广州未来集市网络技术有限公司OKR绩效考核应用研究.docx

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1、毕业论文题 目 广州未来集市网络技术有限 公司OKR绩效考核应用研究 系 别 管理学院 专 业 人力资源管理 年 级 2016 学 号 201651204101 姓 名 郑铭楷 指导老师 黄丽霞 讲师 2020年4月17日广东培正学院教务处制毕业论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了论文中特别加以注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 毕业论文作者签名（手写） 年 月 日毕业论文版权使用授权书本毕业论文作者完全了解学校有关保障、使用毕业论文的规定，同意学校保

2、留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本论文全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本论文属于： 保密，在年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上相应的方框内打“”） 作者签名（手写） 年 月 日指导教师签名（手写） 年 月 日目录1文献回顾12广州未来集市网络技术有限公司现有绩效考核体系现状分析33公司绩效考核体系存在的问题分析53.1问卷设计与实施53.2问卷数据分析53.3存在问题分析73.3.1考核体系缺乏标准，认同度低73.3.2缺乏绩效沟通83.

3、3.3考核激励性不足83.3.4能力评估脱离实际84引入OKR模型的意义和必要性84.1 引入OKR的意义94.2 引入OKR的必要性95在绩效管理中构建OKR模型105.1设计原则105.2设计方案115.2.1 整体框架115.2.2 制定OKR绩效管理方案116结论16广州未来集市网络技术有限公司OKR绩效考核应用研究郑铭楷摘要：广州未来集市网络技术有限公司是一家刚建立不久的社交电商公司，属于思埠集团旗下子公司，其绩效考核沿用KPI考核体制，经过调查分析，考核管理出现考核体系缺乏标准，认同度低；缺乏绩效沟通；考核激励性不足；能力评估脱离实际等问题，鉴于OKR的意义和引入的必要性分析，为公

4、司在原有绩效考核的基础上引入OKR模型，通过设计以人力资源部为主要对象来进行计划OKR模型的实施过程，以来以改善绩效考核并解决现有问题，望对企业有所借鉴。关键词：人力资源管理；OKR；绩效考核 Application Research on OKR Performance Evaluation of Guangzhou Future Market Network Technology Co., Ltd.ByZheng MingkaiApril,2020 Abstract: Guangzhou Future Market Network Technology Co., Ltd. is a new

5、ly established social e-commerce company. It belongs to the subsidiary of Sibu Group. Its performance evaluation follows the KPI evaluation system. After investigation and analysis, there is a lack of standards in the evaluation system and low recognition Lack of performance communication; lack of i

6、ncentives for assessment; ability assessment to deviate from reality, etc. In view of the significance of OKR and the necessity of introduction, the company introduced the OKR model based on the original performance assessment, and designed the human resources department as the main object The imple

7、mentation process of the planned OKR model has been used to improve performance evaluation and solve existing problems, and it is hoped that it can be used as a reference for enterprises.Keywords: Human Resource Management;Objectives and Key Results;Performance appraisal前言广州未来集市网络技术有限公司是一家成立于2018年11

8、月29日的思埠集团体系下的子公司，其本身的文化渲染就有着集团的影响。原有的思埠集团就带有本身的绩效管路体系，所以作为子公司必须与原有绩效体系不能造成冲突。公司主体一直是采取KPI的绩效管理考核体制，KPI氛围十分浓厚。新体系要能够与KPI形成兼容，即构建OKR模型来对公司绩效考核的优化。1文献回顾1.1 OKR模型的概述1.1.1 OKR模型的内涵OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。所谓目标（obje

9、ctive）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。关键结果（key results）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。一本关于 OKR 的书将 OKR 定义为“一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在促进组织成长的、可衡量的贡献上1。0KR的核心在于大家共同参与、抓住核心和主要的事情，目标实现的过程中进行有效的反馈，最终促使组织、个人实现既定的目标。1.1.2 OKR的理论依据OKR是源于德鲁克先生提出的“目标管理”的框架，即MBO,德鲁克在介绍这套框架时，认为企业中无论老板、中层管理者还是基层管理者，都应该有明确的目标。这些目标应该在

