和客观环境被领导者、群体目标和客观环境 从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程。名名词词属属性性的的“领领导导”：即即领领导导者者则则是是指指担担负负领领导导职职责责，负负责责实实施施领领导过程的个人。导过程的个人。动动词词属属性性的的“领领导导”：是是指指带带领领和和指指导导群群众众实实现现共共同同的的组组织织目目标标的的各种活动的总和过程。各种活动的总和过程。权力权力构成：构成：都与组织层级的

4、岗位设置有关。都与组织层级的岗位设置有关。1.3 1.3 领导和管理的关系领导和管理的关系1.3.1 1.3.1 联系联系 行为行为方式：方式：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。动，实现组织目标的过程。领导主要是指统率、指引一个相对独立的组织，领导的领导主要是指统率、指引一个相对独立的组织，领导的目标就是整个组织的奋斗方向。目标就是整个组织的奋斗方向。管理管理是指对于某个组织进行指挥、控制、监督、反馈等是指对于某个组织进行指挥、控制、监督、反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化，如人事工作，它是领导活动的分支，是领导

5、活动的具体化，如人事管理、物资管理、财务管理等。管理、物资管理、财务管理等。1.3 1.3 领导和管理的关系领导和管理的关系1.3.2 1.3.2 区别区别两种不同的观点两种不同的观点观点观点1 1领导领导是从管理中分化出来高层次组织管理活动。是从管理中分化出来高层次组织管理活动。观点观点2 2第八章 领 导领导与管理的区别领导与管理的区别领 导 者管 理 者工作的主体是部分的管理者不一定是领导者工作的客体人人财物等多种要素工作的手段和方法大政方针的制定、人事安排、活动协调等计划、决策、组织、协调等行为的影响力感动追随者说服下属责任对追随者负责对组织负责l 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性

6、的权利的管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权利的基础上对下属命令的行为；基础上对下属命令的行为；l 领导领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，领导强调下属的主动服从。作用的基础上，领导强调下属的主动服从。1.4 1.4 领导的作用领导的作用 指挥作用指挥作用：帮助组织成员认清工作环境（报酬、工作条件、：帮助组织成员认清工作环境（报酬、工作条件、目标责任、人际关系、内部沟通、适度指导帮助等）指明活动的目标责任、人际关系、内部沟通、适度指导帮助等）指明活动的目标和达到目标的路径。目标和达到目标的路径。协调作用协调作用：协调人际关系，团

7、结一致，朝着共同的目标前进。：协调人际关系，团结一致，朝着共同的目标前进。激励作用激励作用 ：提高被领导者接受和执行目标的自觉性；激发被提高被领导者接受和执行目标的自觉性；激发被领导者实现组织目标的热情；提高被导者的行为水平。领导者实现组织目标的热情；提高被导者的行为水平。1.5 1.5 领导者的必备要素领导者的必备要素必须有部下或追随者必须有部下或追随者拥有影响追随者的能力或力量拥有影响追随者的能力或力量领导行为具有明确的目的，可以通过影响部领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。下来实现组织的目标。2 2 领导权力的来源领导权力的来源权力的构成权力的构成 权力的构成基础有

8、法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。正式职权正式职权法定法定权权 法定法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位，代表一个人在正式层级中占据某一职力来自一个人在组织中的职位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。位所相应得到的一种权力。正式职权正式职权强制权强制权这这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。面

9、结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。正式职权正式职权奖励奖励权权奖赏奖赏权与强制权相对应。下属服从上司的命令，是因为他认识到这种服权与强制权相对应。下属服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果，即奖励与赏识。所以，一个能给他人施从会带来正面的、有利的结果，即奖励与赏识。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力，即奖赏权。以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力，即奖赏权。2 2 领导权力的来源领导权力的来源权力的构成权力的构成 权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和

