浅析企业招聘存在的问题与解决对策 (1).docx
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1、浅析企业招聘存在的问题与解决对策第一章 理论论述第一节 人力资源管理及招聘基础理论 一、人力资源管理的目标、任务无论社会经济发展,还是企业发展,人力资源都是促进发展的决定性因素,拥有优秀员工并留住优秀员工是优秀企业的标志。只有拥有了和企业相匹配、和职位相匹配的优秀人才,才能让企业面对不断变化的市场环境有足够的竞争力,使企业实现跨跃式的发展。 (一)获取最大价值 根据价值工程理论: =若要使价值最大,有四种方法:第一:功能提高、成本不变;第二:成本降低、功能不变;第三:成本提高、功能提的更高;第四:提高功能、降低成本。在这四种方法中,其中第四种方法是最为理想的,即提高功能、降低成本,被称为大、高
2、、低目标管理原则,也就是大价值、高效能、低成本。在人力资源管理方面,要想激发人力资源最大的动力,获取人力资源最大的价值,就是要通过开发和管理人力资源来实现,投入最少的劳动时间创造最大的物质财富。(二)发挥最大优势 无论做任何事情,都有积极与消极之分,人在积极主动的情况下做事,成功的机率要比在消极被动的情况下做事的效率高,而人力资源开发与管理的研究目标就是要让人能积极主动的去做事,这样才能发挥最大的主观能动性,达到预期的效果,工作环境、工作氛围、和其有业务往来的员工都会影响到一个人是否能发挥其最大的主观能动性。所以人力资源管理就是要创造更好的工作条件和环境,促使人员主动积极投入工作当中,发挥出自
3、身最大的优势,创造最多的价值。(三)保证满足需求 企业要跟得上经济发展趋势,这就要求人员与企业、人员与岗位相匹配,各尽其职,随着企业不断扩大和生产需要,很多企业都面临人员短缺或人才匮乏的现状,人力资源开发与管理就是要保证企业的人员需求,随时补充人才资源的空缺,为企业发展准备足够的人力资源。不仅在数量上达到需求的满足,还要从质量上提高来满足企业需要。二、招聘途径 (一)内部招聘 内部招聘是指当企业出现人员空缺或增加新职位时,从企业内部选拨优秀人员补充空缺、填充新增职位的招聘方式。 1内部招聘包括的形式 (1)提拔晋升 在企业内部提拔可以胜任空缺职位的合适人才,可以鼓舞员工的士气,让员工有更多的发
4、展机会和空间,同时激励其它员工的工作积极性。另外,内部提拔晋升的人员对其企业、部门、员工、业务流程都比较熟悉,能很快的投入到新工作当中,体现和创造自身的价值,会更快的融入企业的氛围当中,为企业创造更多的财富。 (2)横向调动 横向调动又叫工作调换,这种招聘的形式是企业从内部人员平级调动的一种基本方法。通过横向调动可以使员工有机会从事更多的工作,在不同的工作环境和氛围中有利于发现与自己兴趣相匹配的职位,同时可以使领导对其工作能力有更多的了解,有利于员工今后的晋升和提拔。 (3)工作轮换 在很多企业中都应用这种招聘方式,由于人长期从事同一种工作,工作环境没有变化,工作内容反反复复,这样会形成视觉疲
5、劳,产生对工作厌烦的心理,再次有些工作在一定时间内进行轮换,会让员工了解更多的业务,培养更多的能力,据此运用这种短期的、有计划性的工作调换会让员工总是处在工作热情当中,全心投入到工作中来,很多企业也利用这种方式达到避免渎职的行为,比如财务管理工作。(二)外部招聘外部招聘是在企业出现职位空缺或新增职位时,对外发布招聘信息,遵循公平公开原则,招募和选拨人才的过程。 1外部招聘包括的形式 (1)员工推荐 由企业内部员工进行推荐,推荐适合本企业空缺职位的人才,通过这种形式可以找到更具有专业性和经验的员工。(2)媒体广告招聘 当企业有人员需求或出现岗位空缺时,通过大众媒体、专业刊物等发布广告招聘信息,从