10、企业整体目标的导向下，能够反应出可以为部门或团队实现怎样的绩效，也能够清晰表述通过怎样的努力才促进及帮助其它部门或团队实现更好的绩效，同时也应该对其它团队或部门如何帮助自己的团队实现更佳绩效提出要求。1.2 绩效考核的概述作为判断一个企业经营情况是否优良，绩效是最好的考察标准，评判绩效是好是坏需要通过制定考核的指标来进行区别，这就是所谓的绩效考核。叶向峰2提出绩效考核的概念是企业对于内部员工在业绩完成、岗位目标等方面进行考察，考核的过程实际上是对于内部员工在某个时间段或者某个岗位上的工作成绩来进行评判，同时绩效考核的结果也可以给人力资源相关决策提供支持与依据。赫晓玲3指出，绩效考核应当是企业在

11、某一时段或者某些特定工作完成之后，再将员工实际完成的工作成果与要求的目标进行比较，来判断员工工作和业绩完成情况是否优秀，将这个指标来作为员工升职、涨薪、岗位调动等人资资源行为的评判依据，从而使人力资源行为更为客观和公正。绩效考核准备、实施、反馈和运用结果四个阶段是绩效考核中最为基础的过程。绩效考核的流程见图1.1。4图1.1 绩效考核流程1.3 该课题国内外研究现状OKR 沿于国外理论，以谷歌为例，最初需要在公司层面设立 OKR 目标，随后在项目组、管理层、基层，都设立目标，最终形成自上而下的目标体系，使得整个业按照各自的目标正常有序进行8。在进行季度 OKR 评分的过程中，只会花费几分钟，因

12、此每一个员工没有必要将更多的时间花费在这里，而应该将时间花费在项目目标完成上。在谷歌所有人的 OKR 评分全部公开。虽然这种公开的考核评分让员工感受到了压力，但是信息的公开也促使了各部门工作间的协作。克里斯蒂娜沃特克在OKR 工作法中的核心理念是用 OKR 实现重要的团队目标，用关键结果衡量工作绩效9。在制定目标的时候，应该确保团队能够聚焦到最重要目标上，在目标实现的过程中，如果遇到无法执行的情况，调整策略应该确保不影响战略目标。克里斯蒂娜沃特克认为 OKR 实施过程中应和团队成员讨论关键结果，要敢于砍掉与 KR 无关的业务，同时重视产品质量3。而在我国OKR系统还属于发展初期，如小米公司正在

13、试验谷歌管理， “谷歌的 OKR 非常好什么是目标，什么是手段，什么是关键结果。我觉得最主要的是让每一个团队和每一个个人明确自己的目标。很多团队在定下一个季度事情的时候，他其实定的是任务我要把这些事情都做了。” 10OKR系统将目标与绩效分离,不受收入因素影响,让员工可以毫无顾忌的实现自己的目标。企业中的每一位员工，可以查看众多目标中的任意一个是由哪几个目标共同作用的以及由谁完成，使得每一个目标不单纯是一个结果，还可以追溯整个过程13。企业在每一个时间节点会对员工的个人目标进行评价打分，确保目标不要过于简单以及在实行过程中没有出现失误，实现对员工目标的管理。142广州未来集市网络技术有限公司现

14、有绩效考核体系现状分析20182019年，公司人力资源部对在职员工采用的是预算制考核，所有员工采用基于KPI的绩效考核。员工的薪酬激励是根据KPI的达成程度与个人的能力进行对应分配。下面对原考核各要素进行简要分析。（1） 考核对象：我公司的绩效考核规定为个人绩效考核。其中个人绩效考核按照管理人员的职级不同，将个人绩效考核对象分为两类：第一种是公司总监对各个部门管理层（经理）的绩效考核，第二种是各个部门管理层（经理）对本部门的普通员工的绩效考核。（2） 考核目的：为年度绩效，年终奖金发放及薪酬调整提供依据；（3） 考核项目：个人绩效考核包括日常性工作，项目性工作和综合能力考核三项考核，其中个人考