10、表率权。非正式职权非正式职权个人个人专长权专长权专长专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。凡是具有某种别人无法权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权。与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权。非正式职权非正式职权表率表率权权这这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的。在一个组织中，总有某些人的行为、另一个人的认可和信任的基础上的。在一个组织中，总有某些人的行为、思想可以作为其他人的表率，由于他们具有某

11、种超人的禀赋，或者好的品思想可以作为其他人的表率，由于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。2 2 领导权力的来源领导权力的来源权力的构成权力的构成 权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。2 2 领导权力的来源领导权力的来源权力的来源权力的来源及其构成及其构成正式权力正式权力法定权法定权强制权强制权奖励权奖励权非正式权力非正式权力个人专长个人专长表率权表率权传统因素传统因素资历因素资历因素职位因素职位因素品格品格知

12、识知识才能才能感情感情3 3 领导理论的发展领导理论的发展领导理论：领导理论：关于关于领导领导有效性有效性的的理论理论领导品质（素质）领导品质（素质）理论理论领导的有效性取决于领导是领导的有效性取决于领导是否具有某种品质（素质）否具有某种品质（素质）领导作风行为理领导作风行为理论论对领导的风格或行为进行分对领导的风格或行为进行分类，识别最有效的风格类型类，识别最有效的风格类型领导权变理论领导权变理论领导有效性取决于领导者、领导有效性取决于领导者、被领导者、环境三者之间的被领导者、环境三者之间的匹配匹配第八章 领 导4 4领导理论领导理论4.1 4.1 领导素质理论领导素质理论 传统领导素质传统

13、领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传决理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传决定的。定的。现代领导素质理论现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。但不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到可以通过教育训练培养的。但不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到何种程度的结论并不一致。何种程度的结论并不一致。4 4领导理论领导理论4.1 4.1 领导素质理论领导素质理论 美国著名心理学家吉塞利依据他对美国著名心理学家吉塞利依据他对300名经理人的研究，探索了领导名经理人的研究，探索了领导者所具

14、备的八种个性特征和五种激励特征：者所具备的八种个性特征和五种激励特征：八种个性特征：八种个性特征：才智；首创精神；督察能力；自信心；适应性；判断才智；首创精神；督察能力；自信心；适应性；判断能力；成熟程度；性别能力；成熟程度；性别 物种激励特征：物种激励特征：对工作稳定性的需要；对物质金钱的需要；对地位权对工作稳定性的需要；对物质金钱的需要；对地位权利的需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要利的需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要第八章 领 导 我国对企业领导者的素质要求我国对企业领导者的素质要求顺顺 序序领导者的素质类型领导者的素质类型回答的百分比回答的百分比(%)1组织能力和决策能力

15、组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神求知欲和创新精神68.44知人善任、开发人才、合作精神知人善任、开发人才、合作精神46.35一定的专业知识和知识广度一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题能力应变能力和分析、解决问题能力27.19处理人际关系能力处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力适应环境，协调和平衡各种关系能力14.6领导集体素质结构领导集体素质结构 是领导成员在年龄、气质、知识

16、、智能等方面素质的组合构成，是一是领导成员在年龄、气质、知识、智能等方面素质的组合构成，是一个综合的、合理的排列组合。个综合的、合理的排列组合。指领导成员中各成员的年龄构成状况，所谓菱形是指老、中、青的合指领导成员中各成员的年龄构成状况，所谓菱形是指老、中、青的合理组合。即两头小，中间大理组合。即两头小，中间大A、年龄结构、年龄结构菱形结构菱形结构年年 龄龄智智 力力10-1718-2930-4950-6970-89知知 觉觉10095937646记记 忆忆95100928355比较和判断力比较和判断力721001008767动作及反应速度动作及反应速度88100979271B、气质结构、气质

