第七章 奖励薪酬与绩效奖励计划.ppt

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1、第七章第七章奖励薪酬与绩效奖励计划奖励薪酬与绩效奖励计划静态公平性静态公平性基本薪酬体系选择和水平决定基本薪酬体系选择和水平决定薪酬管理的公平性薪酬管理的公平性(内部一致性和外部竞争性内部一致性和外部竞争性)（教材第三、四、五、六章）（教材第三、四、五、六章）思考；如何做到内部公平性和外部竞争性？思考；如何做到内部公平性和外部竞争性？薪酬管理对企业战略目标的积极支撑作用薪酬管理对企业战略目标的积极支撑作用动态激励性动态激励性绩效奖励计划（教材第七章）绩效奖励计划（教材第七章）第七章第七章奖励薪酬与绩效奖励计划奖励薪酬与绩效奖励计划绩效奖励绩效奖励（奖金）的理由奖金）的理由1 1，对一般人员（特

2、殊人员专题讨论），对一般人员（特殊人员专题讨论）（1 1）绩效是不确定的，如果没有变动收入与之）绩效是不确定的，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效的运转；应对，报酬制度就很难有效的运转；（2 2）固定收入不可能把员工的所有贡献都包含）固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；在交易范围内；（3 3）奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法）奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法思考：如果要鼓励员工更多的贡献，用什么方思考：如果要鼓励员工更多的贡献，用什么方法最好？企业可以用来奖励员工的手段包括：法最好？企业可以用来奖励员工的手段包括：晋升、提供培训机会、精神奖励和现金报酬，晋升、提

3、供培训机会、精神奖励和现金报酬，您觉得那一种对人的激励作用最大？您觉得那一种对人的激励作用最大？绩效奖励绩效奖励奖励什么？奖励什么？1 1，思考问题的基本逻辑，思考问题的基本逻辑（1 1）业主和企业的管理层希望得到什么？）业主和企业的管理层希望得到什么？（2 2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。效。（3 3）它们的绩效来自哪些方面？）它们的绩效来自哪些方面？管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题

4、解决；效运转；分解的战略任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为态度与公司的要求非常匹配；个人的工作行为态度与公司的要求非常匹配；（4 4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。标准绩效给与奖励。第一节第一节奖励薪酬与绩效奖励计划概述奖励薪酬与绩效奖励计划概述一、奖励薪酬及其种类一、奖励薪酬及其种类奖励薪酬也称奖金，是对员工超额劳动奖励薪酬也称奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动

5、性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。效率和工作质量付给员工的货币奖励。思考：你日常生活中比较熟悉的奖金形思考：你日常生活中比较熟悉的奖金形式有哪些？你认为这些奖金形式各有什式有哪些？你认为这些奖金形式各有什么优缺点？么优缺点？第一节第一节奖励薪酬与绩效奖励计划概述奖励薪酬与绩效奖励计划概述一、奖励薪酬及其种类一、奖励薪酬及其种类奖金的形式：奖金的形式：按发奖次数划分（经常性资金、一次性按发奖次数划分（经常性资金、一次性资金）资金）按奖励范围划分（个人奖、集体奖）按奖励范围划分（个人奖、集体奖）按奖励条件划分（单项奖和综合奖，单按奖励条件划分（单项奖和综合奖，单项

6、奖包括生产奖、节约奖、安全奖、出项奖包括生产奖、节约奖、安全奖、出勤奖）勤奖）二、绩效与绩效奖励计划二、绩效与绩效奖励计划（一）绩效及其影响因素（一）绩效及其影响因素所谓绩效就是指员工通过努力所达成的对企业所谓绩效就是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果有价值的结果,以及他们在工作过程中表现出以及他们在工作过程中表现出来符合企业的文化价值观来符合企业的文化价值观,同时有利于企业战同时有利于企业战略目标实现的行为略目标实现的行为.影响员工个人绩效的因素影响员工个人绩效的因素:(员工的知识、员工员工的知识、员工的能力、机会、员工的工作动机的能力、机会、员工的工作动机)针对以上影响因素，企业应该

