广州同星科技有限公司企业文化.doc

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1、广州同星科技有限公司企业文化建设对策研究 摘 要在全球化经济日益激烈的当下，国内企业更加迫切的寻求可持续发展的模式。各国的企业家和管理学家、经济学家一直在不断的研究企业的核心竞争力。而优秀的企业文化是基于企业组织结构、人力资源以及在战略运营的基础上潜心培植的。卓越的企业文化可以形成能够度量的竞争优势。管理学家科特经过多年的研究考察得出结论：那些重视企业文化特征的企业，其经营业绩要远远超过那些不重视企业文化建设的企业。中国企业能否不断的成长为世界级企业，保持长盛不衰，必须要重视独特的企业文化建设，这也是我国的优秀企业愈发重视的问题。 关键词：企业；文化；建设目 录1. 前言12. 企业文化的理论

2、基础12.1企业文化的定义12.2企业文化的特点13. 广州同星科技有限公司企业文化建设的现状及存在的主要问题23.1广州同星科技有限公司企业文化现状23.1.1管理中的企业文化23.1.2技术研发中的企业文化33.1.3营销与客户服务中的企业文化33.2广州同星科技有限公司企业文化存在的主要问题43.2.1企业快速增长引发人力资本管理问题43.2.2本土文化与海外文化的冲击43.2.3企业形象分散影响企业品牌价值的提升54. 广州同星科技有限公司企业企业文化建设的具体建议54.1完善公司员工培训系统54.2解决内外部企业文化冲突54.3全面提升企业形象64.4 建立企业流程责任制65. 结论

3、6参考文献71. 前言在一些高新行业中，知识经济的竞争日益白热化，其市场竞争的动态性、创新性和竞争性的速度大大加快，使那些处于竞争中的企业也必须随之不断的改进企业文化。传统经济中依靠劳动力和资本投入的发展模式必须改变为新经济模式下依靠知识创新和技术创新的发展模式。而企业要进行知识和技术创新，首先要改变的就是经营理念和企业文化的创新。也就是说，高新行业的竞争特点注定了高新行业的企业要尤其注重企业文化的变化和更新。而在我国企业界开始越来越重视企业文化建设的环境下，海星公司也认识到企业文化对自身发展的重要影响，对于如何建设和改进适合自身发展的企业文化，如何测量和评估企业文化，把企业文化的理论真正的贯

4、彻应用到企业中，将企业的价值观同员工的价值观相统一、行为方式同企业文化相融合，使企业文化形成具有真正效用的资源，形成可支持企业长期发展和促进企业建立核心竞争力的有效途径。海星公司经过一系列的摸索和实践，经过单一的注重统一的标识、统一的着装等浮于表面的尝试，在学习借鉴东西方成功的企业文化建立的各种方法和模式后，海星公司逐渐形成一套适合自身企业发展的企业文化，并在不断改进中继续摸索促进文化建设的方法和模式。实践证明，经历了种种问题和挑战，海星公司的企业文化建设取得了一定的成效。2. 企业文化的理论基础2.1企业文化的定义企业文化源自文化，国内外学者对企业文化皆有自己的定义，纵观前人对企业文化的定义

5、，可以发现虽然在表述和观点上有所差异，却也存在基本的共识，就是将企业文化的核心界定为价值观或相关的表述。企业文化是在当年的管理理论中用新的管理要素以解释日本管理模式优越性的背景下提出的。人们进而逐渐从对日式管理模式的关注而转到了对软性管理要素的关注，最后到对文化要素的关注。2.2企业文化的特点 （1）系统性企业文化不但包含了一系列的要素，而且要素的组合是有结构和层次的，要素间对应着特定的关系。这些就构成了一个多要素关联与制约的系统。该定义不但表明了企业文化中的几个基本要素，还明确在了企业文化中共同价值观具有的核心地位，即价值观决定了人们的行为方式，且价值观与行为方式又会产生相应的结果和表现形态

