2023年零售物流.docx

《2023年零售物流.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年零售物流.docx（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年零售物流 一、零售企业物流管理的必要性 （一）卓越的物流管理是零售连锁规模效应发挥的前提 2023年进入财富全球企业500强的零售企业无一不实施了零售连锁经营模式，可见连锁经营模式已成为全球零售业发展的潮流，也是零售企业实现规模优势的一个最主要手段。连锁经营模式通过多家店铺的统一采购、统一配送、统一管理，使成本在各店铺之间分担，信息和利润在各店铺之间共享，这样来获得优势。而这种优势的发挥需要以前台店铺和后台物流保持最高程度的吻合作为后盾。国际著名企业沃尔玛、家乐福、麦德龙、7-11等规模效应的发挥，都是后台卓越的物流管理支持的结果。 科尔尼管理顾问公司对家乐福和上海联华1996-20

2、00年的扩张情况调查显示，家乐福的销售额增长了77，新店开张的扩张速度为24，每店销售收入平均增速为28左右；联华的销售收入也高达69，但新店开张的增速为89，每店销售收入减少10左右。造成这一结果的原因就是联华的物流管理欠缺，商品流通费用没有能随着店铺数量上升而下降，可见要发挥连锁经营规模优势，后台的物流管理必不可少。 （二）更好的满足消费者现实需求，挖掘消费者潜在需求的保证 商业环境下物流管理的最主要目的是实现整个供应链的最大效益，最大限度的满足消费者的需要。因此，了解和掌握消费者的现实需求是很重要的。供应链构筑起来以后，供应商、零售商的利益将结为一体，这其中信息的流通是通畅的，商品的供应

3、速度将会有很大程度的提高，这就可以大大降低缺货率，保证卖场商品的齐全和结构的合理。据有关资料显示，零售企业的正常缺货率为7，譬如家乐福在全球的缺货率在68之间，而我们中资零售企业的缺货率平均为10左右，这个数字是相当大的。这种现状的直接根源就是商品供应渠道上存在着严重问题，物流管理上的隐患造成的。 另外，物流管理的成功运作，可以把握消费者的潜在需求信息，并以最快的速度和最准确地传达给供应商，利用供应商大规模定制的能力，使消费者所需的新商品以最快的速度上架，抢占市场先机。 （三）改善零售企业盈利模式，优化和供应商的关系，促进商贸流通环境改善 零售商业发展到今天大致经历了三种盈利模式的阶段。第一种

4、是通过进销差价实现盈利，这是最普通最原始的盈利模式。随着我国零售市场的竞争越来越激烈，在进销差价几乎为零的情况下，零售企业要生存必须另辟途径，于是出现了第二种盈利模式靠收取一定的通道费来使企业获利，这是一种以恶化供销关系为代价的盈利模式，许多供应商和零售企业往往为了通道费而陷入了一种僵局，两者之间的关系也变得越来越对立，最后的结果是彼此的利润都在下降。因此，第三种模式又应运而生了，即向流通费用要利润的盈利模式，这也正在成为今后零售企业盈利的最主要模式。当供应链构筑和运作后，零售企业和供应商的利润 是一体的，他们可以通过协调关系使链条利润最大化，从而改善以往双方那种僵持的关系，优化整个流通环境。

5、 二、我国零售企业物流管理的现状 按照我国加入WTO的承诺，2023年12月11日已经取消对外商投资商业企业的限制。为提高竞争力，我国零售企业纷纷加大扩张的力度，借鉴国外连锁零售企业的发展经验，大力发展自己的零售连锁体系。上海联华超市已建立起2,500多个连锁网点，2023年的销售总额超240亿，成为国内零售业的龙头；位居第二位的上海华联超市也加大了抢滩布点的力度，目前的网点超过1,100家。随着各个零售企业连锁发展速度的加快，企业原先那种单一规模，单一模式的区域经营与采购、配送已经不能适应企业的飞速发展，在零售企业规模飞速发展的同时，用现代物流管理来提升整个连锁零售业的竞争力就成为了一件迫在

