部门绩效考核的目的5篇.docx

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1、部门绩效考核的目的5篇部门绩效考核的目的篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。三、考核周期分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。四、考核原则1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。3、可行性原则。工作任务和工作标准是

2、能够到达的。4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能

3、部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。(二)考核资料1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照项目部提成工资计提分配办法执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。(1)月度计划重点工作(40分)由公

4、司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。(2)服务指标(30分)由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。(3)管理指标(20分)由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。(4)月度计划及时性与编制质量(10分)按照公司计划管理办法要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。以上对项目部考核资料详见项目部月度绩效考核表(附件1)2、对职能部门专业公司考核资料(1)月度计划重点工作(40分)由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。(2)日常工作(40分)由

5、公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。(3)临时工作(10分)当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。(4)月度计划及时性与编制质量(10分)按照公司计划管理办法要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。以上对职能部门专业公司考核资料详见职能部门专业公司月度绩效考核表(附件2)(三)考核结果与绩效工资总额计算1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数绩效成绩区间对应绩效工资系数分数971。193分数97190分数930.9587分数900.984分数870.8581

6、分数840.878分数810.7575分数780.772分数750.6569分数72分数9585分数9575分数8560分数75分数601.110.9按实际分数对应系数部门绩效考核的目的篇2一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、绩效考核的原

7、则：1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。4、公司对员工的考核采用百分制的办法。5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级

8、评价70%。6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。中层干部：定量考核70%，定性考核30%。生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%非生产时期：定量30%，定性70%其他岗位：定量60%，定性40%。定量考核：a。中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。b。其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为

9、准则等软指标)。三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋工作职责：1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。3、负责各部门“定量考核”的评价。4、负责安排各部门下周工作重点。四、考核标准根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。定量考核标准说明：(1)中层干部考核项目分

10、值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。(2)评分小计=上一级评分70%+自评分30%(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。(6)对总经理的决定、指示或公司会议

11、精神贯彻执行情况：未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。(8)出现办公设备事故扣10-40分。(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：a工作过程的正确性b工作结果的有效性c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善e解决问题的能力f责任意识、个人品格部门绩效考核的目的篇3第一部分总则第一条：目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更

12、好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。6、年中考核目的：总结前半年工作业

13、绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第二条：理念1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。2、以绩效的提高为目标。3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况

14、，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。第四条：适用范围本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)

15、、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。第二部分考核规程第五条：考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况2、公司各项规章制度执行情况3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录6、作业指导书7、其他依据第六条：考核责任1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行

16、自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。表1考核方式表类型适用范围考核特征考核周期A类：各部部长及以上管理人

17、员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核第七条：考核责权1、人力资源部门：(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理

18、批准(2)负责组织绩效考核工作(3)负责培训参与考核各级管理人员(4)负责监督及控制考核工作的全过程(5)考评分的汇总和考核资料的归档(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施(7)办理考核领导小组委托的相关工作2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)(1)了解考核的程序及方法(2)确保考核的公正、公平(3)对责任范围内的直线下级进行考核(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人(2)负责考核工作的整体性和

19、及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。4、绩效考核领导小组负责：(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行(2)考核工作的柔性调控和协调.(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。第八条：考核权限每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。部门绩效考核的目的篇4一、目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力

20、与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。二、适用范围本制度适用于公司全体员工。三、考核原则(一)客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。(二)自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。(三)公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。(四)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时

21、反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。(五)改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。四、权责(一)总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。(二)行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。(三)各部门：负责本部

22、门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。五、考核对象(一)部门：由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。(二)员工个人：由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分x20%+部门考核评分x80%;部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分x70%+部门考核评分x30%六、考核类型(一)月度考核：全体员工按月度考核，每年考核十二次;每月初对上月的工作情况进行考核。

23、(二)年度考核：每年初进行年终考核：以统计月度考核平均分数为依据。七、绩效工资基数的形成详情见薪酬管理制度第十一条。八、考核内容详情见附件1部门绩效考核表附件2岗位绩效考核表(本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同，对应的KPI指标也不同)。九、考核实施(一)绩效工资计算方式绩效工资=绩效工资基数x考核得分(二)绩效工资发放方式月度的绩效工资和月工资一起发放，绩效工资属税前工资。(三)考核流程(1)考核指标的调整及确定A调整行政管理部负责绩效考核指标的初始设计，每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整，部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整，员工绩效考核指标由各部门负责人和行

24、政管理部共同确定，行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标，并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。B确定行政管理部负责审核员工绩效考核指标，统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核，总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。(2)绩效考核表的发放每月1日前，行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处，考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级

25、考核。(3)绩效考核结果统计及反馈行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资，同时上报总经办，经总经办审批通过后，行政管理部将结果反馈给考核者，考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。(4)绩效考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈，并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：A分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作优缺点，帮助被考核者发挥强项、改进弱点

26、。B反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划，对下一阶段工作的期望达成一致意见。C明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。D考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标，并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。(5)考核结果归档考核过程中的任何评价和资料都属保密资料，将严格保密，考核结果只告知被考核者本人、部门负责人，对其他人员一律保密，考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。(6)考核结果申诉A如对部门考核结果有异议，考核结果下发3天内，部门负责人可向行政管理部提出，行政管理部需要在异议提出三天内给予

27、答复。B如员工对考核结果有异议，可向部门负责人提出，部门负责人应从公平、公正、科学的角度，在1天内给予合理的答复。C若员工对部门负责人的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在详细了解情况的基础上，3天内给予答复。部门绩效考核的目的篇5一、绩效考核的目的：绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。二、考核范围：实业有限公司全体员工(进入

28、公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。三、考核原则：3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。四、考核公式及其换算比例：4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20%4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。五、绩效考核相关名词解释：5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。5.2KPI(Keyperformance

29、index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的.关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。六、绩效考核指标及细则KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分

30、的比例为50%。6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。6.2个人行为鉴定考核6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.6.4.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分6.4.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励6.4.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除

31、5分依次类推。7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。八、考核等级/比例：8.1个人绩效津贴比例：8.1.1普通员工：占个人总工资结构的5%;8.1.2普通职员：占个人总工资结构的10%;8.1.3主管：占个人总工次结构的15%;8.1.4经理：占个人总工资结构的20%;8.1.5副总经理：占个人总工资结构的30%;8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。8.2个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效基本津贴x120%;乙等：当月绩效基本津贴x90%;丙等：当月绩效基本津贴x80%;丁等：当月绩效基本津贴x70%。8.3个人绩效考核等级标准：九、年度考核规定及薪资提升

32、标准：9.1年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：优等：基本工资x12%甲等：基本工资x6%乙等：基本工资x3%丙等：不调整丁等：解雇9.2生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。十、考核纪律：10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。10.2各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。10.3考核工作必须在规定的时

33、间内按时完成。10.4弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。十一、考核仲裁：11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。11.2考核小组负责处理以下事务;A、对考评人的监督约束B、考核投诉的处理;C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。十二、绩效面谈12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的绩效面谈表，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。