6、的逻辑关系。 （2）共识性企业文化应该是一种组织共有的文化。企业文化的一大基本使命就是要建立共同价值观， 倡导一种由全体员工或大部分员工所接受、认同、内化，并达成共识的价值观，从而保证企业成员在工作中形成一致的行动原则。 （3）功能性企业要在社会环境和市场环境中生存发展，主要会面临两个方面的挑战，一方面是不断变化的外部环境，另一方面就是企业内部人员的凝聚力和积极性的不断波动。企业文化可用以解决企业外部适应和内部整合的题。企业文化也是社会文化的其中一个子系统。企业通过其生产和经营的产品和服务，不但反映出企业自身生产经营、组织和管理的特色，更反映出企业在其生产和经营活动中的战略目标、价值观念、行为

7、规范和群体意识。在一些国内外学者的定义中，企业文化则是指在一定的社会大文化的环境影响下，经过企业领导者长期倡导、全体员工的共同认可、在实践与创新中所形成的具有本企业独特的整体价值观念、道德规范、企业制度、经营哲学、管理风格、行为准则及历史传统的结合。 3. 广州同星科技有限公司企业文化建设的现状及存在的主要问题3.1广州同星科技有限公司企业文化现状3.1.1管理中的企业文化自从海星公司创立以来，主要以负责人制进行强势管理，在内部尚未形成能够目标一致，具有威信和人人可以独当一面的管理群体。此时的海星公司仍然处于个人行为的领导阶段，而没有培养成一个科学的核心管理层，并且没有形成选拔高层管理者的制度

8、和机制。尽管公司的技术一直发展迅猛，公司处处呈现出一片欣欣向荣的繁荣景象，但是在高速膨胀中清醒的看到管理上的漏洞和缺陷一定会爆发出来，尤为使人担心的是管理和服务的滞后，这个问题可能会导致其领先的技术功亏一篑。海星公司在管理模式上推行的矩阵式管理模式。海星公司所在的行业几乎每三个月就会发生一次较大的技术革新，因此公司必须建立起一种既可以保持相对稳定又能够快速调整可以适应变化的组织结构。海星公司建立起的组织结构是用静态结构、动态结构和逆向求助系统构成的。出现机遇或是情况时，对应的部门需要快速抓住机遇或解决问题，而不是公司整体都在对应。在对应部门的解决过程中，会产生一定的组织结构的变化，此过程中，关

9、联的流程要素不变，变化的是关联的内容和数量。一个系统会导致其它的系统跟着变化。这种变化是暂时的，一个阶段的任务完成后会恢复到常态。海星公司的矩阵结构如同一张网，收缩时结构需要精简，就是减少部门和人员，扩张时，要增加部门和人员，而在这个过程中，关联流程需要保持稳定。矩阵式管理需要企业内部的每个职能部门密切配合，通过网络技术对所有问题迅速做出反应。这需要组织要有效的控制。所以海星公司实行的是先中央集权，再进行层层分权。这些措施使员工在工作的配合上效率很高，也使客户感到很满意。 3.1.2技术研发中的企业文化 公司领导层始终坚持让员工相信，我们的企业也可以制造出同国外产品媲美的机器。鼓舞所有海星公司

10、员工具备自主创新能力的高度自信。海星公司并非坚持自主研发的原则，也不是完全封闭自行的研制而不参考吸纳其它公司的科研成果。海星公司走的是掌握核心技术、自主研发为主的基础上，广泛的建立技术联盟，借鉴和吸取、购买已有的先进技术为己所有的路线，最大限度降低开发成本，缩短开发周期。在技术上海星公司主张资源共享，让有限的资源发挥最大的效用。因为很多产品的技术部分是相通的。这样做对提高研发效率、降低成本具有十分积极的意义。 海星公司的内部各个部门被要求充分开放，充分利用各种资源，任何部门和个人都不能将本部门或个人的技术创造和经验隐藏，也不能为了凸显创新能力而放弃已有的技术导致重复研发造成的资源浪费。公司强调

11、产品的成功才是个人的成功，做产品如做人，好人品才能创造出好产品。海星公司的研发体系是按照项目或产品分配研发小组。采取由研发小组直接向销售经理负责的小组制。公司的研发结构完全以商业为导向而不以技术为导向。建立小组制可以避免研发团队规模过大，随时根据需要调整研发队伍，而不造成人才、成本的浪费。3.1.3营销与客户服务中的企业文化 以客户的价值观为导向，以客户满意为标准，最大限度满足客户的需要。围绕客户的需求通过创新的解决方案为客户持续的创造价值，与客户共同成长是公司的发展战略。海星公司提出了必须防止的误区以更好的贴近客户：高高在上听不到客户声音；自以为是听不进意见，强行引导客户需求；不抓实质只看表

