国际企业组织结构.ppt

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1、第六章第六章 国际企业组织结构国际企业组织结构p基本概念：三种管理体制、全球性结构基本概念：三种管理体制、全球性结构p基本方法：基本方法：“环境战略结构环境战略结构”分析法分析法p基本观念：组织结构应该不断地变革基本观念：组织结构应该不断地变革p基本问题：组织结构的发展趋势：基本问题：组织结构的发展趋势：“去中心化去中心化”p重点内容网络图重点内容网络图教材教材P175-P200海尔的组织结构变革海尔的组织结构变革p将旗下业务组成以白色家电集团将旗下业务组成以白色家电集团(WGG)、数码及个、数码及个人产品集团人产品集团(DPG)为首的为首的6大集团大集团(BU)，和以市场，和以市场创新支持中

2、心创新支持中心(CMI，即顾客服务，即顾客服务)、全球运营支持、全球运营支持中心中心(GO)为首的为首的7大支持中心大支持中心(FU)。p张瑞敏认为：张瑞敏认为：BU必须是一个利润中心，必须是一个利润中心，FU是成是成本中心。本中心。组织结构是什么？组织结构是什么？p组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和组织结构是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种制度性安排。协调合作的一种制度性安排。p组织结构是由一系列清晰的沟通线、控制线、责组织结构是由一系列清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线所组成的图谱。任线和决策线所组成的图谱。第一节第一节 国际企业的分、子公司国际企业的分、子公司 国

3、际企业通过对外直接投资到海外设立分子机构，国际企业通过对外直接投资到海外设立分子机构，从法律形式上看，形成了母公司、分公司、子公从法律形式上看，形成了母公司、分公司、子公司结构。司结构。1.母公司母公司 一家公司如果拥有另一家或几家公一家公司如果拥有另一家或几家公司的股权，并足以控制后者的业务活动，则这家司的股权，并足以控制后者的业务活动，则这家公司就是母公司，而另一家公司和其他几家公司公司就是母公司，而另一家公司和其他几家公司就称为子公司。就称为子公司。2.分公司分公司 基本特征是使用总公司的名称，没有自己独立基本特征是使用总公司的名称，没有自己独立的名称；股份资本完全属于母公司；没有独立的

4、的名称；股份资本完全属于母公司；没有独立的资产负债表；以总公司名义，受其委托进行业务资产负债表；以总公司名义，受其委托进行业务活动；其清债责任不限于分公司资产，而是整个活动；其清债责任不限于分公司资产，而是整个总公司资产。总公司资产。3.子公司子公司 海外子公司按当地法律设立，有母公司控制，但海外子公司按当地法律设立，有母公司控制，但法律上是一个独立的法人。作为法人组织，子公司法律上是一个独立的法人。作为法人组织，子公司有自己独立的名称和章程，有自己的资产负债表，有自己独立的名称和章程，有自己的资产负债表，可以自主召开股东大会和董事会，有独立自主的经可以自主召开股东大会和董事会，有独立自主的经

5、营权。营权。第二节第二节 国际企业的组织形式及其变革国际企业的组织形式及其变革1.出口阶段组织结构出口阶段组织结构（1）有出口分部的职能结构组织）有出口分部的职能结构组织（2）有出口部的分部结构组织）有出口部的分部结构组织 有出口分部的结构图总经理总经理办公室办公室营销营销生产生产研究与开发研究与开发财务财务A区B区出口出口有出口部的结构图总经理营销营销生产研究与开发财务出口A产品线B产品线C产品线出口经理经理助理技术翻译订单经理价格经理发票经理出 口广告出口审计员出口装船员会计开票收款出口销售队伍国外分支机构经理分销商2.自主子公司结构（母子结构）自主子公司结构（母子结构）特点：子公司自主权

