人力资源战略规划 - 副本.ppt

《人力资源战略规划 - 副本.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略规划 - 副本.ppt（54页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、0 人力资源战略与规划人力资源战略与规划第一节第一节 企业经营战略概述企业经营战略概述 企业的人力资源战略派生和从属于企业的经营战略，要制定有效的人力资源战略，必须明确企业的经营战略，以及人力资源在其中的位置和作用。1 人力资源战略与规划人力资源战略与规划一、企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求企业战略是企业在追求长远目标长远目标时，因其环境的时，因其环境的挑战挑战所所采取的方式或反应。采取的方式或反应。企业战略一般分为三个层次：企业战略一般分为三个层次：总体战略总体战略、经经营战略营战略和和职能战略职能战略。据此，企业战略可以概括为企业为自己确定的长远发展目标和任据此，企业战略可以概括为

2、企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。2 人力资源战略与规划人力资源战略与规划公司总战略公司总战略事业战略甲事业战略甲事业战略乙事业战略乙事业战略丙事业战略丙人人力力资资源源战战略略市市场场营营销销战战略略生生产产战战略略财财务务战战略略 企业经营和发企业经营和发企业经营和发企业经营和发展的总体目标和展的总体目标和展的总体目标和展的总体目标和方针方针方针方针 不同产业领域从不同产业领域从不同产业领域从不同产业领域从事经营活动的战略事经营活动的战略事经营活动的战略事经营活动的战略事业单位制定

3、的发事业单位制定的发事业单位制定的发事业单位制定的发展目标和规划，具展目标和规划，具展目标和规划，具展目标和规划，具有中期性，有中期性，有中期性，有中期性，3 3 3 35 5 5 5年年年年 的规划的规划的规划的规划 职能部门各事职能部门各事职能部门各事职能部门各事业单位里各职能业单位里各职能业单位里各职能业单位里各职能部门的目标、方部门的目标、方部门的目标、方部门的目标、方法和计划，具有法和计划，具有法和计划，具有法和计划，具有短期性，短期性，短期性，短期性，1 1 1 1年内的年内的年内的年内的计计计计 划划划划3 人力资源战略与规划人力资源战略与规划二、企业经营战略类型二、企业经营战略

4、类型1 1、企业基本竞争战略、企业基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略降低成本、扩大规模、减少费用，用低价格和高市场占有率保持降低成本、扩大规模、减少费用，用低价格和高市场占有率保持竞争优势竞争优势 产品差异化战略产品差异化战略 保持产品的独特性：产创保持产品的独特性：产创 产品；产品的独特功能；高品质产品产品；产品的独特功能；高品质产品 集中化战略集中化战略集中较小较窄的市场细分中，保持专门化集中较小较窄的市场细分中，保持专门化4 人力资源战略与规划人力资源战略与规划2 2、企业发展战略、企业发展战略（1 1）成长战略）成长战略 （2 2）维持战略）维持战略-市场相对稳定，且几家企业同市场

5、相对稳定，且几家企业同 分割经营。分割经营。纵向整合式发展战略纵向整合式发展战略-向向原企业产品的上游或下游产业发展原企业产品的上游或下游产业发展多元化发展战略多元化发展战略-在原企业产品或产业的基础上，发展不相关或在原企业产品或产业的基础上，发展不相关或不密切的产品或产业不密切的产品或产业集中式成长战略集中式成长战略在原有产品基础上发展系列产品或者开发与在原有产品基础上发展系列产品或者开发与原产品相关联的产品原产品相关联的产品5 人力资源战略与规划人力资源战略与规划（3 3）收缩战略）收缩战略 （4 4 4 4）重组战略重组战略产品进入衰退期或经营陷入危机。产品进入衰退期或经营陷入危机。收缩

6、战略收缩战略方式包括：转向；转移；破产；交移方式包括：转向；转移；破产；交移常见方式：兼并；联合；收购常见方式：兼并；联合；收购常见方式：兼并；联合；收购常见方式：兼并；联合；收购6 人力资源战略与规划人力资源战略与规划（3 3）企业文化战略）企业文化战略家庭式企业文化家庭式企业文化发展式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化市场式企业文化灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性外向性外向性指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。指一个企业

7、长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每个企业都会有意无意形成自己的企业文化。每个企业都会有意无意形成自己的企业文化。每个企业都会有意无意形成自己的企业文化。每个企业都会有意无意形成自己的企业文化。企业文化可分四大类：企业文化可分四大类：强调创新和成强调创新和成长，结构松散长，结构松散强调工作导向和目标强调工作导向和目标的实现，重视完成经的实现，重视完成经营目标营目标强调内部的人际关系，强调内部的人际关系，重视忠诚和传统重视忠诚和传统强调内部的规章制度，强调内部的规章制度，注意稳定性和持久性注意稳定性和持久性7 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 1、人力资源战略理念、人力资源战