12、象；抓大放小，忽视潜在增长点；全盘照收却不分析；固执的面对环境变化。这些细致的服务可见对客户需求的关注。用服务创造价值。所谓服务不是态度良好和沟通顺畅。海星公司的服务价值是指迅速对可续客户需要反映敏捷，时刻满足客户需要，建立多种流程服务供应链以满足客户的不同需求，并不断地提供预防性和增值性服务，真正做到帮助客户降低运营成本增加效益，做到产品服务化、服务差异化，不只提供传统的工程和维护，为客户提供量身定做的定制服务和专业服务，并通过差异化服务为客户创造价值。3.2广州同星科技有限公司企业文化存在的主要问题3.2.1企业快速增长引发人力资本管理问题 庞大的年轻队伍，需要一系列系统化的培训和相应的实

13、战磨练才能够使他们快速的进入角色发挥自己的价值。根据海星公司在国内外市场的不同需求，海星公司每年都吸收大批的毕业生。公司对新员工培养的基本概念是首先相信他们是愿意奋斗的，并要帮助他们在团队中找到自己的价值，找到能够成功的起点。年轻员工一个较突出的优点是可塑性强，企业需要信任和培养他们。初生牛犊不怕虎，新员工具有敢冲、敢说、敢做的精神，当然也存在需要保持自省的地方，在心态和人际理解能力上需要磨练。 3.2.2本土文化与海外文化的冲击 海外行业的大环境不是海星公司一时可以解决的。建立高效的团队是进入海外市场的当务之急，而国内的员工大多对海外的竞争环境不甚了解，吸收当地雇员是迅速熟悉海外市场的一条捷

14、径。但是问题随之而来。海星公司国内的员工对于加班制度已经司空见惯，而在欧美等地，IT等高科技行业的员工需要与家人享用假期，习惯于在工作之外要有生活乐趣，若跳槽到海星公司需要适应经常加班，因此会觉得降低了生活质量。此外虽然海星公司在海外提供的薪资待遇比国内高很多，但是同国外相关领域知名公司相比依然缺乏竞争力，并且海外市场的负责人主要都是中国人，令国外的员工没有归属感。公司的艰苦奋斗精神和欧美式的IT人文精神形成的反差以及缺乏有效的激励机制，海星公司在欧美市场无力留住当地雇员。这对于公司迅速适应当地市场发展业务造成了一定程度的阻碍。3.2.3企业形象分散影响企业品牌价值的提升海星公司在创业之初就具

15、备企业形象的意识，有了自己的企业标识，并早已经导入了企业形象系统，在市场上也已经建立起自己的企业形象。由于海星公司旗下的子公司有通信技术有限公司、技术服务有限公司、半导体有限公司等5家子公司和众多产品，其企业形象并没有形成一个统一而系统的规模，在一定程度上影响了企业品牌价值的提升。 4. 广州同星科技有限公司企业企业文化建设的具体建议4.1完善公司员工培训系统 建立了新员工培训系统、技术培训系统、营销培训系统、管理培训系统、专业培训系统和生产培训系统。公司集一流的培训师队伍、一流的技术和教学硬件为一体，同时建立了庞大的培训中心。中心拥有多媒体和阶梯教室在内的百余间教师和学员宿舍、餐厅、健身房等

16、多项设。培训方式多种多样，如课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式。逐步应用了所有现代化教学手段和基于网络的远程培训，最大限度的使学员随时随地均可得到公司系统化、个性化的培训。建立了培训系统的硬件环境，还要创造培训的软环境。公司形成了一套完善的人才培养体系。招聘的毕业生报道后，首先要接受为期半年的封闭式入职培训，包括从企业文化到现场实习等多项内容。新员工的文化课内容丰富，有各种文章和案例，由专门的培训师讲授。此外还要给新员工配导师，给新员工讲授企业的文化和传统，讲授企业的流程和基本业务，以及相关制度和法规。公司对导师有严格的奖惩措施，新员工除了问题要追究导师的责任。