15、核项中日常性工作权重占比50%，项目性工作权重占比30%，综合能力考核权重占比20%。能力素质指标是根据不同岗位职责要求设定的，用以评价员工的基本能力及素质的重要依据。各层级员工的能力素质指标如下：经理管理层：诚实守信、全局意识、创新规划、协调沟通、执行能力、决策能力、内部建设、指导能力、影响号召力共9项；部门普通员工：诚实守信、执行能力、专业能力、责任权利、沟通协作、服务意识共6项。（4） 考核方法：年度绩效考核采用的是权重分值减分法评分归纳总结模式，由评分人在HR系统上进行评分，对各级员工年度考核进行综合评价。部门管理层（即主要负责人）对部门整体工作负责，其个人重点工作业绩指标即部门的重点

16、工作，根据部门职责分配拟定，并报告总裁办公室领导批准；其他普通员工的重点工作业绩指标，可由本人根据个人岗位职责及部门工作任务分工拟定，报部门管理层（即主要负责人）核准或由部门管理层（即主要负责人）直接与员工沟通确定。各级员工重点工作业绩指标最多不超过9个，单项指标权重最高不超过30%，最低不得低于10%。部门内一般员工工作内容差异不大的量化考核指标可直接引用部门考核指标。关于一人担任两个或以上部门职务的考核，考核中，一人担任两个或以上部门职务的，取所在岗位绩效考核得分的平均值。（5） 考核周期，各级员工以及部门的绩效考核为年度考核，考核期为当年1月1日至12月31日。（6） 考核等级，考核评分

17、材采取百分制。根据评分结果，可以将考核结果分为“A【90，100】、B【75，89】、C【60，74】、D【0,59】”四个等级。（7） 绩效考核得分绩效考核得分=（XiQj1）Qj2其中Xi表示该考核人在被考核人的绩效考核指标所评分值，Qj1表示该绩效考核指标所占权重，Qj2表示该指标占总指标的权重。根据上述公式，个人绩效考核得分的具体计算方法为：个人绩效考核得分：经理管理层的绩效考核得分=（日常性工作指标考核得分90%+个人对部门的总结报告10%）50%+项目性工作30%+综合能力考核20%。部门普通员工的绩效考核得分=日常性工作50%+项目性工作30%+综合能力考核20%。（8） 考核结

18、果运用，个人绩效考核结果为职务职级调整、奖金分配、评优与评先的依据，也作为员工发展、培训、岗位调整的依据。（9） 考核组织，绩效考核委员会收集整理考核信息及考核评分组织等工作，汇总整理绩效考核结果，提出考核结果运用的初步方案。 综上是公司在2018-2019年两年间使用的绩效管理方法，本文将通过问卷调查法的形式对当前绩效管理的进行评价和分析。3公司绩效考核体系存在的问题分析3.1问卷设计与实施问卷目的：由于广州未来集市网络技术有限公司是在原有集团存在的绩效管理体系下沿用KPI绩效管理考核体制，所以采取通过设计几种比较典型的问题来设计问卷调查，以来验证在原有的基础上现存的绩效考核体制能否得到员工

19、的认可，并发现其中存在绩效管理体系上的问题，方便对问题的分析以及解决。问卷样本：因为这是份对广州未来集市网络技术有限公司现有的绩效考核体系进行分析，初步拟定是公司的员工发放问卷调查表（纸质版），计划以中心或部门相对应分配给员工，发放200份问卷调查表。问卷设计：根据网上资料调研以及调查过其他公司在绩效考核的问卷问题，从公司原有的绩效管理体系出发设计了11道有关绩效考核的问题，其中包含了有关对公司绩效管理考核制度的理解、绩效管理机制、公司的企业文化问题、上级或者管理层对绩效管理所采取的态度、绩效考核形成的过程、员工与管理者在绩效评价上的沟通形式、员工个人的工作目标与组织目标之间的差异程度、绩效考