7、如何做？针对以上影响因素，企业应该如何做？（二）绩效奖励计划（二）绩效奖励计划 1 1、薪酬、薪酬设计设计的的目标目标：薪酬薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩系统最重要的目标就是把薪酬与绩效联系起来！效联系起来！2 2、绩效绩效奖励计划与职位薪酬（技能薪酬）奖励计划与职位薪酬（技能薪酬）的区别是什么？企业在实行绩效奖励计的区别是什么？企业在实行绩效奖励计划时要注意哪些问题？划时要注意哪些问题？（二）绩效奖励计划（二）绩效奖励计划薪酬与绩效薪酬与绩效奖励计划奖励计划的关系：的关系：必须对绩效进行正确的评价；必须对绩效进行正确的评价；增加薪酬必须对员工有价值；增加薪酬必须对员工有价值；必须明确薪酬

8、和绩效间的关系；必须明确薪酬和绩效间的关系；绩效必须是能够达到的。绩效必须是能够达到的。（二）绩效奖励计划（二）绩效奖励计划绩效奖励计划的形式：绩效奖励计划的形式：从时间维度：短期奖励计划和长期激励从时间维度：短期奖励计划和长期激励计划计划从激励对象维度：个体激励计划和群体从激励对象维度：个体激励计划和群体激励计划激励计划两个维度的绩效奖励计划形式都是可以两个维度的绩效奖励计划形式都是可以互相渗透的互相渗透的第二节第二节个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划奖励报酬的类型：个人奖励奖励报酬的类型：个人奖励个人奖励报酬个人奖励报酬 生产工人的奖励制度生产工人的奖励制度 高层管理人员的奖励制度高层管理人

9、员的奖励制度 销售人员的奖励销售人员的奖励 专业技术人员的奖励专业技术人员的奖励个人奖励之生产工人奖励个人奖励之生产工人奖励对工人个人奖励的两种方式对工人个人奖励的两种方式 计时工工资制和计件工资制的两种形式：计时工工资制和计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。固定计件工资率和变动计件工资率。中高层管理人员的奖励计划中高层管理人员的奖励计划中高层包括哪些人？中高层包括哪些人？为什么要对中高层实行特别的奖励？为什么要对中高层实行特别的奖励？如何奖励？（几种形式）如何奖励？（几种形式）（1 1）短期奖励：主要采取年终红利的形式。它）短期奖励：主要采取年终红利的形式。它主要是一种短期

10、奖励计划。主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三市如何确定个人的比例。市如何确定个人的比例。（2 2）长期奖励计划：股票期权）长期奖励计划：股票期权如何奖励奖励？（三层次、四如何奖励奖励？（三层次、四类型）类型）三层次：高层、部门层和个人层面三层次：高层、部门层和个人层面四类型：生产人员的奖励；科研人员的四类型：生产人员的奖励；科研人员的奖励、销售人员的奖励和行政管理人员

11、奖励、销售人员的奖励和行政管理人员的奖励的奖励一、一、个人绩效奖励计划概述个人绩效奖励计划概述个人绩效奖励计划是针对员工个人的工个人绩效奖励计划是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。作绩效提供奖励的一种报酬计划。个人绩效奖励计划成功实施必须具备三个人绩效奖励计划成功实施必须具备三个方面的条件个方面的条件（员工个人方面管理方（员工个人方面管理方面组织方面面组织方面）思考：个人绩效奖励计划的思考：个人绩效奖励计划的优点和缺点优点和缺点二、效率工资二、效率工资个人绩效奖励计划的种类从近代的效率个人绩效奖励计划的种类从近代的效率发展工资到当前绩效评价的多种形式。发展工资到当前绩效评价的多种形

12、式。效率工资效率工资这里主要介绍这里主要介绍海尔塞计划和甘特计划海尔塞计划和甘特计划二、效率工资二、效率工资海尔塞计划海尔塞计划 亦称计点奖励工资制。这是一种以节省时间为亦称计点奖励工资制。这是一种以节省时间为计算基础的奖励计划。它是根据已有的工作记计算基础的奖励计划。它是根据已有的工作记录，求出完成每件工作平均所需要的时间，以录，求出完成每件工作平均所需要的时间，以此作为标准工时。如果员工完成该工作的时间此作为标准工时。如果员工完成该工作的时间多于标准工时，按实际工作时间和本人小时工多于标准工时，按实际工作时间和本人小时工资标准计付工资；如果完成该工作的时间少于资标准计付工资；如果完成该工作

