对企业管理创新的探讨.docx

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1、中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/（201806）写作批次 对企业管理创新的探讨-以中小家族企业为例目录【摘要】：1【关键词】：企业管理；创新；中小家族企业2一、中小家族企业概述2（一）中小家族企业概念2（二）我国中小家族企业发展概况2二、中小家族企业管理特点2（一）家族成员参与管理现象严重2（二）家长式领导决策2（三）缺少制度化管理3三、中小家族企业管理存在的问题3（一）没有形成有效的人才培训机制31.家族企业高层不重视培训32.没有形成完善的培训体系33.不注重培训后的效果评估与改善34.培训激励机制不健全3（二）家族企业往往企业文化缺失3（三）家族企业缺乏有效的绩效考核制

2、度41.绩效激励的驱动力度不足42.缺乏完善的绩效工资考核方案和考核结果43.绩效考核方式不够客观公正5四、中小家族企业管理创新策略选择5（一）人才培训理念创新51.选择合适的培训课程52.设定考核培训目标53.妥善解决培训资金的的问题54.做好防范中小家族企业人员离职的管理工作5（二）文化创新5（三）绩效奖惩制度创新6五、总结7【摘要】：自1978年改革开放以来，我国国民经济得到了长足的发展，中小企业已成为我国最大的企业集团，并仍在高速发展。中国中小企业至少有80%是家族企业。家族企业已成为我国整个经济的重要支柱。它在社会经济发展、充分就业、提高人民生活水平、促进市场繁荣等方面发挥了重要作用

3、，已成为社会主义市场经济不可或缺的组成部分。然而，中国民营企业的发展受到资本等多种因素的制约，许多中小型家族企业经过相对快速的发展后，仍有很多家族企业面临破产倒闭的风险。本文重点研究了我国中小型家族企业管理存在的问题，并对如何进行管理创新提出了相关建议，以期解决中小家族企业管理上存在问题。【关键词】：企业管理；创新；中小家族企业 近年来，我国的家族企业发展迅速，党的十八大以来，全国实有企业数量和注册资本（金）年平均增长率分别为16.7%和27.9%。尤其是2014年商事制度改革以来，同比增速迈上新台阶，企业数量每年以20%左右的增速增长。截至2017年9月底，全国实有企业总量共2907.23万

4、户，注册资本（金）总额共274.31万亿元，较2012年9月底分别增长116.5%和242.3%。虽然我国企业包括民营企业发展迅速，然而，还是有很多中小家族企业在发展一段时间后就很快破产灭亡，也有一些虽风云一时，但仍未逃脱不了破产的命运。尤其是当家族企业的规模扩大到一定程度时，很多问题就暴露出来，尤其是家族管理带来的弊端严重制约了中小家族企业的发展。一、中小家族企业概述（一）中小家族企业概念当一个家族对一个企业拥有50%及以上的产权，并直接或间接掌握企业的经营控制权，企业的日常管理在一定程度上受到传统家族文化的影响，同时，这个企业符合国家对中小工业制造企业的界定标准，那么这样的企业就是本文称之

5、为的中小家族企业。（二）我国中小家族企业发展概况1.近年来，我国私营企业总量不断增长。目前我国私营企业已达755.65万户，占全国企业总数的71.60%；注册资本15.32万亿元，占全国企业注册资本的25.72%。据有关统计数据显示，在我国私营企业中90%以上是家族企业且80%以上属于中小型企业。 2.地区差异很大也是中小家族企业的发展趋势。中小家族企业主要集中在东部沿海地区和北上广等发达城市。3.私营企业经营规模继续扩大，经济实力明显增强。截至2017年9月底，全国实有企业总量共2907.23万户，注册资本（金）总额共274.31万亿元，较2012年9月底分别增长116.5%和242.3%。