6、眉睫的大事。在这样的形势下，我国零售企业也开始了物流管理方面的积极实践。联华超市可谓是抢了先手，2023年联华超市已建成国内规模最大、科技含量最高的配送中心联华便利物流配送中心，使联华超市单店商品的拆零配置时间从4分钟降至2分钟以内，拆零差错率从6提升到1以下。同年，华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立，目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，年配送额达到20亿元。2023年9月，武汉中百投资建设的现代化配送中心正式启用。该中心拥有现代化立体自动化仓储设施，采用可视屏叉车等现代化的搬运工具，托盘等物流器具实行行业标准化管理，预计两年内将达到20亿元的配销规模。

7、目前，国内外零售企业物流管理的发展现状大致可通过以下四方面得以展现。 （一）物流模式 在我国，物流起步较晚，与发达国家水平相比有不小的差距。从模式上看，国内零售企业依然对批发商有很大的依赖性，目前，约80的国内贸易物流是由中国的批发商掌握和配送的。此外，社会化物流也才刚刚起步，有关数据表明：我国的工业企业中，36和46的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18；产品销售物流中由第三方物流企业承担的仅为16.1；在商业企业中，由企业自理和由供货方承担的物流活动分别为76.5和17.6。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、

8、社会化物流服务需求的产生和发展。 （二）物流体系的规模 物流体系的规模和零售企业的商品销售额紧密联系，物流规模的大小可以由销售额反映。世界主要国家的商业对经济增长的贡献为10到15，而我国仅为8.3。沃尔玛在中国虽然才刚刚驻足，但单店的销售额都在1.5亿左右，联华超市的单店平均销售额才1,000万元多一点。我国的大型零售企业不仅尚未跨出国门，从国内的布点情况来看，也只是在一些中心城市有一些零星的连锁店，没有真正实现全国性的经营，其活动仍然局限于一定的区域，而且零售企业的单 店物流规模也很有限，因此我国零售企业的物流尚处于区域性物流阶段，没有实现物流体系的规模化，更谈不上国际化了。 （三）信息技

9、术的应用 现代物流的重要特征之一就是充分利用网络和信息技术，将信息流和物流配送过程有机地结合国外零售业十分注重对一信息技术为主要手段的高新技术在物流及其管理中的应用，并对此进行了大量投资，以取得物流技术优势。沃尔玛每年在信息方面的持续投入不少于5亿美元。正是这些功能强大的信息技术的有力支持，沃尔玛才得以准确高效地完成80,000多种商品的采购、库存以及向全球4000多家连锁店配送的规模庞大而复杂的任务，保障了自己的核心竞争力。我国零售企业在物流环节上应用信息技术方面大大落后于国外的同行。据统计，我国现有商业网点36.3万个，许多零售企业在购、销、运、存、财务及日常管理中仍采用人工方式，已经用上

10、计算机、收款机的商业企业不足20，且应用水平偏低，EDI的应用也只停留在收银和整理库存方面，自动化仓库也处在小规模应用的初始阶段。 （四）配送中心的发展 配送中心是连系零售店铺与供应商时间的桥梁，在零售企业的物流活动中处于中心和枢纽地位。近年来，连锁企业的物流配送能力得到稳步提升。根据中国连锁经营协会2023年初所做的统计，2023年，我国百强连锁企业中的大型综合超市和超市企业平均拥有配送中心从1.2个增加到1.6个，配送中心平均面积由14,400m2增至18,500m2。配送中心随着企业的发展呈现出不同的特点：专业配送开始出现，跨区域配送体系逐步建立，第三方物流服务被导入，部分企业的配送服务