13、的时间少于标准工时，则对节约的时间按同一的奖金率计标准工时，则对节约的时间按同一的奖金率计奖。奖。如何计算？如何计算？二、效率工资二、效率工资甘特计划甘特计划按照该计划，完成工作的时间多于标准工时，按照该计划，完成工作的时间多于标准工时，按实际工作时间和本人小时工资标准计付工资；按实际工作时间和本人小时工资标准计付工资；完成工作的时间少于标准工时，则按标准时间完成工作的时间少于标准工时，则按标准时间计付工资并按固定奖金率计付奖金。思考：其计付工资并按固定奖金率计付奖金。思考：其实质是什么？实质是什么？三绩效加薪三绩效加薪绩效加薪计划的关键要素是什么？绩效加薪计划的关键要素是什么？（一）仅仅以绩

14、效为基础的绩效加薪（一）仅仅以绩效为基础的绩效加薪（表（表7-4）（二）以绩效和相对薪酬水平为基础的（二）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪（表绩效加薪（表7-5）四一次性奖金四一次性奖金思考：思考：一次性奖金的优势有哪些？一次性奖金的优势有哪些？对员工而言，一次性奖金的效果如何？对员工而言，一次性奖金的效果如何？五月季浮动薪酬五月季浮动薪酬月度月度/季度浮动薪酬是介于绩效加薪和一季度浮动薪酬是介于绩效加薪和一次性奖金二者之间的一种折中支付方式次性奖金二者之间的一种折中支付方式,根据月度根据月度/季度业绩支付的绩效薪酬往往季度业绩支付的绩效薪酬往往与基本薪酬保持一定比例，同时又具有与基本薪酬

15、保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性因此为很多企业所一次性奖金的灵活性因此为很多企业所采用。采用。六特殊绩效认可计划六特殊绩效认可计划1、什么情况下比较适合使用特殊绩效认、什么情况下比较适合使用特殊绩效认可计划？可计划？2、特殊绩效认可计划的优点及缺点各有、特殊绩效认可计划的优点及缺点各有哪些？哪些？七经营者年薪制七经营者年薪制经营者年薪制是以年度为周期确定经营经营者年薪制是以年度为周期确定经营者的基本收入，并根据经营成果浮动发者的基本收入，并根据经营成果浮动发放风险收入（绩效年薪）的一种薪酬制放风险收入（绩效年薪）的一种薪酬制度。度。思考：在中国企业实行经营者年薪制是思考：在中国企业实

16、行经营者年薪制是否适合？哪些企业比较适合实行经营者否适合？哪些企业比较适合实行经营者年薪制？年薪制？第三节第三节群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划部门（团队）奖励部门（团队）奖励1 1，含义：基于部门整体绩效的奖励，含义：基于部门整体绩效的奖励2 2，为什么要有部门奖励？，为什么要有部门奖励？（1 1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；员工共同努力才能获得良好的绩效；（2 2）有些事情必须合作才能完成；）有些事情必须合作才能完成；（3 3）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好）即使是能够分开的事情，有

17、的时候合作能产生更好的效果；的效果；3 3，团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利，团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享润分享第三节第三节群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划一、一、群体绩效奖励计划概述群体绩效奖励计划概述 为弥补个人绩效奖励计划的缺陷，防止强调个为弥补个人绩效奖励计划的缺陷，防止强调个人业绩而对团队精神的侵蚀，推行以组织或团人业绩而对团队精神的侵蚀，推行以组织或团队整体业绩为基础的整体群体绩效奖励计划是队整体业绩为基础的整体群体绩效奖励计划是一种有效的策略。群体绩效奖励一种有效的策略。群体绩效奖励计划可以促进计划可以促进团体内各成员间的合作精神，集体统一计

18、算奖团体内各成员间的合作精神，集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。励还可以节省不少行政费用和时间。讨论：你是如何理解讨论：你是如何理解“搭便车搭便车”问题的？用现问题的？用现实中的例子来说明。实中的例子来说明。第三节第三节群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划二、利润分享计划二、利润分享计划 利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。利润分享计划是一支付报酬的一种绩效奖励模式。利润分享计划是一种分红式的计划，即如果企业的利润超过某