6、4.中小企业生命周期普遍较短，存活率低。据国家工商总局统计，截至2010年6月底，全国工商登一记注册企业数为1089. 8万户，其中，中小企业户数为1078. 9万户，占总数的99%。二、中小家族企业管理特点（一）家族成员参与管理现象严重中小家族企业员工的加入大多是家族成员的亲戚、邻居、朋友、老乡等以“关系”进入，所以关系资源对于中小家族企业非常重要的。中小家族企业管理者任命也是有着严格的“差序格局”，根据血缘关系的亲疏及对企业主的忠诚度而定。（二）家长式领导决策中小家族创业者，创业初期就是一个家庭式作业，创业者就是一个家长式人物。创业者凭借其不畏艰苦、奋斗拼搏的精神、过人的胆识以及抓住良好的

7、市场机会获得了成功，捞到第一桶金，建立基业。树立起了至高无上的决策权威形象，万事独裁决策，难以容忍不同意见。在这种家长权威的笼罩之下，企业的所有者往往表现出家长集权式领导作风。在下属为其提供充分资料的基础上，凭借以往的经验和感觉，独自做出所有重要的决策，同时要求下属对之绝对服从执行。一旦决策失误，也是自己承担责任。在家族企业中，一般管理决定和经营决策主要是由企业主单独或由业主与主要家族管理者共同商定做出的。业主本人参与的一般管理决策共占71 .9%，经营决策69.5%，管理权与决策权高度集中在企业主手里。（三）缺少制度化管理由于中小家族企业自创业开始，就是以创业者的命令行事，成员之间以一种血缘

8、或者亲缘关系相互协助，大家都不计回报的为企业的发展壮大拼搏工作、出谋划策。企业主也是以家长的角色关心下属员工，企业没有制度，大家也觉得没必要用条条框框约束，都很自觉遵守不成文的规定，不会对企业造成什么损害。但是一旦企业步入成长期，企业需要在家族外招聘一些员工，但是仍旧以人情化管理员工，特别是中小家庭企业，企业主还没有完全意识到创业期与成长期人员管理的差异时候，家族成员为了能分到更多的利益，也把企业当作避风港，摇钱树，不思进取，而家族以外的员工努力工作，却只能拿到极少的回报，到年终也只能眼睁睁看着家族人员分红，导致了家族外员工不能和企业形成共同愿景，一心二用。人情化管理过重既不利于家族人的团结，

9、也不利于留住家族外员工，所以中小家族企业切忌勿用人情化代替制度管理，中小家族企业也要走向事业留人、待遇留人、情感留人的现代企业人力资源观念。三、中小家族企业管理存在的问题（一）没有形成有效的人才培训机制1.家族企业高层不重视培训家族企业在各级人才招聘会或各大招聘网站上打出的招聘启都是招聘有经验的管理人员，把那些应届大学毕业生或刚踏入社会的新人拒之门外。家族企业为什么不愿意招聘“没有经验的新人”呢？最主要的原因就是不愿意增加培训成本。因为家族企业高层担忧管理人才对企业的忠诚度不够，如果对其进行高额培训，有些管理人才很可能会借此跳槽或“挟技令东家”提出过份的加薪要求，导致“东家”忍痛割爱，同时家族

10、企业也明白企业处于发展壮大的关键阶段离不开高级管理人才，而培养一位高级管理人才似乎又是一个“费力破财”且见效益慢的事情，因此家族企业的高层决策者一致认为，与其花钱培训，倒不如尽量招熟手甚至哪怕多一点点工资，也要找一位有管理经验的员工。2.没有形成完善的培训体系家族企业内部对管理人员的培训重点不突出，如某培训机构向其推销什么培训课程，就开展什么培训，也不管此类培训是不是企业当下需要的。正是这种没有规划，不成体系的培训行为，往往导致家族企业的培训效果事倍功半，甚至失效。3.不注重培训后的效果评估与改善家族企业对管理人员的培训往往是停留在“培”，而忽视“训”。不注重培训后的效果评估与改善，如此培而不