6、而招募到适合企业的人才。 (3)中介机构招聘 当企业有人员需求和空缺岗位时,通过中介职业介绍等机构进行招聘。这种招聘省时省力。 (4)校园招聘 是指当企业有空缺岗位和人员需求时,向对口大中专院校进行人员招聘的形式。 (5)网络招聘当企业有空缺岗位和人员需求时,通过企业网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。 (6)委托猎头公司招聘 委托猎头公司等中介机构进行招聘,利用这种形式招聘针对性很强,大多时候是针对企业高层或稀缺的技术型人才进行招聘。 (7)挖角 当企业有人员需求时,在竞争企业当中选用合适的人选。第二节 结构化面试理论一、结构化面试的概念结构化面试也叫标准化面试,它是企业在进行人员招聘
7、时运用的一种考核方法,这种方法是招聘人员与应聘人员面对面的接触,招聘人员事先设计题目,在招聘过程中由应聘人员一一作答,在这个问与答的过程中,进行沟通与交流,以此来判断应聘者是否能适应应聘职位,同时也能据此过程树立企业良好的形象。这种考核方式是向所有的应聘人员提出同样类型的问题。在结构化面试中最被企业常用的而且效果最好的是两种类型的问题。 第一种问题是以应聘者的个人经历为基础,而且是要和工作要求相关性比较大的,目的是了解应聘者在以往的工作和生活中的行为方式。第二种问题是以情景为基础的,给应聘者一些假设的条件和环境,让应聘者自由发挥,目的是要了解应聘者在这些环境和情景中的行为表现。以此来判断应聘者
8、的能力与素质是否符合招聘要求。 提问的顺序结构通常有以下几种: 1提出的问题应该从简单到复杂,一步步的加深提出问题的难度,这样应聘者才不会紧张,也能充分的展示自己。 2问题的内容要由一般性的到专业性的。让应聘者有个适应的过程。二、结构化面试测评要素企业在招聘时要根据企业的需要来设定问题的内容与测评要素,在结构化面试中主要测评三种能力。第一,一般能力:通过面试测评考察应聘人员的观察力、注意力、记忆力、语言表达和逻辑思维能力等等。第二,领导能力:通过面试测评考察应聘人员是否具有领导才能,主要包括计划、组织、协调、交往、应变、决策等能力。 第三,个性特征:在面试的过程中通过应聘人员的言谈举止、着装风
9、格和沟通过程来测评应聘人员的人生观、价值观和气质、风度等等。三、结构化面试的技巧一个有效的面试是需要面试技巧的,企业负责招聘人员应该掌握: 1问题顺序合理 在面试中随意提问,有可能造成问题前后矛盾,所以在事先要确定问题的先后顺序。2面试氛围轻松 在面试中不要给应聘人员压力,要让气氛轻松,比如招聘人员面带微笑,语气缓和,尽量采用鼓励的语句,这样应聘者才能不会紧张,能更真实更充分的表达自己的想法。第二章 X 企业人员招聘问题现状分析第一节 X企业概况X 企业成立于 1998 年,注册资本为 6550 万元,是大米种植、研发、加工、销售于一体的新型农业企业。公司是“黑龙江省级农业产业化龙头企业”。主
10、要产品A 牌大米为黑龙江省级名牌产品,“A”商标为省级著名商标。 十几年来,X 企业汇聚业内精英,传承贡米文化,强化品牌建设,提升贡米品质,为做百年企业奠定坚实基础,企业致力于保护和挖掘贡米稻赖以生存的火山熔岩地稀世资源,秉承“以人为本,德行天下,诚信经营,求实创新”的理念,实现跨越式发展。 目前公司资产总额 18.9 亿元,净资产 1.31 亿元。2011 年销售收入 2.45 亿元,利税 1807 万元,预计今年销售收入 3.5 亿元,未来的三年销售收入将突破 15 亿元。第二节 X 企业人力资源概况X 企业组织结构如图 2.1 所示。从上面结构图中可以看出,X 企业的组织结构主要分为四个
11、层次:第一层次是总经理,总经理是企业的最高负责人,主持企业的全盘工作。第二层次由技术副总、财务副总和销售副总构成,分别主管生产技术汇报、财务和销售经营三个主要方面的事务。第三层次,由七个职能部门构成,分别是综合办公室、财务管理部、生产管理部、物资采购部、质量检查部、人力资源部和市场营销部,每个职能部门设经理一名,由经理负责本部门全局工作。第四层次是下设粮食收贮部门、粮食加工车间、粮库管理部门和两个销售分公司等五个部门。每个部门设主管负责本部门全局工作。第三节X 企业人员招聘存在的主要问题一、缺乏人力资源规划“人无远虑,必有近忧”、凡事“预则立,不预则废”,这些都说明无论是企业还是个人,做事情之