19、个水平，种分红式的计划，即如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以得到一部分来自于利润的奖励。在利雇员们就可以得到一部分来自于利润的奖励。在利润分享计划中，每个人都根据公司的经营状况获得润分享计划中，每个人都根据公司的经营状况获得红利，而不论个人的实际业绩水平如何，这与基于红利，而不论个人的实际业绩水平如何，这与基于个人业绩的个人绩效奖励计划是不同的。个人业绩的个人绩效奖励计划是不同的。思考：利润分享计划的关键是什么？利润分享计划思考：利润分享计划的关键是什么？利润分享计划的优缺点是什么？的优缺点是什么？第三节第三节群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划三、收益分享计划三、收益分享计划（一）收益分享

20、计划的内涵（一）收益分享计划的内涵 收收益益分分享享计计划划是是企企业业提提供供的的一一种种与与员员工工分分享享生生产产率率提提高高、成成本本节节约约和和质质量量提提高高而而带带来来的的收收益益的绩效奖励模式。的绩效奖励模式。思思考考：收收益益分分享享计计划划与与利利润润分分享享计计划划有有什什么么区区别？别？（二）收益分享计划的发展（二）收益分享计划的发展（第三代（第三代收益分享收益分享计划的优点有哪些？计划的优点有哪些？第三节第三节群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划四、成功分享计划四、成功分享计划（一）成功分享计划的内涵（一）成功分享计划的内涵 成功分享计划又被称为目标分享计划，成功分享计划

21、又被称为目标分享计划，其主要内容是运用其主要内容是运用平衡计分卡平衡计分卡方法来为方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种方法。对经营单位提供绩效奖励这样一种方法。平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡是平衡计分卡是19921992年由哈佛大学商学院教授罗年由哈佛大学商学院教授罗伯特伯特SS卡普兰和复兴国际方案总裁戴维卡普兰和复兴国际方案总裁戴维PP诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的是：将企业的远

22、景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。趋动

23、因素。平衡计分卡平衡计分卡平衡计分法中的所谓平衡计分法中的所谓“平衡平衡”是指在以下四个是指在以下四个方面间保持平衡：方面间保持平衡：(1)(1)在长期与短期目标之间；在长期与短期目标之间；(2)(2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程（内部流程/学习和成长）之间；学习和成长）之间；(3)(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间；(4)(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。在强调客观性测量和主观性测量之间。一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策

24、略转化为一系列相互联系的并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。些结果的执行动因间的因果关系。平衡计分卡平衡计分卡实施平衡计分法的步骤：实施平衡计分法的步骤：1 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略

25、。成公司的远景与战略。2 2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。3 3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。4 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语

26、、会议等让各层管理人员知道公期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。5 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。接关系。6 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进

27、公司战略。平衡计分卡的评价关键点平衡计分卡的评价关键点平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡失败案例分析（转文档）平衡计分卡失败案例分析（转文档）（二）成功分享计划的设计程序（二）成功分享计划的设计程序步骤一，建立成功分享计划委员会步骤一，建立成功分享计划委员会步步骤骤二二，制制定定经经营营绩绩效效指指标标并并且且确确定定不不同指标之间的权重同指标之间的权重步骤三，为绩效指标确定公平合理的进步骤三，为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法展目标并确定奖励的办法 第三节第三节群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划五五、小小群群体体奖奖励励计计划划或或团团队队奖奖励励计计划划（教教材材163页）页）员工

28、所获得的奖金是以小群体（特定职员工所获得的奖金是以小群体（特定职业群体、项目小组、团队等）的业绩而业群体、项目小组、团队等）的业绩而非整个部门、事业部或工厂的绩效为确非整个部门、事业部或工厂的绩效为确定依据。这些计划常常是与项目或一些定依据。这些计划常常是与项目或一些风险任务联系在一起的，即根据项目或风险任务联系在一起的，即根据项目或任务的完成情况来确定奖励金额。任务的完成情况来确定奖励金额。第四节第四节长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划一、长期绩效奖励计划与股票所有权计划一、长期绩效奖励计划与股票所有权计划 长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对