11、训的作法，又怎么能够达成预期培训效果？4.培训激励机制不健全家族企业的培训激励机制不能真正落实到位。该公司培训效果不佳的关键因素是内驱力不足甚至没有。这就涉及到家族企业内部培训激励机制建设的问题。从人性假设角度来看，任何人都是“趋利避害”。员工对于企业的培训而言，首先会想到的是参加培对其究竟有什么好处？或者说培训了并达成了预期培训效果后将会给我带来什么样的实实在在的“利益”呢，会加工资吗？另外，对于内部培训讲师而言，企业让我把我的经验或技能教给员工，我能得到什么好处？诸如此类的现实问题，家族企业并没有制定出完善的企业内部培训激励制度，因此，造成“内驱力缺乏”。（二）家族企业往往企业文化缺失1.

12、重形式，轻内容家族企业文化不是一个空洞的，不是领导说几句冠冕堂皇的话，不是企业几次集体活动，家族企业文化就是要形成各种具体的活动，而不是一个模糊的概念。我国许多家族企业都认为家族企业的文化不够响亮，只注重家族企业的精神口号。家族企业的工厂服装和工厂会徽设计不够精致，家族企业的工厂外观装饰不够美观。其实这都是关于企业文化非常狭隘的观点，我们认为，家族企业文化不仅包括这些，更重要的是，家族企业应采取切实可行的措施，使家族企业的精神渗透到家族企业员工的具体行为，渗透到他们的工作当中。家族企业文化建设应根据家族企业的特点和市场需求，组织家族企业的集体活动，增加员工、员工、领导之间的相互了解，增强企业的

13、归属感。当问到“您认为公司员工整体的礼节程度和精神面貌如何?”有33%的被调查者回答一般，有35%的被调查者回答比较低，仅有12%的被调查者回答非常高;当问到“您对目前的办公环境满意吗?”有39%的被调查者回答不满意，仅有13%的被调查者回答非常满意;当问到“公司重视员工的文娱生活建设吗?”有39%的被调查者回答一般，有25%的被调查者回答不重视，仅有7%的被调查者回答非常重视;当问到“公司是否重视塑造并传播良好的社会形象?”有31%的被调查者回答一般，有23%的被调查者回答不重视，有19%的被调查者回答非常重视.。这些说明整体职业形象有待提高，对员工的文娱生活不够重视，对公司内外形象的管理重

14、视不够，没能发挥企业形象的功能和作用，增加企业美誉度和知名度。2缺少对企业文化的认同感家族企业的文化是一种手段，是以管理为目的的。当问到“您清楚并认同公司的愿景和价值观吗?”有35%的被调查者回答不清楚，仅有15%的被调查者回答理解并认同;当问到“您清楚公司未来的发展战略吗?”有47%的被调查者回答不清楚，仅有10%的被调查者回答非常清楚;当问到“您清楚公司的组织治理理念和经营原则吗?”有27%的被调查者回答没有听说过，有55%的被调查者回答听过，但说不出来，仅有3%的被调查者回答非常清楚。就以上问题通过访谈得知，对于公司的核心精神文化的深入了解仅限于大部分中高层管理者，普通的一线员工对其知之

15、甚少，更无从谈起认同和接受。这说明企业愿景、发展战略是空中楼阁，形同虚设。尽管现在企业的发展战略、愿景和核心价值观脉络清晰。可见，但是，由于对于一线员工的宣传、引导和阐释企业的发展战略、愿景和核心价值的工作没有及时跟进，致使被调查者知之甚少，更谈不上贯彻执行，变成自己的行动指南。（三）家族企业缺乏有效的绩效考核制度1.绩效激励的驱动力度不足当前很多中小家族企业员工绩效考核结果等级没有拉开差距，考核结果除了A档以外，基本上都是B档，而且B档中未再细分，只有极少有员工因为存在较为严重的工作失误被评为C,D档，且员工绩效评为A档的与评为B档的绩效薪酬并没有拉开差距。这样对先进员工“激励”不够，另一方