17、结构协调协调 气质，人的个性、脾气，是个体对外界产生的一种惯性心理反应。气质，人的个性、脾气，是个体对外界产生的一种惯性心理反应。胆汁质胆汁质 精力旺盛、情绪兴奋性高，较强烈，反应速度快，外倾性。精力旺盛、情绪兴奋性高，较强烈，反应速度快，外倾性。多血质多血质 生动活泼、对外界刺激反应迅速、情绪兴奋性高，具外倾性。生动活泼、对外界刺激反应迅速、情绪兴奋性高，具外倾性。粘液质粘液质 表现安静、动作迟缓、反应速度慢、情绪兴奋性低，具内倾性。表现安静、动作迟缓、反应速度慢、情绪兴奋性低，具内倾性。抑郁质抑郁质 表现不够生动活泼。对外界刺激反应不强烈、反应速度慢，情绪表现不够生动活泼。对外界刺激反应不

18、强烈、反应速度慢，情绪兴奋低，具内倾性。兴奋低，具内倾性。C、知识结构、知识结构合理合理 指领导成员的知识构成状况。合理的知识结构是指由不同的知指领导成员的知识构成状况。合理的知识结构是指由不同的知识特长和不同的专长的领导者组成的最佳的立体知识结构，形成识特长和不同的专长的领导者组成的最佳的立体知识结构，形成“通才通才”、“全才全才”。D、智能结构、智能结构互补互补 智能，是人们掌握和运用知识的能力，即分析问题、处理问题的智能，是人们掌握和运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的匹配组合。智能能力。智能结构是指领导集体中各种智能水平的人的匹配组合。智

19、能是由多种因素构成的、主要包括研究能力、创造能力、组织能力、表是由多种因素构成的、主要包括研究能力、创造能力、组织能力、表达能力、执行能力、协调能力等。一个合理的领导集体应该是领导成达能力、执行能力、协调能力等。一个合理的领导集体应该是领导成员各种不同能力的组合搭配、互补。员各种不同能力的组合搭配、互补。4领导理论领导理论4.1 领导素质理论领导素质理论 1940年以来，这类利用领导者个人性格或个性特年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃：征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃：它们忽视了它们忽视了被被领导者领导者的地位和影响作用；的地位和影响

20、作用；领导者的性格特征领导者的性格特征内容内容过于繁杂，且随不同情况过于繁杂，且随不同情况而变化；而变化；难以探索领导者所有性格特征彼此的难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性相对重要性；各种有关实证研究所显示的结果相当各种有关实证研究所显示的结果相当不一致不一致集集权：是指：是指领导者把者把权力力进行集中地行行集中地行为过程。程。集集权式式领导者者：把管理的制度：把管理的制度权力相力相对牢固地牢固地进行控制的行控制的领导者。者。优势：通：通过完全的行政命令，使管理的完全的行政命令，使管理的组织成成本在其他条件不本在其他条件不变的情况下，低于在的情况下，低于在组织边界以界以外的交易成本，可

21、能外的交易成本，可能获得得较高的管理效率和良好高的管理效率和良好的的绩效效。4.2 4.2 领导风格类型领导风格类型4.2.14.2.1按权力的运用方式划分按权力的运用方式划分集权式领导者集权式领导者 、民主式领导者、民主式领导者集权式领导者集权式领导者 特征特征：向被：向被领导者授者授权，鼓励下属的参与，并且主要依，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人于其个人专长权和模范和模范权影响下属。影响下属。优势：能：能够通通过激励下属的需要，激励下属的需要，发展所需的知展所需的知识，尤其，尤其是意会性或是意会性或隐性知性知识，能，能够充分地充分地积累和累和进化化组织的能力，的能力，员工的能力工的能力