20、核的真实反馈情况、管理者在对待下属时绩效评价的态度、公司所履行的绩效考核情况、绩效管理制度对员工士气的关系影响来展开问卷的。问卷回收：共计发放200份问卷调查表，并成功回收193份表格，其中作废调查表占0份，回收的193份表格都是有效数据，调查应达率到达了96.5%，可以开始进行数据分析。（标注：数据表中百分比表示选择此项的员工所占全部员工的百分比）3.2问卷数据分析据表3-1数据，员工对绩效管理的反馈分析如下： （1）针对表中项目4您对公司的绩效管理处理的态度如何的问题中的数据来看，22%的员工是表示支持公司在绩效管理处理的态度，20%的员工不清楚，而55%的员工表示不太赞同，还有3%的员工

21、是完全反对公司所采取措施的态度。从这些数据可以看得出近6成的员工并不认可公司在绩效管理处理态度，还有不少员工并不明白公司在绩效管理上所采取的态度。这就能说明出员工对公司考核体系认同度低，缺乏标准；（2）针对表中项目7在绩效管理系统的影响下，您认为员工个人的工作目标与组织目标是否一致问题中的数据来看，22%的员工认为是一致的，22%的员工并不确定，但是有52%的员工认为并不一致，还有7%的员工认为完全不一致。从这些数据可以看得出也是近成的员工不认为员工个人的工作目标与组织目标是一致的，还有少部分的员工不明确两者之间目标的联系，这可以说明出员工和公司的目标出发点不明确，不一致；（3）针对表中项目1

22、1在您看来，现在的绩效管理制度与员工士气的关系是问题中的数据来看，25%的员工认为绩效管理制度是有对员工士气起到一定的正面影响，20%的员工表示不确定，但是有50%的员工认为绩效管理制度是对员工士气起到一定的负面影响，5%的员工甚至认为绩效管理制度极大地降低了内部沟通的质量。从这些数据可以看出超过一半的员工认为绩效管理制度是对员工产生了一定的负面影响，可以分析出本公司的考核激励性尚未有效，不足；（4）针对表中题目9您认为管理者在对员工进行绩效评价的时候问题中的数据来看，24%的员工认为是客观公正的，并且有建立在一定的数据、消息的基础之上，但是有60%的员工认为管理者的态度是比较主观，凭印象和感

23、觉进行评价的，还有5%的员工认为管理者的态度是非常主观，对实际情况知之甚少。从这些数据可以看出已经近6成员工觉得管理者所采取的的态度不合理，可以分析出管理者的能力评估脱离实际。综合以上对问题的分析，我们总结出：公司的考核体系认同度低，缺乏标准；员工和公司的目标出发点不明确，不一致；考核激励性不足；能力评估脱离实际。表3-1 员工绩效考核管理反馈调查表测评条目选项选项选项选项选项1.您认为公司考核和绩效管理制度是？（A）促进员工努力工作并提升企业绩效的激励制度（11%）（B）分配制度（12%）（C）不确定（20%）（D）奖惩制（44%）（E）不信任员工的一种监控制度（3%）2.您认为公司的考核和

24、绩效管理机制是？（A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的（9%）（B）基本上公平、公正和公开（14%）（C）不确定（18%）（D）在公平、公正和公开性方面，做的较差（47%）（E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差（2%）3.您个人觉得本公司的企业文化如何？（A）非常认同公司的企业文化，对公司有归属感（9%）（B）较认同公司企业文化，但缺乏归属感（14%）（C）不确定（18%）（D）不是很认同本公司的企业文化（47%）（E）不认同公司的企业文化（2%）续表3-1员工绩效考核管理反馈调查表测评条目选项选项选项选项选项4.您对公司的绩效管理处理的态度如何？（A）非常支持和赞同（12%）（B）基