16、面对问题员工也不能起到很好的督促作用。在我所工作的企业中只要不触碰职业底线，无论工作效率高低，工作结果好坏，一般都能评个中档，对他们来说，无关痛痒因此，绩效激励的驱动力度不足，严重影响了员工的干事创业氛围和工作激情。2.缺乏完善的绩效工资考核方案和考核结果虽然有的企业制定了适合自己的绩效工资考核方案，但是由于经验不足，并不能很好的完善这个方案。根据一些国企的数据来看，大部分企业在考核时都充分关注：A.员工个体的能力、素质、态度、努力程度等；B.员工在企业发展中的贡献度。然而，许多学者认为，当前企业在对员工进行考核时并没有关注上述问题。同时，企业也不能正确处理考核的结果。因为大多数企业没有很好的

17、经验，在绩效工资考核之前，没有做好铺垫工作，再加上考核的工作和方式不是很严格，导致绩效工资考核过于简单，不能真正反映员工工作水平。3.绩效考核方式不够客观公正当前，家族企业员工绩效主要依靠直线经理对员工的总体印象进行主观判断。在这种情况下，一方面直线经理容易有老好人思想，在绩效考核时存在“轮流坐庄”现象，另一方面容易将绩效评优给予主观认为工作积极、业绩好的员工，未能很好体现员工“干好干坏不一样、干多干少不一样、干与不干不一样”，未能有效激发员工干事创业的活力和激情。四、中小家族企业管理创新策略选择（一）人才培训理念创新1.选择合适的培训课程中小家族企业人才培训选择合适的培训内容和方法是至关重要

18、的。培训内容和方法的选择非常广泛，一个好培训课程对中小家族企业人才的培养有重要的作用。如果企业对培训目标理解存在偏差，对培训人员现状缺乏了解，可能会选择不适当的培训内容和方法，培训效果也就达不到预期的目标，这样既浪费时间也浪费金钱。因此在人才培训方面，中小家族企业需要准确的把企业的需求与培训内容紧密的结合起来；另一方面，在具体培训过程中应保持培训内容灵活性。例如，在一些培训课程中，可以聘请不同的教师，分享不同的经验，培训人员获取不一样的感受。另一方面企业不应让同一人员参加太多的培训项目，应当将培训的机会分散到所有的员工当中，这样可以有效的降低培训风险。2.设定考核培训目标培训目标要明确，对培训

19、的内容要进行相应的考核，否则受训员工在没有压力的状况下，很容易让培训成为走过场，从而难以实现中小家族企业的培训目标。在培训过程中对受训员工进行考核，可以将总目标分成若干阶段目标，进行阶段考核，对阶段考核不合格者的员工要立即取消其受训资格，或者限期赶上，这样可以有效督促学员认真学习，降低培训效果不理想的风险。对于那些表现出众的受训员工可以采用适当的物质奖励和精神奖励，来督促受训员工更加努力学习，从而更好的实现培训目标。3.妥善解决培训资金的的问题由于一些培训还需要占用中小家族企业一定的固定资产。因此，在培训过程中，企业必须控制资金投入，避免浪费。为了控制资金风险，可以对受训者的范围进行甄别，安排

20、不同的培训，培训费用由中小家族企业和员工共同分担。中小家族企业可以与员工协商参加培训的费用，中小家族企业也可以根据员工培训的效果和培训考核的成绩给予一定比例或全额的报销，这样对员工参加培训有一定的激励作用。4.做好防范中小家族企业人员离职的管理工作人才流失带给中小家族企业的不仅是人才的损失，还有可能会导致中小家族企业商业机密的泄露。如果商业机密随着知识型员工的流失被中小家族企业的竞争对手所利用，那将给中小家族企业带来不可估量的损失。对于中小家族企业的人才流失风险，除了上述的一些防范措施外，可以采取一些事后控制措施来降低风险的损失，这也是中小家族企业进行培训风险控制的重要策略。当员工有离职倾向时