22、结构也会得到构也会得到长足的提高。足的提高。民主式领导者民主式领导者4.2 4.2 领导风格类型领导风格类型4.2.14.2.1按权力的运用方式划分按权力的运用方式划分伯里克利（约公元前伯里克利（约公元前495495公元前公元前429429），古），古希腊奴隶主民主政治的杰出的代表者，古代希腊奴隶主民主政治的杰出的代表者，古代世界最著名的政治家之一，他在政期间，雅世界最著名的政治家之一，他在政期间，雅典民主政治发展到典民主政治发展到顶峰顶峰,公民大会成为最高权公民大会成为最高权力结构。力结构。雅典民主政治制度的主要机构有公雅典民主政治制度的主要机构有公民大会，五百人议事会和陪审法庭。民大会，五

23、百人议事会和陪审法庭。4.2.2 按按创新方式划分新方式划分 魅力型魅力型领导者者、变革型革型领导者者 领导者有着鼓励下属超越他者有着鼓励下属超越他们预期期绩效水平的能力。善于效水平的能力。善于创造一种造一种变革的氛革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成成诱人的人的蓝图，并且，并且还能用能用这样的想法去刺激。激励和推的想法去刺激。激励和推动其他人勤其他人勤奋工作。工作。魅力型领导者魅力型领导者情感的情感的4.2.2 按按创新方式划分新方式划分 魅力型魅力型领导者者、变革型革型领导者者变革型领导者变革型领导者 鼓励下属为了组织的利益而

24、超越自身利益，并能对下属产生了深鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。远而不同寻常的影响。关心每个下属的日常生活和发展需要关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属，帮助下属用新观念分析老问题，用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。群体目标而付出加倍的努力。理性的理性的4.2.3 按思按思维方式划分方式划分 事事务型型领导者者、战略型略型领导者者 通通过明确角色和任明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目要求，激励下属向着既定

25、的目标活活动，通，通过协作活作活动提高下属的生提高下属的生产率水平。他率水平。他们对组织的管理的管理职能和程序能和程序推崇推崇备至，勤至，勤奋、谦和而且公正。重和而且公正。重视计划、日程和划、日程和预算，算，对组织有使命感，并且有使命感，并且严格遵守格遵守组织的的规范和价范和价值观。事务型领导者事务型领导者 战略型领导者战略型领导者 战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们将领导权力与战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们将领导权力与全面调动组织内外资源的管理活动相结合，进行战略型决策与协调行全面调动组织内外资源的管理活动相结合，进行战略型决策与协调行为。他们拥有高瞻远瞩的洞察力，注

26、重授权，创造所需的战略变革能为。他们拥有高瞻远瞩的洞察力，注重授权，创造所需的战略变革能力力4.2 领导作作风和行和行为理理论4.2.1 XY理理论 Y理论的基本观点理论的基本观点n工作中体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然，厌恶工作不是普通人的本性；工作中体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然，厌恶工作不是普通人的本性；n外来控制和惩罚，并不是使人努力达到组织目标的唯一手段，人愿意实行自我管外来控制和惩罚，并不是使人努力达到组织目标的唯一手段，人愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；理和自我控制来完成应当完成的目标；n人的自我实现的要求与组织需要的行动之间是没有矛盾的；对目标执著

27、追求而取人的自我实现的要求与组织需要的行动之间是没有矛盾的；对目标执著追求而取得成功本身就是一种报酬；得成功本身就是一种报酬；n人是有责任心的，在适当的条件下，人们不但愿意接受和承担一定的责任，而且人是有责任心的，在适当的条件下，人们不但愿意接受和承担一定的责任，而且还追求责任。逃避责任、缺乏抱负和强调安全感通常是经济的结果，而不是人的还追求责任。逃避责任、缺乏抱负和强调安全感通常是经济的结果，而不是人的本性；本性；n人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造性；人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造性；n在现代社会条件下，普通人的智力只得到了部分的发挥。在现代社会条件下，