6、大，母子公司之间是一种松散的联系特点：子公司自主权大，母子公司之间是一种松散的联系p自主子公司结构图自主子公司结构图总经理控制法律人事计划财务部生产部研究与开发部销售部A国子公司B国子公司C国子公司D国子公司机关国内职能部门各 子 公司 3.国际事业部结构国际事业部结构 企业在国内业务部的基础上建立一个相对独立的国际业企业在国内业务部的基础上建立一个相对独立的国际业务部务部,简称国际部简称国际部,统管国外各子公司的组建以及投资、统管国外各子公司的组建以及投资、生产、销售等业务活动生产、销售等业务活动,以协调各子公司的经营活动以协调各子公司的经营活动,并并按既定的目标评价它的业绩。按既定的目标评

7、价它的业绩。国际事业部结构图总经理副总经理国内部（产品A）副总经理国内部（产品B）副总经理国际部职能部门（生产、计划、销售、财务、人事、研究开发）职能部门（生产、计划、销售、财务、人事、研究开发）国外子公司1国外子公司2国外子公司3出口、许可证贸易4.全球性结构模式全球性结构模式（1）它是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球）它是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球范围范围,从全球角度来协调整个企业的生产和销售从全球角度来协调整个企业的生产和销售,统一统一安排资金和分配利润。安排资金和分配利润。（2）大体上可分为以下五种形式）大体上可分为以下五种形式全球产品结构、全球地区结构、全球职能结构

8、、全球混全球产品结构、全球地区结构、全球职能结构、全球混合结构和全球性矩阵结构合结构和全球性矩阵结构。pONE:全球产品结构图全球产品结构图公司总部产品集团A产品集团B产品集团N公司职能机构和地区职能机构全球经营活动分部全球经营活动分部全球经营活动分部p适用条件：适用条件：经营规模庞大，产品种类与产品线众多且制造技术较经营规模庞大，产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业；为复杂的企业；跨国运输障碍多，运输成本高的企业；跨国运输障碍多，运输成本高的企业；宜在东道国就地制造、就地销售的企业；宜在东道国就地制造、就地销售的企业；各种产品较少采用相同的销售渠道。各种产品较少采用相同的销售渠道。p

9、TWO:全球地区结构图全球地区结构图母公司总部总裁母公司总部总裁总部中央职能部门总部中央职能部门总部产品协调职能人员总部产品协调职能人员副总裁副总裁北美地区分部北美地区分部副总裁副总裁欧洲地区分部欧洲地区分部副总裁副总裁亚太地区分部亚太地区分部主管主管财务部门财务部门主管主管营销部门营销部门主管主管生产部门生产部门主管主管研发部门研发部门适用条件：适用条件：企业经营产品种类有限，如为采用大量多角化经营的企业经营产品种类有限，如为采用大量多角化经营的食品业、饮料业、农机、机械业、原材料等；食品业、饮料业、农机、机械业、原材料等；产品的生产技术成熟、销售稳定，同时，产品的制造产品的生产技术成熟、销

10、售稳定，同时，产品的制造技术、销售手段较相似；技术、销售手段较相似；产品在某些方面出现较强的地区差异化。产品在某些方面出现较强的地区差异化。联想集团三大业务区联想集团三大业务区p亚太和俄罗斯区：中国、俄罗斯区、港奥台韩区、亚太和俄罗斯区：中国、俄罗斯区、港奥台韩区、印度区、东盟国家区。是联想业绩最好的大区，印度区、东盟国家区。是联想业绩最好的大区，销售额占总额销售额占总额55p美洲区：本区销售竞争最为激烈美洲区：本区销售竞争最为激烈pEMEA区：欧洲、中东及非洲区，第一次在欧洲区：欧洲、中东及非洲区，第一次在欧洲设立制造工厂。设立制造工厂。pTHREE:全球职能结构图全球职能结构图总经理（首席

11、执行官）生产部生产部财务部财务部市场营销部市场营销部人力资源部人力资源部国内生产产品A产品B产品C产品D国外生产产品A产品B产品C产品D国内营销产品A产品B产品C产品D国外营销产品A产品B产品C产品D适用条件：适用条件：经营产品的种类不多，且多为标准化产品，市场需经营产品的种类不多，且多为标准化产品，市场需求量较为稳定的企业；求量较为稳定的企业；需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程进行紧密协调和控制的企业；进行紧密协调和控制的企业；许多产品的原材料需从世界某一地区进行跨国转移许多产品的原材料需从世界某一地区进行跨国转移的企业，例如：石油公司、