11、也开始向社会配送、配销服务领域延伸。物流配送在塑造企业核心竞争力中的关键作用已得到普遍认同。 尽管如此，目前我国零售企业配送中心建设明显滞后。从规模上看，我国零售企业的配送中心规模较小，尚未形成规模优势，据调查，我国平均一个配送中心配送20个店铺，平均每辆车承担2-3个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70个分店，只需4-5辆车，一个沃尔玛式的配送中心支持 100-120家店铺的配送任务；从集中配送方面看，当前我国零售业的配送中心仅实现50-60商品的集中配送，而沃尔玛可集中配送85的商品；在设施、功能方面，我国零售企业配送中心大多设施落后，功能不全，物流作业缺乏规范，机械化水平低

12、，计算机应用有限，不少依靠人工打码、拣货、配货，和国外以机电一体化、过程处理无纸化为主要特征的自动存取、自动分拣式配送中心相差很远。 三、构筑零售企业物流管理体系所需的条件 （一）必要信息的充分共享 信息共享是物流管理最基本的前提条件之一。没有必要信息的共享，提高物流效率便无从谈起。据日本在1996年1-2月份进行的一项关于信息传递效率的 调查结果：信息共享程度提高3，将可以减少34的链条库存，可使流通费用下降23，商品周转的频率可以提高30，提前期可提前15天，链条利润可提高23.5。 当然，实现信息共享必须解决两个主要问题。首先是信息共享的程度，如果太高了，可能涉及到商业秘密，太低了则对链

13、条的盈利能力有所限制，这就要求各企业对这个问题找到一个好的评判标准。其次，信息共享需要一系列的信息化技术做后盾，这将牵涉到成本收益的问题，需做认真周密的规划。 （二）建立合理的成本分担方案 对于零售企业来讲，在进行物流系统建设时还应该重视的一个问题是物流成本的合理分担，亦即售后、系统化物流中心的建设虽然提高了物流效率，但在构筑这一系统时，必须充分重视建设成本由谁负担的问题，特别是随着当今零售业逐渐在流通体系中占据主导，应防止将成本全部推向厂商或批发商的情况发生，因为要维持一个安定和长期有效的物流系统，零售业必须与批发业或厂商等发货方进行充分协商，不断根据环境和流通的变化来完善物流系统，没有批发

14、商和厂商的合作，从长远看无法保证有效的物流体系的建立。所以，合理解决成本分担，保障批发商和厂商的利益是构筑合作性关系的重要条件。 （三）企业业务流程再造和内部组织革新 传统的企业业务流程建立在工序细分和工作专业化基础之上。在“金字塔”型组织结构下，一项业务要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作上了。这样的组织模式，其物流效果十分有限。在新环境下，为使物流畅通，要重新设计业务流程并在企业内部进行组织改革。例如，零售企业中营运部、采购部、市场部、财务部等诸多部门中的龙头是采购部，它需要和其他三个部门实现信息沟通：通过与营运部

15、沟通，设计好商品的铺货，更好的发挥卖场的空间利润；与市场部沟通，把握消费者的现实需求和潜在需求，实现按需采购；和财务进行沟通，以便与供应商按时结算，稳定供应商。这些内部部门的信息沟通需要打破部门与部门之间的传统分割状态，实现便于信息共享的新的组织架构，只有这样才能实现企业内部各部门之间的协调与互动，进而实现企业与企业之间的沟通和合作，为物流管理体系的构筑提供适宜的环境。 主要参考文献: 1杨海丽、姜琳，我国连锁超市实行DCM的现状分析及对策，联商网（.cn） 2亚太博宇，“百联物流”向何处去，中国物流与采购，2023（19），P19 3中国物流市场第三次调查报告， 5国家统计局贸易外经统计司，中国市场热点问题研究，北京：中国统计出版社，2023.5 零售物流 零售企业物流管理设计 连锁零售业物流特点 新零售,零售新体验 零售企业 零售学 手机零售 零售销售 新零售 零售学