25、本支持（10%）（C）不确定（20%）（D）不太赞同（55%）（E）完全反对（3%）5.据您所知，绩效考核的内容，其形成的过程是？（A）由管理人员和员工共同事先商量确定的（9%）（B）由员工自行提出，由管理者确认（14%）（C）不确定（28%）（D）管理者为员工拟定的（47%）（E）员工自行拟定的（2%）6.通过定期的绩效评价，员工与管理者进行交流与沟通是？（A）员工每次都能清楚地从管理者那里知道自己的长处与短处（12%）（B）能获得一些有用的改进工作的信息（10%）（C）不确定（20%）（D）出于考核需要的例行谈话（55%）（E）完全没有任何价值（3%）7.在绩效管理系统的影响下，您认为员工

26、个人的工作目标与组织目标是否一致？（A）完全一致（11%）（B）基本一致（11%）（C）不确定（22%）（D）不一致（52%）（E）完全不一致（7%）8.在过去一年中，您认为绩效考核能否准确反应出您的工作绩效？（A）非常认同（13%）（B）基本认同（11%）（C）不确定（11%）（D）不认同（60%）（E）完全不认同（5%）9.您认为管理者在对员工进行绩效评价的时候（A）非常客观公正，建立在大量的数据和信息基础之上（13%）（B）比较客观和公正，有一定的数据和信息（11%）（C）不确定（11%）（D）比较主观，凭印象和感觉进行评价（60%）（E）非常主观，对实际情况知之甚少（5%）10.绩效考

27、核的成绩，在本公司的应用情况是怎样的？（A）与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了解（11%）（B）和其他方面关系不大（11%）（C）不确定（22%）（D）把薪酬与晋升结合在一起（52%）（E）完全是为了分配薪酬（7%）11.在您看来，现在的绩效管理制度与员工士气的关系是？（A）绩效管理制度极大地促进并提升了员工士气（10%）（B）绩效管理制度对员工士气的提升有一定的正面影响（15%）（C）不确定（20%）（D）绩效管理制度对员工士气的提升有一定的负影响（50%）（E）绩效管理制度极大地降低了内部沟通的质量（5%）3.3存在问题分析3.3.1绩效考核体系缺乏标准，认同度低广州未来集市网络技术

28、有限公司作为思埠集团旗下的一家社交电商子公司，在市场上还是充满了激烈的战争。随着时代的不断创新和进步，一旦不及时更新换代，很可能就会被翻天覆地的变化所折服。广州未来集市网络技术有限公司即使有着浓厚的集团大背景的气氛，但是在时代的变迁下也不得不坚持不断创新。长期下来，计划赶不上变化，传统的考核体系没有得到相对应该有的创新，很多策略并不能到位。所以普遍员工对公司的考核体系认同度低，缺乏一定的标准。出现的弊端如考核只关注KPI与人际关系，造成员工重指标不重后果。考核什么就关注什么，不少员工只关心完成KPI指标，不关心指标以外有利于团队发展和公司发展的其他事情，也不关心业务结构是否合理。不同人员的KP

29、I综合在一起没有能实现团队KPI的最优。3.3.2缺乏绩效沟通广州未来集市网络技术有限公司所创时间并不长，所以本公司的文化内涵并没有构建完善得很好，不少员工很难受到企业文化得影响。一是因为接触少，不少员工并不能清楚意识到公司的目标方向。二是公司在绩效考核体系初创期经常会遇到不可预测估量的问题，所以在出发点也会产生差异。综合以上绩效沟通的缺陷，从何造成了员工和公司的目标出发点不明确。3.3.3考核激励性不足从问卷调查中整理分析到只有少数员工认为绩效考核体系具有激励性，大多数都是不赞同从考核体系中能有吸引或激励的地方。有多数员工针对绩效考核体系中结构所形成的指标设置表示不合理，很少项目能够起到关键