8、略理念 为为管理变化管理变化而制定的一种而制定的一种方向性方向性的的行动计划行动计划，是人力，是人力资源管理与资源管理与企业经营战略企业经营战略保持一致的手段。保持一致的手段。第二节第二节 企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析8 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略诱引战略 丰厚的薪酬等手段丰厚的薪酬等手段2.2.人力资源战略的分类人力资源战略的分类 投资战略投资战略投资战略投资战略 形成备用人才库形成备用人才库形成备用人才库形成备用人才库 参与战略参与战略参与战略参与战略

9、 有决策参与机会和权力有决策参与机会和权力有决策参与机会和权力有决策参与机会和权力9 人力资源战略与规划人力资源战略与规划2 2）史戴斯和顿菲的研究）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：四种战略：发展式战略发展式战略发展式战略发展式战略 适应不断变化发展的环境变化适应不断变化发展的环境变化适应不断变化发展的环境变化适应不断变化发展的环境变化任务式战略任务式战略任务式战略任务式战略采用自上而下的指令方式采用自上而下的指令方式采用自上而下的指令方式采用自上而下的指令方式，在战略推行上有较大的自主权，要在战略推行上

10、有较大的自主权，要在战略推行上有较大的自主权，要在战略推行上有较大的自主权，要对本单位的效益负责对本单位的效益负责对本单位的效益负责对本单位的效益负责10 人力资源战略与规划人力资源战略与规划家长式战略家长式战略运用于避免改革，寻求稳定的企业运用于避免改革，寻求稳定的企业转型式战略转型式战略转型式战略转型式战略完全陷入危机，公司只能采用强制高压式和指令式的管理完全陷入危机，公司只能采用强制高压式和指令式的管理完全陷入危机，公司只能采用强制高压式和指令式的管理完全陷入危机，公司只能采用强制高压式和指令式的管理11 人力资源战略与规划人力资源战略与规划变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战

11、略人力资源战略基本稳定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长家长循序渐进循序渐进 咨询式管理为主咨询式管理为主 发展式发展式局部改革局部改革 指令式管理为主指令式管理为主 任务式任务式总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理并用 转型式转型式史戴斯和顿菲的人力资源战略分类史戴斯和顿菲的人力资源战略分类12 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的整合有以下方式：人力资源战略与企业战略的整合有以下方式：第三节 人力资源战略与企业战略的整合1 1 1 1、配合、配合、配合、配合式式式式人力资源战略根据企业总体战略制定，人力资源管理者不参与企业总体人力资源

12、战略根据企业总体战略制定，人力资源管理者不参与企业总体人力资源战略根据企业总体战略制定，人力资源管理者不参与企业总体人力资源战略根据企业总体战略制定，人力资源管理者不参与企业总体战略制定战略制定战略制定战略制定2 2 2 2、互动、互动、互动、互动式式式式人力资源规划与企业总体规划之间有相互沟通，人力资源管理一方面人力资源规划与企业总体规划之间有相互沟通，人力资源管理一方面人力资源规划与企业总体规划之间有相互沟通，人力资源管理一方面人力资源规划与企业总体规划之间有相互沟通，人力资源管理一方面促进企业总体战略的制定，一方面也回应总体战略的需要促进企业总体战略的制定，一方面也回应总体战略的需要促进

13、企业总体战略的制定，一方面也回应总体战略的需要促进企业总体战略的制定，一方面也回应总体战略的需要3 3 3 3、完全整合式完全整合式完全整合式完全整合式人力资源管理者完全参与企业总体战略制定人力资源管理者完全参与企业总体战略制定人力资源管理者完全参与企业总体战略制定人力资源管理者完全参与企业总体战略制定13 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 基本竞争战略基本竞争战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略成本领先战略成本领先战略 官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引战略诱引战略产品产异化战略产品产异化战略 发展式企业文化发展式企业文化 投资战略投资战略集中一点战略集中一点战略 家族式企业

14、文化家族式企业文化 参与战略参与战略1.1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合14 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 1 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合2.2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合2 2 2 2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合3 3 3 3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的

15、配合）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合15 人力资源战略与规划人力资源战略与规划企业发展战略企业发展战略人力资源战略人力资源战略集中式单一产品式集中式单一产品式发展战略发展战略家长式人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作家长式人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主技术为主纵向