28、普通人的智力只得到了部分的发挥。4.2 领导作作风和行和行为理理论4.2.1 XY理理论 理理论的基本的基本观点点n人生来就是人生来就是懒惰的他惰的他们厌恶工作并尽可能地逃避工作；工作并尽可能地逃避工作；n普通人都没有什么抱普通人都没有什么抱负，他，他们对生理和安全的需要高于一切；生理和安全的需要高于一切；n他他们也不喜也不喜欢负什么什么责任，而宁愿任，而宁愿让别人人领导。员工工导向型的向型的领导行行为 X理论和理论和Y理论反映了不同发展水平的普通人的特点，各有其合理的理论反映了不同发展水平的普通人的特点，各有其合理的一面，管理者应根据人的不同需要和素质采取不同的领导方法。一面，管理者应根据人

29、的不同需要和素质采取不同的领导方法。对对X、Y理论的评价理论的评价X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端理论是对人性认识的两个极端4.2.2超超

30、Y理理论 在麦格雷戈在麦格雷戈X-Y理理论之后，美国杰伊之后，美国杰伊洛洛尔西（西（J.Lorsch）和）和约莫莫尔斯（斯（J.Morse）对此此进行行实验，用两种方式管理不同工厂，得出，用两种方式管理不同工厂，得出如下如下结论：工厂效率与工作性工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，与管理形式、不同工作者特点有关，因而因而“应根据工作性根据工作性质、组织成成员特点而定，需要具有一定特点而定，需要具有一定弹性，性，一定一定应变能力能力”权变理理论（Contingent Theory）.试验对象性象性质管理模式管理模式任任务易易测定的工厂、定的工厂、企企业、操作、操作任任务易不易

31、不测定的研究所、定的研究所、大学、工程大学、工程师、经理理X理理论效率高效率高效率低效率低Y理理论效率低效率低效率高效率高4.2.2 Z理理论职工的雇佣是工的雇佣是长期的，遇到苦期的，遇到苦难不解雇，不解雇，“节衣衣缩食食”，共度，共度难关。关。鼓励鼓励职工参与管理。工参与管理。阶层对上上层指令，要深刻指令，要深刻领会，会，创造性工作，不要机械造性工作，不要机械执行。行。中中层管理人管理人员对各方意各方意见要妥要妥协。当局要关心当局要关心职工生活。工生活。对职工全面培工全面培训，对提拔者全面考核，提拔者全面考核，长期考察，不要因一期考察，不要因一时一事一事而而简单行事行事。美国加利福尼亚大学教

32、授威廉大内（日）提出了Z理论出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一认为：一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理建立建立Z型型组织的的过程是：程是：4.2.2 勒温理勒温理论专制制领导作作风:靠靠权力和力和强制命令制命令让人服从。人服从。民主作民主作风:以理服人、以身作以理服人、以身作则。放任自流作放任自流作风:无政府管理。无政府管理。关于领导作风 的研究最早是德国著名心理学家勒温（P.Lewin）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：勒温等研究者力图科学地识别出最有效

33、的领导行为。根据试验结果，勒温认为：放任自流的放任自流的领导作作风工作效率最低，只完成工作任工作效率最低，只完成工作任务而完不成工作目而完不成工作目标专制的制的领导作作风虽然通然通过严格的管理达到了工作目格的管理达到了工作目标，但群体成，但群体成员没有没有责任感，情任感，情绪消极，士气低落，争吵消极，士气低落，争吵较多多民主型民主型领导作作风工作效率工作效率较高，不但完成工作目高，不但完成工作目标，而且群体成，而且群体成员之之间关系融洽，工作关系融洽，工作积极主极主动，有，有创造性造性4.2.2 勒温理勒温理论因此最好的领导行为是民主型！4.2 3 密歇根大学的研究密歇根大学的研究工作（生工作