12、前必须要有规划、有计划,这样才能深谋远略,达到事半功倍的效果。人力资源管理也是同理,要有规划有计划。人力资源规划也叫人力资源计划,它是指科学地进行预测和分析自身环境变化中人力资源的供给和需求状况,制定科学的政策和措施,以确保在需要的时间和需要的岗位获得各种所需要的人才,以使组织和个人都得到长期的利益。它是实现企业人力资源需求与供给相协调的一个过程,可以实现企业人力资源合理配置和对员工的有效激励。 人力资源规划能加强企业适应外部环境的能力,为企业的长期可持续发展提供最有力的人才保障;为企业人员的合理配置提供基础依据,优化企业人员结构;有利于协调企业各项活动,提高整体效率。 而在 X 企业中并没有
13、人力资源规划,在招聘工作上没有做过季度或年度的人才需求计划,只是在有人员流动时,职能部门才向人力资源部门提出人才需求,在整个招聘过程中也没有做过工作分析。由于企业的管理模式陈旧,领导的思想观念和管理理念也跟不上社会经济的发展趋势,对人才的认识也还停留在把人的劳动作为一种在企业生产过程中的耗费和支出,看做是“成本”。一味的追求降低成本,而忽视了人力资源规划以及招聘管理的重要性,从而没有认真仔细地做过人力资源规划。二、招聘流程不规范在招聘过程中,人力资源部门和其它各职能部门没有明确的分工,相应的职能部门在招聘中的响应程度不够,主要是依赖于人力资源部门来尽职。而人力资源部门相对人员又较少,只有两人,
14、人力资源部经理即担任部门的领导又兼任总经理助理,日常事务比较繁忙,大多数人力资源管理工作都交待给人力资源部门的一名职员,所以人力资源部门的职员对工作比较繁重,能省略和忽略的工作就放在一边,甚至不做,没有制定比较规范的招聘流程。往往只凭借个人简历就进行最终的应聘上岗,在上岗后也没有培训及评估。三、招聘途径单一招聘的途径过于简单、单一,在 X 企业里中高层管理人员往往都采用内部招聘的途径,而基层管理人员和普通员工大多都采用外部招聘的途径,而外部招聘也只是在一些报纸、杂志上做简单的广告招聘方式,凭借个人简历来应聘。而对于个人简历也没有具体的要求,往往由于个人简历中只介绍应聘人员的优点和长处,而对于缺
15、点尽量不提,信息出入量很大,增加了筛选的难度和工作量。在筛选后会有简单的面试,但是没有系统的面试规划,也没有在招聘过程中进行培训,其它职能部门的不参与、不培训,最终也造成人员和岗位不相匹配,导致人员流失。 在设计招聘广告时对于应聘的条件设置的太简单,要按照招聘广告所包含的招聘内容进行说明,语言要简洁易懂。对于人们所关心的关键点要突出,以吸引应聘者。四、人员构成不合理从性别结构来分析,员工性别比例不平衡,尤其是在中高层管理人员当中, 男性职工的人数占绝对优势;从学历结构来分析,整个企业员工学历偏低,而且在中高层管理人员和普通管理人员当中,高学历人员也明显偏少,整体学历有待提高;从年龄结构来分析,
16、企业的主要构成年龄段在 30 岁以下,整个团队略显年轻;从工龄结构来分析,工作在 5 年以下的人占的比例较大,全部员工中工龄在 5年以上的还不足 30%,人员流动过于频繁。X 企业没有建立外部及内部的人才储备系统,只有在有人员空缺时才采用简单的形式进行招聘。对于人员流动的状况也没有更好的办法,X 企业没有制定过相应的评价体系,在招聘过后,没有对应聘人员进行招聘效果的评估,不能及时评估被录用人员是否胜任,也不能及时总结每次招聘工作的得失,导致招聘失误多次重复,由于缺乏有效的评估,致使几种错误反复重演:录用人员不能胜任应聘岗位、人员流失严重、人员流动大。 第四章X 企业人员招聘问题的解决对策第一节
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