21、，中小家族企业应当用人性化的手段，与其真诚地沟通并真切的进行挽留，了解其离职的原因，并尽可能的满足其合理的要求；当员工要执意离职时，中小家族企业的损失在所难免，这时候就应该运用法律的手段维护自身的利益，依照国家的劳动法规和中小家族企业的规章制度以及签署的合同来约束离职员工，将培训风险对中小家族企业造成的损失降到最低。（二）文化创新家族企业更需要建立以人为本的企业文化是提高员工归属感的重要因素。企业文化是一个很宽泛的概念，也是一个比较抽象的概念，因为它不是简单的文化手册就能解决的问题，企业文化的形成不是一蹴而就的，它是在长期的工作过程中形成的，它是在员工工作过程逐渐形成。企业文化的建立是为了让员

22、工形成共同的价值观念和积极的企业精神，这就要求管理者有意识地引导员工，或者要求管理者用自己的人格魅力影响员工。企业文化是提升员工凝聚力、吸引优秀员工、留住核心人才的关键。此外，企业文化的建设也离不开企业形象设计，设计一个具有代表性的企业标志，将给公众一个有效的视觉冲击，这也是宣传品牌的最好方法。以“以人为本”的企业文化，要真正做到这一点需要人力资源管理者从以下4点着手:(1)尊重员工人格。这既包含领导对员工的尊重，同时也包含员工之间的相互尊重。在工作中，领导应当放下架子，在平等的人格基础上，真诚地交流沟通。不能以上欺下，更不能侮辱、谩骂员工。(2)关心员工疾苦。领导下基层，倾听员工的声音，关心

23、员工的生活，替员工排忧解难。(3)倾听员工心声。要把员工的心声时时放在心上，定期组织员工代表会，获取一线信息。(4)关心员工成长。 尊重员工的个性发展和兴趣，鼓励员工自我完善，加强专业知识和技能培训，为员工成长创造条件。家族企业创建家族企业文化的目的是提高家族企业的核心竞争力，而创建学习型组织作为提高核心竞争力的有效手段被广泛使用。随着社会的发展，家族企业的环境越来越复杂多变。未来的不确定性和不可预测性使家族企业越来越难以生存。对于复杂多变的外部环境，学习型组织的建立可以有效的抵御由此而带来的风险。企业员工通过学习，不断提升自己的业务水平 ，让员工不断超越自我，积极探索新的思路和方法，促进家族

24、企业的发展，使家族企业焕发光彩。二十一世纪，家族企业发展的根本因素是人。家族企业要顺应时代发展的步伐，适应多变的环境，在残酷的市场竞争中发展壮大，只有建立学习文化环境，营造良好的学习氛围，开展员工培训，才能培养出符合实际需要的优秀员工。通过系统培训，提高员工的知识和技能，采取有效的措施吸引员工，留住员工，培养和发展员工的综合素质，从而提高家族企业的整体竞争力。员工培训重要内容之一就是家族企业的文化。家族企业文化建设的关键是要得到员工的理解和认可。只有通过家族企业的培训过程中，家族企业文化从各个方面表达企业的新理念和文化，家族企业文化才会深入到每一位员工的内心深入，让员工发自内心的接受，内化于心