34、（生产）导向型向型的的领导行行为 领导者关心工作的者关心工作的过程和程和结果，并用密切果，并用密切监督和施加督和施加压力的力的办法来法来获得良好得良好绩效、效、满意的工作期限和意的工作期限和结果果评估。估。员工工导向型向型的的领导行行为 领导者关心者关心员工，并有意工，并有意识地培养与高地培养与高绩效的工作群体效的工作群体相关的人文因素，重相关的人文因素，重视人人际关系。关系。领导行为归纳为两个方面，即领导行为归纳为两个方面，即结构维度结构维度和和关怀维度关怀维度。结构维度的领导行为重视工作任务的完成结构维度的领导行为重视工作任务的完成；关怀关怀维度的领导行为以人为主，注重建立领导者与被领导者

35、之间的维度的领导行为以人为主，注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。友谊、尊重和信任的关系。研究者进一步提出研究者进一步提出“双高假说双高假说”，即认为最好的领导方式是兼，即认为最好的领导方式是兼具高结构、高关怀两方面，一个领导者只有把这两方面结合起来，才具高结构、高关怀两方面，一个领导者只有把这两方面结合起来，才能进行有效的领导。能进行有效的领导。4.2.4 俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究低结构低结构高关怀高关怀高结构高结构高关怀高关怀低结构低结构低关怀低关怀高结构高结构低关怀低关怀 根据根据结构构维度和关度和关怀维度，可以把度，可以把领导行行为划分划分为四种四种类

36、型，如型，如图所所示：示：关关怀怀维维度度结构维度结构维度4.2.4 俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究高高低低高高低低领导行为的四种类型图领导行为的四种类型图 在领导四分图理论的基础上，美国心理学家布莱克在领导四分图理论的基础上，美国心理学家布莱克(RBlake)和莫顿和莫顿(SMouton)提出了管理方格图理论。他们把对人的关心度和对生产任务的关心度提出了管理方格图理论。他们把对人的关心度和对生产任务的关心度各划分为九个等分，形成各划分为九个等分，形成81个方格，代表了个方格，代表了81种不同的领导行为类型。纵轴的种不同的领导行为类型。纵轴的刻度越高，表示越重视人的因素，横轴上的刻度

37、越高，表示越重视生产任务，刻度越高，表示越重视人的因素，横轴上的刻度越高，表示越重视生产任务，如图如图8.2所示。所示。关关 系系 导导 向向(1.9)(9.9)(5.5)(1.1)(9.1)1 2 3 4 5 6 7 8 9任务导向任务导向管理方格理论图管理方格理论图4.2.5 管理方格管理方格图理理论 有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化,这就是领导权变理论。可以表示为如下公式：这就是领导权变理论。可以表示为如下公式：式中：式中：S S领导的风格；领导的风格；L L领导者；领导者；F F被领导者；被领导者；E E环境。环境

38、。4.3 领导情景情景论4.3.1 菲特勒菲特勒权变理理论 领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此讨论领导效能不能脱离人们的动度等因素以及客观环境的影响，因此讨论领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。机和态度，以及当时当地所处的环境。S=f(L,F,E)菲特勒用一种菲特勒用一种“最难共事者最难共事者”(LPC)量表测定领导者的领导风格。量表测定领导者的领导风格。LPC分数可以说明人的内在倾向和领导风格。分数可以说明人的内在倾向和领导风格。LPC分数高的人重视人际关系，分

39、数高的人重视人际关系，LPC分数低的人重视任务。分数低的人重视任务。菲特勒提出从以下三个方面确定组织环境因素：菲特勒提出从以下三个方面确定组织环境因素：(1)上下级关系上下级关系(好、不好好、不好)；(2)任务结构任务结构(高、中、低高、中、低)；(3)职位权力职位权力(大、小大、小)。菲特勒模型菲特勒模型领导风格的确定领导风格的确定组织环境的确定组织环境的确定工作工作人际关系人际关系工作工作人际关系人际关系领导高目标领导高目标领导低目标领导低目标环境较差环境较差环境较好环境较好 领导者成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权力 强 弱 强 弱 强