29、既定绩效目标的达成提供奖励的计划。上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。股票所有权计划的主要类型股票所有权计划的主要类型按按实实施施对对象象分分：（高高管管人人员员股股权权激激励励计计划划、员员工工持股计划）持股计划）按按操操作作方方式式分分：（现现股股计计划划、期期股股计计划划、期期权权计划）计划）第四节第四节长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划二、股票所有权计划的主要操作类型二、股票所有权计划的主要操作类型（一）现股计划（一）现股计划（二）期股计划（二）期股计划（三）期权计划（三）期权计划（ESO）（四）三种股权计划的比较（四）三种股权计划的比较第四节第四节长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划三

30、、员工持股计划三、员工持股计划员工持股计划是指公司内部员工个人出员工持股计划是指公司内部员工个人出资，享受优惠价认购本公司的部分股份，资，享受优惠价认购本公司的部分股份，并委托公司员工持股会在一段时间内集并委托公司员工持股会在一段时间内集中管理股份的一种产权组织形式。中管理股份的一种产权组织形式。四、我国企业股票所有权计划存在的问四、我国企业股票所有权计划存在的问题题第五节第五节绩效奖励计划的绩效奖励计划的优缺点和实施要点优缺点和实施要点绩效奖励计划的优点绩效奖励计划的优点首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制。动契约的约束机制。其次，绩效薪酬具有

31、明确的导向性。其次，绩效薪酬具有明确的导向性。第三，绩效薪酬可以有效激励员工。第三，绩效薪酬可以有效激励员工。最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。第五节第五节绩效奖励计划的绩效奖励计划的优缺点和实施要点优缺点和实施要点绩效奖励计划的绩效奖励计划的缺点：缺点：首首先先，由由于于绩绩效效评评价价中中产产生生的的误误差差会会影影响响薪薪酬酬评价的公平性。评价的公平性。第二，由此导致的员工之间或员工群体之间的第二，由此导致的员工之间或员工群体之间的竞争，可能不利于组织的利益。竞争，可能不利于组织的利益。第三，可能增加管理层与员工之间的磨擦。第三，可能增加管理层与员工

32、之间的磨擦。第四，可能产生对管理变革和技术改造的阻力。第四，可能产生对管理变革和技术改造的阻力。第五节第五节绩效奖励计划的绩效奖励计划的优缺点和实施要点优缺点和实施要点绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点：与组织战略目标和价值观相匹配与组织战略目标和价值观相匹配建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系与其他薪酬制度密切配合与其他薪酬制度密切配合在绩效与奖励间建立密切联系在绩效与奖励间建立密切联系获得内部沟通战略的有力支持获得内部沟通战略的有力支持保持一定的动态性保持一定的动态性实施激励计划存在的问题及改实施激励计划存在的问题及改进的原则进的原则1 1，很多奖励计划失败的原因（，很多

33、奖励计划失败的原因（3 3个原因）个原因）不公平的标准、激励率变化、实施计划不公平的标准、激励率变化、实施计划过分复杂过分复杂2 2，改进的原则，改进的原则 业绩同报酬挂钩、易于理解、确立合理业绩同报酬挂钩、易于理解、确立合理的业绩标准、管理得力，确保制度能够的业绩标准、管理得力，确保制度能够实施、保障基本收入实施、保障基本收入绩效奖励绩效奖励工资基本结构工资基本结构绩效工资的作用绩效工资的作用EVA管理管理-一场管理革命一场管理革命EVA（EconomicValueAdded）的中文的中文意译为经济附加价值，是一种新型的公意译为经济附加价值，是一种新型的公司业绩衡量指标，与传统的业绩衡量指司

34、业绩衡量指标，与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比，益率等相比，EVA综合考虑了一家企业综合考虑了一家企业各项资本成本，因而它可以更准确地衡各项资本成本，因而它可以更准确地衡量一家公司为股东创造的实际价值。量一家公司为股东创造的实际价值。EVA管理管理-一场管理革命一场管理革命EVA管理系统的核心是管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股

35、东一样的思维奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。与动力。EVA奖励计划的思维是：按照奖励计划的思维是：按照EVA增增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。意识。某跨国公司高层薪酬与某跨国公司高层薪酬与EVA挂挂钩钩某上市公司薪酬改革方案某上市公司薪酬改革方案