12、原材料采掘公司、矿产的企业，例如：石油公司、原材料采掘公司、矿产品加工公司等。品加工公司等。FOUR:全球混合结构图全球混合结构图总经理（首席执行官）总经理（首席执行官）生产部生产部市场营销部市场营销部财务部财务部人力资源部人力资源部北美洲北美洲欧洲欧洲大洋洲大洋洲亚洲亚洲英国英国意大利意大利德国德国法国法国俄罗斯俄罗斯适用条件：适用条件：公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域宽广；公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域宽广；公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。同产品的企业。FIVE:全球矩阵结构图 母公司总部总裁总部中央职

13、能部门主管营销主管生产主管研发主管资源控制主管业务A主管业务B主管业务C主管业务NSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU利润中心职能部门其他将来业务指导委员会适用条件：适用条件：公司产品种类繁多，地区分布甚广；公司产品种类繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求公司的产品部、区域部、公司海外业务的开展，要求公司的产品部、区域部、职能部等要同时做出反应；职能部等要同时做出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的、效率高的管理网络；效率高的管理网络；公司有基础允许资源在多重部门共享

14、。公司有基础允许资源在多重部门共享。组织结构变革的基本观念组织结构变革的基本观念p组织结构需要不断变革组织结构需要不断变革p（1）变革伴随着什么？）变革伴随着什么？国际企业组织结构变革国际企业组织结构变革,伴随着国际伴随着国际企业规模企业规模的日的日益扩大益扩大,产品种类产品种类的日益增多和的日益增多和经营经营的日益的日益全球化全球化.p（2）变革为谁服务，需要适应什么？）变革为谁服务，需要适应什么？国际企业组织结构的变革是为企业国际化国际企业组织结构的变革是为企业国际化战略战略服务服务的的,是与日益复杂多变的国际经营是与日益复杂多变的国际经营环境环境相适应的相适应的.“去中心化去中心化”时代

15、时代p一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。同开发市场和客户。p但现在中心总部的作用开始淡化，或干脆将某个业务、但现在中心总部的作用开始淡化，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。正发掘和利用全球性资源。“去中心化去中心化”时代时代 IBM几乎没有

16、传统意义上的完整几乎没有传统意义上的完整“全球总部全球总部”p它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市p将全球采购总部迁往了中国深圳将全球采购总部迁往了中国深圳p人力资源总部在菲律宾的马尼拉人力资源总部在菲律宾的马尼拉p客户支持总部在澳大利亚的布里斯班客户支持总部在澳大利亚的布里斯班p技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔罗尔“去中心化去中心化”原因原因p深圳成为深圳成为IBM全球采购总部所在，除了成本原因，全球采购总部所在，除了成本原因，还包括其开放的经济环境和供应链体系；还包括其开放的经济环境和供

17、应链体系；p菲律宾的人力资源管理和服务较为成熟，因此人力菲律宾的人力资源管理和服务较为成熟，因此人力资源总部设于菲律宾资源总部设于菲律宾;p而班加罗尔则被认为是印度科技外包的而班加罗尔则被认为是印度科技外包的“摇篮摇篮”，加之先天的语言优势，因此，它适合销售技术支持加之先天的语言优势，因此，它适合销售技术支持中心。中心。联想集团的多个中心联想集团的多个中心p总部：中国北京、美国莫里斯维尔、新加坡总部：中国北京、美国莫里斯维尔、新加坡p销售总部：中国北京、美国北卡罗来纳州、法国销售总部：中国北京、美国北卡罗来纳州、法国巴黎、新加坡巴黎、新加坡p研发中心：中国北京、日本东京和美国罗利；在研发中心：

18、中国北京、日本东京和美国罗利；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。四大研发机构。p制造中心：中国（北京、慧阳、上海、深圳），制造中心：中国（北京、慧阳、上海、深圳），印度（迪拜、本地治里）、墨西哥（蒙特雷）、印度（迪拜、本地治里）、墨西哥（蒙特雷）、波兰（莱格尼察）波兰（莱格尼察）第三节第三节 组织结构设计因素和设计原则组织结构设计因素和设计原则p1.组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素p2.组织结构的设计原则组织结构的设计原则1.组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素p环境与结构的关系环境与结构的关系p战略与结构的