30、性的作用，所以很难达到理想的关键作用，自然也起不到激励作用。有些绩效项目权重所占比例不符合实际规则，不少员工认为分配不合理。还有就是在绩效管理执行的效率来看，并不能够及时反馈，缺少沟通协调，实际上很难起到真正意义上的激励作用。3.3.4能力评估脱离实际我们已经分析到公司所采用的预算值绩效考核制度，并应用于KPI绩效考核上。我们可以明显看到员工的绩效考核纯属于上级领导的个人主观意见，并不能深层次得了解到员工的真实实力，所以在很多方面会表现出不公平的现象。这样负面的现象长期以来很容易使不少努力的员工产生消极的影响，一些少作为甚至无作为的员工趁机投机取巧，很难从真正意义上去激励公司的全体员工。4 引

31、入OKR模型的意义和必要性4.1 引入OKR的意义每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是OKR的价值所在。相对其他KPI等其他绩效考核方法，OKR模型突出的特点如下：特点一：模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划OKR代表你到底要去哪里。而不是你要去的地方具体在哪里；特点二：不作为考核标准既然OKR是用来统一

32、目标而非衡量成果，它一般不作为考核标准；特点三：在精不在多因为它是用来明确工作重心的；特点四：全体公开透明当你能够看到你的同级、小老板、中老板、大老板的目标时，你至少会把跑偏的罗盘调整一下方向。4.2引入OKR的必要性由以上可以分析得出，在原有公司绩效管理的基础上，我们可以通过建立OKR模型来统一我们努力的方向。原因如下：对比原有的绩效考核，存在着员工和公司的目标出发点不明确，不一致的情况。而在原有的基础上采用OKR模型可以让每一个员工都有的目标，都能盯在重要的事情上。而且同时OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。能让每一个员工对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方

33、向分散带来很多内耗；在分析中发现不少员工在期间会造成不必要的浪费，而引用OKR模型进行优化可以进而让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度地减少资源浪费，这对广州未来集市网络技术有限公司这种新型创业公司企业尤为重要；不少员工表示对原有的绩效考核体制表示激励不足，很多点不能够充分激励到员工能够以积极向上的态度去工作。而在原有基础上采用OKR模型能够让员工变得更加主动，每一个员工都有自己想要达到的目标或目的，他们会有自己的想法去做而不会被竞争者牵着鼻子走；在问题分析中我们发现很多员工的绩效并不合理，很多员工的评估脱离了实际，很多都存在个人的客观看法和个人感情在内。因此在原有基础上引入OKR

34、模型加以优化可以能够促使一个部门彻底成为一个真正的大团队，像个大家庭一样。不仅如此，还能够让团队成长的周期变得更短，团队成员更容易实现自我突破。我们在公司的发展上会遇到很多不一样大小的困难，在原有的绩效管理上很难做到避重就轻，所以运用OKR能让我们在短时间内快速抓住主要问题所在，然后就问题根源去解决问题发展公司。由于我们的公司成立年份尚短，一些制度很难让新员工及时适应公司，运用OKR模型能够让员工更快速的成长，并努力去实现自我突破。OKR不能作为唯一的考核标准，但是它能够促使员工找对工作的重心，能在设立清晰地目标的同时保持着清晰地思路。由于OKR是公开性的，所以大家很容易就能发现同事之间的共同

35、所在，这样更能够促使大家往着同一方向去努力发展。综上所述，这就是OKR模型引入绩效考核的必要性。5在绩效管理中构建OKR模型5.1设计原则（1） 广州未来集市网络技术有限公司作为思埠集团的子公司之一，绩效管理体系在前提下不能与母公司有冲突，具备兼容性。不能抛开过往绩效体系另起炉灶，公司主体一直是采取KPI的绩效管理考核体制，所以存在的KPI氛围十分浓厚。新体系要能够与KPI形成兼容，即构建OKR模型来对公司绩效考核进行优化。（2） 应当适应社交电商公司的绩效，适应基于项目组织管理模式，适应快速调整的业务方向及目标，在业务上形成对目标的关注，在团队建设上提升士气，激发团队内部能量，由被动管理向自