25、，外化于形，将企业文化渗透到日常工作中，从根本上解决当前家族企业在家族企业的文化行为层面上存在的问题。（三）绩效奖惩制度创新为建立制度化管理，完善奖惩机制，增强其柔性。人力资源管理基本的管理手段是奖惩，主要是奖优罚劣，在公司中形成比、学、赶、帮、超的良性循环，促进人才积极进取，为公司发展做出积极的贡献。但要灵活运用奖惩手段，要充满柔性，即灵活性，变通性。奖惩要讲究“度”。奖惩的目的是引导员工养成良好的习惯，激发员工的积极性和主动的发挥。公司在对员工实施“奖惩”措施时，要注意“奖惩”的“度”的把握。要求公司人力资源管理部门，制定公司奖惩条例，明确奖惩项目、奖惩的内容以及奖惩程序等，把这些作为执行

26、奖惩行为时的依据即“标准”“度”。比如奖励时，以该奖项对于公司的贡献或是影响力大小为标准确定奖项的级别或层次。惩罚时要以其行为对公司造成损失的程度来确定惩罚的力度，要避免因“惩”过度而使“受惩者”产生自卑的消极心理。“矫枉过正”也是不符合中庸“过犹不及”的管理思想的。完善绩效考核机制。绩效考核和薪酬制度是分不开的，企业应该根据自身的实际情况运用先进的绩效管理方法进行绩效考核，而不是一味的使用标杆企业的考核方法，因为每个企业都有自己的特质。企业在应用绩效考核时，一定要注重公平，其次要注重绩效考核结果的反馈。注重公平就表现在在考核的时候要尽量使用定量的指标，少一点定性的指标，多考虑客观考核指标，少

27、一点主观考核指标。其实，绩效考核有利有弊，好的绩效考核制度可以激励员工，相反则会适得其反，让员工认为企业不适合自身的发展。其次在考核结束的时候要注重绩效考核反馈，领导者和员工要做到充分的沟通，将考核结果应用于管理实践当中，如果有问题领导者要提出改进意见，同时也要充分肯定员工的作用。从我公司为例，公司绩效考核和薪酬水平不具有竞争力，而且激励作用也不明显。这时可以运用儒家思想“人本”思想强调人的主体精神，尊重人的人格和价值。只有制定合适的绩效考核方法，才能够制定出合适的考核制度，也可以为薪酬制度的制定提供辅助作用。五、总结我国中小家族企业在管理创新上还存在着诸多问题，比如过分依赖传统家族制度、家族

28、管理人员素质低下、缺乏战略管理意识以及管理创新的非系统性等等。这些问题严重的制约了中小家族企业的发展，甚至让这些中小家族企业面临破产。因此如何有效地对企业进行创新管理是每个要做强、做大的家族企业必修的课题。我国中小家族企业管理创新应该以观念创新、战略创新、文化创新、制度创新为主要内容;以树立科学人才观、加强战略管理、建立现代企业制度、建立学习型组织为主要途径进行全方位的管理模式创新。参考文献1尹静.家族企业管理创新研究J.经营管理者.2016(12)2朱晓琴.中小家族铸造企业管理成本降低途径探讨J.中外企业家.2013(09)3马玲.我国家族企业管理特征及其管理模式创新探析J.商场现代化.20

29、16(09)4马海霞.浅谈家族企业管理创新J.中小企业管理与科技(下旬刊).2012(02)5周小容.家族企业经营模式对高管薪酬的影响研究D. 西南财经大学20146梁晓林.创新对企业管理创新产生的影响研究J.中国市场.2018(13)7张莉.分析企业创新对企业管理创新的影响力J.现代商业.2017(33)8王玉阳,徐鹏,赵寅儒.企业文化创新对企业管理创新的影响研究J.企业改革与管理.2018(06)9关振,吴坤.企业文化创新对企业管理创新的影响分析J.中国市场.2018(12)10薛瑞艳.试析企业管理创新的要点和途径J.中国市场.2011(09)11王巍.对中小家族企业公司治理结构的分析研究J.企业导报.2017(09)12刘益星.我国家族企业规范化管理的对策探析J.河北经贸大学学报(版).2017(02)13陈云岗.家族式管理的利弊及其制度创新分析J.中国商贸.2016(11)第 9 页 共 9 页