19、关系战略与结构的关系p环境战略结构分析范式环境战略结构分析范式具体影响因素：具体影响因素：p（1）国际经营在企业经营中的地位）国际经营在企业经营中的地位p（2）企业从事国际经营的历史与经验）企业从事国际经营的历史与经验p（3）企业经营性质与产品战略）企业经营性质与产品战略p（4）企业管理特色与经营哲学）企业管理特色与经营哲学p（5）企业对重大组织结构变动的适应能力）企业对重大组织结构变动的适应能力环境变化环境变化p经济全球化以及互联网等信息技术的出现带来了经济全球化以及互联网等信息技术的出现带来了一场深层革命。一场深层革命。p在在2020世纪世纪9090年代，本地企业是比较常见的企业形年代，本

20、地企业是比较常见的企业形式，跨国公司还不太常见。式，跨国公司还不太常见。p但是经济全球化带来了根本性的革命：跨国公司但是经济全球化带来了根本性的革命：跨国公司成了常见的企业形式。成了常见的企业形式。2.国际企业组织结构的设计原则国际企业组织结构的设计原则（1）平衡全球化与本地化原则）平衡全球化与本地化原则（2）合理化与灵活性原则）合理化与灵活性原则（3）扁平化原则）扁平化原则（4）文化适应性原则）文化适应性原则第四节国际企业的管理体制与组织控制第四节国际企业的管理体制与组织控制1管理体制管理体制（1）本国中心型组织管理体制）本国中心型组织管理体制（2）多元中心型组织管理体制）多元中心型组织管理

21、体制（3）全球中心型组织管理体制）全球中心型组织管理体制2.组织控制组织控制（1）控制的程序）控制的程序（2）组织内部权力分配）组织内部权力分配1管理体制管理体制（一）本国中心型组织管理体制（一）本国中心型组织管理体制“本国中心型本国中心型”是指母公司对海外子公司的管理采取集权是指母公司对海外子公司的管理采取集权 式的计划与控制，这是一种高度集权的管理体制式的计划与控制，这是一种高度集权的管理体制。（二）多元中心型组织管理体制（二）多元中心型组织管理体制“多元中心型多元中心型”是母公司对子公司的管理采用是母公司对子公司的管理采用“分权式计划分权式计划 与控制与控制”。（三）全球中心型组织管理体

22、制（三）全球中心型组织管理体制“全球中心型全球中心型”是指母公司对子公司的管理采用是指母公司对子公司的管理采用“分权的计分权的计划与集权式的控制划与集权式的控制”。2.组织控制组织控制（1）控制的程序）控制的程序 确定目标确定目标制定衡量业绩的标准制定衡量业绩的标准 确定国外业务的最终负责者确定国外业务的最终负责者 建立报告和通讯系统建立报告和通讯系统 建立组织结构的应急措施建立组织结构的应急措施 审查结果审查结果采取纠正措施采取纠正措施（2）组织内部权力分配）组织内部权力分配影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素:（1）公司效率的考虑：成本、资源流动、标准化、竞）公司效率的考虑：成本、资源

23、流动、标准化、竞争战略争战略（2）产品因素的考虑：研发，技术性、关联性）产品因素的考虑：研发，技术性、关联性（3）海外业务情况考虑：环境差异度、业务发展阶段、）海外业务情况考虑：环境差异度、业务发展阶段、业务规模业务规模集权和分权在各职能中的体现：集权和分权在各职能中的体现：投资、生产、营销、财务和人事投资、生产、营销、财务和人事重点内容网络图返回返回掌掌握握：熟熟悉悉国国际际企企业业组组织织结结构构九种结构形式九种结构形式分公司和子公司分公司和子公司管理体制管理体制结构形式与变革结构形式与变革 母公司和子公司母公司和子公司总公司和分公司总公司和分公司结构变革结构变革变革的观念变革的观念“去中心化去中心化”时代时代基本含义与适用条件基本含义与适用条件结构设计结构设计影响因素影响因素设计原则设计原则组织控制组织控制