40、 弱 强 弱工作工作绩效效有利有利中等中等不利不利任任务取向取向关系关系取向取向结论：结论：当领导者处于有利或不利的情况下，采取任务导向型领导风格；当处当领导者处于有利或不利的情况下，采取任务导向型领导风格；当处于有些有利，有些不利的情况下，便采取关系导型领导风格于有些有利，有些不利的情况下，便采取关系导型领导风格。菲特勒模型菲特勒模型-领导有效性分析领导有效性分析差差 好好 美国管理学家罗伯特美国管理学家罗伯特豪斯豪斯(Robert House)于于1971年提出路径年提出路径-目标理论目标理论(Path-Goal Theory)。该理论认为，该理论认为，领导者的工作是通过指明实现目标的途径

41、来帮助下属实现他领导者的工作是通过指明实现目标的途径来帮助下属实现他们的目标。们的目标。领导者应该根据不同的环境因素领导者应该根据不同的环境因素(下属特点和任务特点下属特点和任务特点)来调整自己的来调整自己的领导方式。在不同的情境中领导方式。在不同的情境中，领导，领导风格应该适合于下属特征和任务特征。风格应该适合于下属特征和任务特征。路径路径-目标理论图目标理论图4.3.2 路径路径-目目标理理论任务的权变因素任务的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体指令型指令型支持型支持型参与型参与型目标导向型目标导向型领导行为领导行为绩效绩效满意满意结果结果控制点控制点经验经验

42、知觉能力知觉能力下属权变因素下属权变因素路径路径-目目标理理论阐述的四种不同述的四种不同类型的型的领导行行为领导风格领导风格领导行为领导行为环境环境(下属特征和任务特征下属特征和任务特征)指令型指令型确定群体任务目标确定群体任务目标明确各自职责明确各自职责严格管理员工严格管理员工用正式的权力管理用正式的权力管理群体的任务是非程序化的群体的任务是非程序化的员工期望得到指点员工期望得到指点支持型支持型友好、平易近人友好、平易近人明白下属的兴趣明白下属的兴趣用奖励支持下属用奖励支持下属任务缺乏刺激性任务缺乏刺激性员工希望得到领导的支持鼓员工希望得到领导的支持鼓励励参与型参与型让下属参与决策让下属参与

43、决策分担职责分担职责鼓励协调一致鼓励协调一致用非正式权力领导用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工希望某种指点员工有工作所需的技能员工有工作所需的技能目标导向型目标导向型鼓励下属设置高目标鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性让下属充分发挥创造性实行目标管理实行目标管理员工希望自我控制员工希望自我控制员工能自我激励员工能自我激励员工有所需的工作技能员工有所需的工作技能(1)由被动转为主动；由被动转为主动；(2)由依赖转为独立；由依赖转为独立；(3)由做少量的行为转为能做多种行为；由做少量的行为转为能做多种行为；(4)由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴

44、趣；由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；(5)由只知眼前转为能总结过去、展望未来；由只知眼前转为能总结过去、展望未来；(6)由附属地位转为同等或优越的地位；由附属地位转为同等或优越的地位；(7)由不明白自我转为能明白自我、控制自我。由不明白自我转为能明白自我、控制自我。阿吉里斯认为，领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。阿吉里斯认为，领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。4.3.3 成熟成熟-不成熟理不成熟理论 美国美国学者克里斯学者克里斯阿吉里斯阿吉里斯(Chris Argyris认为，随着年龄的增长，认为，随着年龄的增长，下属会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。下属由不成

45、熟下属会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。下属由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面：转变为成熟，主要表现在以下七个方面：美国管理学家赫塞美国管理学家赫塞(Paul Hersey)和布兰查德和布兰查德(Kenneth Blanchard)把领导行为四分图理论和阿吉里斯的不成熟把领导行为四分图理论和阿吉里斯的不成熟-成熟理论成熟理论结合起来，提出了一个由结合起来，提出了一个由关系行为、任务行为和下属成熟度组成的关系行为、任务行为和下属成熟度组成的三维领导模型三维领导模型。4.3.4 领导生命周期理生命周期理论 他们认为，领导者的风格应适应其下属的成熟程度，成功的领导者要他们认为，领