17、新员工从入职培训起要被灌输企业的文化和价值观。通过普通员工和高层领导的现身说法，引导新员工对公司的归属感和参与感。为期半年的培训后半部分要被送到一线进行服务现场体验，与一线服务员工一起体验客户服务，完成后在进入市场向客户宣传公司产品，体现市场感受。 4.2解决内外部企业文化冲突 通过采取与跨国公司广泛合作的方式，进一步探索进军国际化进程。在研发和市场已经与多家跨国企业展开合作项目，并在海外设立研究机构，进一步开展国际化征程。在广泛合作和研究的基础上，对海外的各种模式和规则有了经验，再聘请国际知名的人力资源顾问公司合作，建立适合国际化企业发展需要的国际化智力整合模型。在公司的管理层，吸引大批具有

18、国际化大型企业工作背景的人替代内部人员，借鉴著名的IBM的管理模式，逐步将公司的管理水平向国际迈进。公司对国际化的理解不是在国外建几个工厂，把产品卖出去就够了，而是要拥有几个世界级的营销专家，培养50-60个能够指挥营销作战的高级营销决策者。4.3全面提升企业形象提升企业形象，最关键的部分就是企业的标识，所有企业的企业形象都是围绕企业的标识展开的，一个不适合的标识会造成企业巨大的损失。K公司提升CIS 系统首当其冲的改进企业的标识，在原有标识的基础上，做了形状和颜色上的调整，将原来稍显复杂的图形简化、饱满，用更加明亮、渐变的颜色使标识更加大气、立体，小小的改动却没有失去标识原有的精神，只是赋予

19、它更前进的精神，“聚焦、创新、稳健、和谐”是其改进新标识传达的理念，令原有客户和新客户能感受到海星公司更新的精神，使原有的客户不至于不认识公司的标识，还会产生更多的好感，让客户感受到企业的全面成长，更提升企业的认知度和好感度。 围绕企业标识展开的CIS系统提升，向全球的客户和公司员工传达了一个信息，即海星公司已经进入一个全新的阶段，公司的品牌价值和理念也进入到新的阶段。4.4 建立企业流程责任制以流程为中心的运作体系及委员会制的建立，会使公司不再依赖于某个人。引进和建立以流程为核心的管理体系，公司的生存和发展依靠的是流程制度化和模式化额高效运作的团队。利用 IT 技术和网络设备，建立 ERP

20、系统、ISC 系统等新业务系统，全面通过网络支撑成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。海外多个分支机构和国内各子公司、办事处都采用 海星公司自主知识产权的数据产品，通过公司的网络系统进行日常的各项运营活动。建立专门的管理工程部，负责公司 IT 系统的建设和维护。这样进一步简化了不必要的机构设置，进一步配合人员精简，设置符合实际需要的岗位。5. 结论海星公司企业文化建设取得的成效很大原因在于该企业的最高领导者高度重视文化的建设，并努力的结合自己的战略目标，科学的借鉴先进的建设经验，从实际出发灵活调整各项战略和措施，做到令全体员工对企业文化和企业核心价值观的高度认同。海星公司的发展战略

21、是全球性的，它的实例印证我国企业要想领先国际，对企业文化不仅要重视，而且要实际、具体、科学、全面的渗透在企业的组织机构和生产、管理的各个环节。 参考文献1吴晓平. 浅析中小企业企业文化建设对策研究J. 品牌, 2015(10).2尹百慧, 侯素美. 企业文化建设对策研究-以泰安航天特种车有限公司为例J. 经济研究导刊, 2016(19).3张松岩, 包景浩. 中小企业企业文化建设对策研究J. 商情, 2015:236-236.4张丹. 油田企业文化建设存在的问题与对策探讨J. 企业改革与管理, 2014(8):46-46.5邢艳丽. 煤矿企业文化建设的几点措施研究J. 东方企业文化, 2014(22).6章杰宽. 西藏旅游企业文化建设的问题及对策研究J. 西藏民族学院学报:哲学社会科学版, 2014, 35(4):120-124.7陈汝彬. 新形势下企业文化建设思考与对策J. 经济研究导刊, 2014(12):18-19.8王浩. 企业思想政治工作和企业文化建设融合的重要性及对策研究J. 四川职业技术学院学报, 2014, 24(2):38-40.9陈金波. 湖北农村中小企业文化建设现状问题及对策研究J. 物流工程与管理, 2014(7):246-249.10叶毅康, 胡放之. 泉州家族企业文化建设存在的问题及对策建议研究J. 才智, 2015(32). 9