36、我管理、文化管理的转变。（3） 所形成的绩效考核体系简单有效，可复制、可快速推广，给集团内部其他相关社交电商的子公司提供模式。（4） 建立子原有绩效管理体系的基础上，构建OKR模型同时也要遵循SMART原则：具体的（Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，现实的(Realistic)，有时限的(Time-bound)。有关具体的，在建立OKR模型时应该切中目标、适度细化并随情况变化；有关可衡量的，在建立OKR模型时要进行数量化、行为化；有关可实现的，在建立OKR模型时应该具备在付出努力的情况下可实现或者在适度的时限内可完成；有关现实的，在建立OK

37、R模型时是存在可证明的和可以观察的；有关有时限的，在建立OKR模型时应注意使用时间单位并关注效率。5.2设计方案5.2.1 整体框架设计思路为：先建立在现有的绩效管理制度的优势上，发挥好相关好的实施政策，在机制上明确本公司需要更改的绩效管理方向并明确想要达到的目标，在共同的愿景下，建设权责责任制，有所为而不为。搭建一个基于OKR（Objectives and Key Result）的公平、公正、公开的，以价值创造为导向的绩效管理考核体系，将绩效管理制度引向自我管理的文化型。让绩效管理最终为结果服务，让员工在利益和身心上感觉有益，让企业增长更快，让股东利益最大化。纵观广州未来集市网络技术有限公司

38、内部员工是属于服务型的团队，工作相对制式，因此对公司员工实施的OKR考核关注目标达成的评价与任务完成情况，同时也就服务效果采用强制排名，进行绩效反馈与应用。我们对公司内部员工就考核关系、绩效问责目标拟定、日常绩效监视与辅导、绩效考核与结果反馈、绩效结果应用五大模块，并就管理流程、操作标准进行规范。5.2.2 制定OKR绩效管理方案首先，OKR模型并不能全方面的适合整个公司体系去适用，所以我们采用对人力资源部部为对象制定OKR模型。因为OKR模型的建立是由下而上传递进行的，所以拟定以人力资源部内的薪酬专员为主要对象来展开对OKR模型的建立。（1） 周期设计：已经到了年底，为确保OKR模型能够顺利

39、进行，所以经过思考决定拟定让秉着OKR模型所具有的全体公开透明的特点，每个人力资源部的人需要清楚彼此每个同事的目标方向，所以需要人力资源部内部沟通统一大致方向来确定人力资源部的目标。这样一来，人力资源部内部先进行协调，达成并确定人力资源部的目标。到了年底12月应该与上级进行沟通，公司可以就现有发展的方向并构思对人力资源部的目标，这样就可以为会议的召开做个铺垫，两者的目标都制定好之后就可以在年前（12月）召开OKR会议，公司上级管理层与人力资源内部进行会议沟通并确定OKR、公示OKR。在公示OKR之后，人力资源部内部的员工就以一个部门为中心（核心）的OKR模型可以完善了，并开始执行。在人力资源部

40、执行OKR模型进行的周期设计初定为三到四个月左右，等到第二年3月份-4月份的中旬（因为是以人力资源部为对象来设计的，所以视情况可以随机更改，这样更有利于员工的发展来制定执行时间）就可以完成第一轮的OKR模型，并进行复盘，为制定的目标打分并进行沟通讨论。标注：由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程，随后再进行自上而下的目标（O）的分解。准备：公司层面构思人力资源部目标10月11月12月1月3月2月5月4月6月准备：集思广益人力资源部目标开OKR会议，确定OKR 公示OKR复盘OKR：为目标

41、打分并沟通执行OKR 图5.2 标准的OKR实施周期（2）指标设计：我们先从认识OKR模型中设计指标开始，先举两个例子：Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值KR1:客户续约率达到70%KR2:50%的续约客户自助完成续约KR3:完成25万美元的交易额Objective2：为供应商优化在线订单管理系统KR1:80%续约订单在线完成KR2:系统满意度达到8分(满分10分)KR3:电话支持减少50%因为计划是以人力资源部为对象，所以需要从人力资源部内部一一个岗位开始计划做OKR模型。我们假设以人力资源部的薪酬专员岗位为对象来开拟设定所需要的指标。目标（Objective）：