46、导者的风格应适应其下属的成熟程度，成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。领导方式分为四种类型：根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。领导方式分为四种类型：命令命令式式(S1)、说服式、说服式(S2)、参与式、参与式(S3)、授权式、授权式(S4)。4.3.4 领导生命周期理生命周期理论心理成熟度心理成熟度：下属的自信心和自尊心。：下属的自信心和自尊心。根据以上两个维度，可以把下属的成熟度分为四种类型：根据以上两个维度，可以把下属的成熟度分为四种类型：R1，无能力且不愿意；，无能力且不愿意；R2，无能力但愿意；，无能力但愿意；R3，有能力但不愿意；，有能力但不愿意；R4，有能力且愿

47、意。，有能力且愿意。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它取决于两个方面：它取决于两个方面：(1)任务成熟度任务成熟度；(2)心理成熟度心理成熟度。工作成熟度工作成熟度：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平.领导的生命周期理论图领导的生命周期理论图4.3.4 领导生命周期理生命周期理论领导方式分为四种类型领导方式分为四种类型命令式命令式(S1)、说服式、说服式(S2)、参与式、参与式(S3)、授权式、授权式(S4)。1、指导型领导者即不成熟、指导型领导者即不成熟 命令式（高工作、低

48、关系）命令式（高工作、低关系）2、推销型领导者即稍成熟、推销型领导者即稍成熟 说服式（高工作、高关系）说服式（高工作、高关系）3、参与型领导者即较成熟、参与型领导者即较成熟 参与式（低工作、高关系）参与式（低工作、高关系）4、授权型领导者即成熟、授权型领导者即成熟 授权式（低工作、低关系）授权式（低工作、低关系）实例分析例分析 经理理李李先先生生几几天天来来一一直直在在等等秘秘书小小刘刘的的季季度度报告告，因因为差差不不多多一一个个星星期期了了，总裁裁在在上上个个星星期期也也说明明了了这份份报告告的的重重要要性性了了。他他终于于忍忍不不住住了了，怒怒气气冲冲冲冲地地冲冲到到了秘了秘书的的办公室

49、里。公室里。“你干什么了？知道我一直在等你的那份你干什么了？知道我一直在等你的那份业绩报告告呜？”“慢慢着着”，小小刘刘打打断断了了李李先先生生的的话，也也同同样的的生生气气地地说道道，“我我在在两两天天前前就就把把报告做好并交告做好并交给总部了。你部了。你难道没有拿到那一份道没有拿到那一份吗?”“我我没没有有拿拿到到！什什么么?我我从从来来没没有有告告诉过你你可可以以不不通通过我我直直接接把把报告告交交给总裁裁的的。你你知知道道他他对这份份报告告有有多多重重视冯?他他在在董董事事会会上上要要用用的的信信息息就就是是从从这份份报告告中中得得到到的的现在在你你却却绕过我我，把把我我不不曾曾过目目

50、的的东西西交交了了上上去去。你你到到底底是是谁的的秘秘书?”李李先先生禁不住拍了一下桌子。生禁不住拍了一下桌子。现在在小小刘刘开开始始担担心心了了。他他知知道道自自己己没没有有按按照照李李先先生生的的吩吩咐咐去去做做，却却不不很很清清楚楚自自己己真真正正地地错在在了了哪哪里里。“你你知知道道，李李总，我我以以为我我是是按按你你的的要要求求去去做做了了，我我以以为你你让我我做做这份份工工作作，具具体体地地说，是是为这份份报告告负责。如如果果你你并并不不是是这个个意意思思，你你应该跟我跟我讲清楚的。清楚的。”问题：1、错在哪里？在哪里？2、如何弥、如何弥补错误？3、正确解决的正确解决的办法？法？第