42、协助人事主管起草公司的薪酬管理方法。对应的关键成果（KR1）：一月份初定薪酬管理方法。对应的关键成果（KR2）：二月份修改加完善薪酬管理方法。对应的关键成果（KR3）：三月份制定完成薪酬管理方法。目标（Objective）：制作公司每月的工资报表。对应的关键成果（KR1）：每月12号完成工资报表。对应的关键成果（KR2）：每月8号完成工资报表。对应的关键成果（KR3）：每月5号完成工资报表。目标（Objective）：组织实施绩效考核工作。对应的关键成果（KR1）：全体员工对绩效考核的认同度达到80%，90%存在绩效反馈。对应的关键成果（KR2）：全体员工对绩效考核的认同度达到90%，95%存

43、在绩效反馈。对应的关键成果（KR3）：全体员工对绩效考核的认同度达到100%，100%存在绩效反馈。表5-1是人力资源部内部员工所制定的OKR，在复盘OKR时可以更精确的反应出每一位员工的发展所在和问题所在，适时的绩效反馈和沟通更能促进员工的快速发展，在获得最大的激励化同时也能够跟紧公司的目标。表5-1 薪酬专员的OKR目标和关键成果卡序号目标（O）关键成果（KRs）权重分值1协助人事主管起草公司的薪酬管理方法一月份初定薪酬管理方法20%100二月份修改加完善薪酬管理方法30%三月份制定完成薪酬管理方法50%2制作公司每月的工资报表每月12号完成工资报表20%100每月8号完成工资报表30%每

44、月5号完成工资报表50%3组织实施绩效考核工作全体员工对绩效考核的认同度达到80%，90%存在绩效反馈。20%100全体员工对绩效考核的认同度达到90%，95%存在绩效反馈。30%全体员工对绩效考核的认同度达到100%，100%存在绩效反馈。50%4.100.表5-2是运用于人力资源部中绩效专员在OKR模型执行中的绩效反馈，在进行完一轮的OKR之后人力资源部内部应该及时反馈并互相沟通，从自检记录中去发现问题，在讨论中去制定好多角度解决问题的方法，建立多道KR能够切实到达所要的O，这样才能促进目标的实现。但是首先还是要确保人力资源部的目标方向是大致一致的，不能与公司的发展目标方向偏离，并时刻牢记

45、所引入的OKR模型是用来优化原本的绩效考核管理，应该在前后成果进行比较得出结论，为方向的发展提出更好的建议。表5-1是人力资源部内部员工所制定的OKR，在复盘OKR时可以更精确的反应出每一位员工的发展所在和问题所在，适时的绩效反馈和沟通更能促进员工的快速发展，在获得最大的激励化同时也能够跟紧公司的目标。表5-2 薪酬专员在OKR目标与关键成果促进自检者小凯部门人力资源部岗位薪酬专员访谈者郑铭楷进行时间2020年4月地点面谈室自检记录（1） 问题：已采取的行动是否具有有效性？ 结果：采取的行动是具有有效性的。（2） 问题：对出现的问题点所采取的对策有效性如何？ 结果：适当得提高了在工作中实操的效率性，说明对策起到了一定的作用。（3） 问题：发生什么障碍？ 结果：有些目标达到的效果并没有预期的那么完美。（4） 问题：无法克服的障碍因素是什么？ 结果：当前公司人力资源部体系尚未完善，没有足够的资源提供改善。（5） 问题：无法控制的客观因素有哪些？ 结果：时间和现有资源、技术水平的不足。 （6） 问题：实绩是否受到其他偶然因素的影响？ 结果：目前是没有存在这种情况的。（7） 结果：是运用何种方法来解决这些障碍？ 结果：通过借鉴其他公司人力资源部所对应模块的解决方法，加上集团公司以来存在的技术水平加以升华解决。双方交流建议 意见面谈内