16、整合式发展战纵向整合式发展战略略任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展多元化发展战略多元化发展战略发展式人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标发展式人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往

17、往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发系统化开发16 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证展提供符合质量的数量要求的人力资源保证第四节第四节 人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念要点：要点：要点：要点

18、：（1 1 1 1）人力资源规划要在）人力资源规划要在）人力资源规划要在）人力资源规划要在企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略和和和和经营规划经营规划经营规划经营规划的基础上来进行。的基础上来进行。的基础上来进行。的基础上来进行。（2 2 2 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内 的的的的人员供给和需求进行预测人员供给和需求进行预测人员供给和需求进行预测人员供给和需求进行预测；二

19、是根据预测的结果采取相应的措施；二是根据预测的结果采取相应的措施；二是根据预测的结果采取相应的措施；二是根据预测的结果采取相应的措施 进行进行进行进行供需平衡供需平衡供需平衡供需平衡。（3 3 3 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量数量数量数量和和和和质量质量质量质量 这两个方面来进行。这两个方面来进行。这两个方面来进行。这两个方面来进行。17 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 1人力资源整体规划人力资源整体规划 它是指对计划

20、期内人力资源规划结果的它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述总体描述，包括预测，包括预测的需求和供给分别是多少。的需求和供给分别是多少。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容2 2 2 2人力资源业务规划人力资源业务规划人力资源业务规划人力资源业务规划 人力资源业务规划是人力资源业务规划是人力资源业务规划是人力资源业务规划是总体规划的分解和具总体规划的分解和具总体规划的分解和具总体规划的分解和具体，它包括人员体，它包括人员体，它包括人员体，它包括人员补补补补充计划充计划充计划充计划，人员配置计划人员配置计划人员配置计划人员配置计划，人员接替和提升计划人员接替和提升计划人员接替和提升计

21、划人员接替和提升计划，人员培训开发计，人员培训开发计，人员培训开发计，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。18 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 1按照规划的独立性划分按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2 2按照规划的范围大小划分按照规

22、划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。源规划和部门的人力资源规划。3 3按照规划的时间长短划分按照规划的时间长短划分 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。三、人力资源规划的分类三、人力资源规划的分类19 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业发展

23、战略的制定2 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义义四、四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用20 人力资源战略与规划人力资源战略与规划薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核需求预测需求预测供给预测供给预测供给小于需求供给小于需求供给等于需求供给等于需求供给大于需求供给大于需求员工招聘员员工工配配置置培培训训开开发发解解聘聘辞辞职职员员工工配配置置五五五

24、五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系21 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1.1.准备阶段准备阶段v（1 1）外部环境的信息）外部环境的信息v（2 2）内部环境的信息）内部环境的信息v（3 3）现有人力资源的信息现有人力资源的信息2.2.预测阶段预测阶段3.3.实施阶段实施阶段4.4.评估阶段评估阶段六六、人力资源规划的程序人力资源规划的程序22 人力资源战略与规划人力资源战略与规划企企业业的的内内部部环环境境：经经营营战战略略、发发展展规规划划、管管理理风风格格、管理体系管理体系企企业业的的外外部部环环境境：政政治治、经经济济、文文化化、法

25、律、相关政策法律、相关政策企企业业现现有有的的人人力力资资源源：人人力力资资源源的的数数量量、质质量、结构、潜力量、结构、潜力需求分析需求分析职位分析职位分析需求预测需求预测需需求求的的数数量量、质量质量制定并实施供需平衡制定并实施供需平衡的计划的计划评估人力资源规划评估人力资源规划比较比较供给的数量、质量供给的数量、质量内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测人员分析人员分析劳动市场状况劳动市场状况择业偏好择业偏好企业吸引力企业吸引力内部供给内部供给外部供给外部供给供给分析供给分析23 人力资源战略与规划人力资源战略与规划一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 指对企业未来某一特定

26、时期内所需的人力资源的数量、质量以及指对企业未来某一特定时期内所需的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。结构进行估计。第五节第五节 人力资源预测人力资源预测预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：v（1）企业的发展战略和经营规划v（2）产品和服务的需求v（3）职位的工作量v（4）生产效率的变化 1 1 1 1、人力资源需求的分析人力资源需求的分析人力资源需求的分析人力资源需求的分析24 人力资源战略与规划人力资源战略与规划经验推断法经验推断法:是先推断企业产品或服务的是先推断企业产品或服务的需求需求，然后就，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等

27、，将需求转化产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为为工作量预算工作量预算，再按数量比率转为人力需求。，再按数量比率转为人力需求。一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。2 2 2 2、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法 1 1、主观判断法、主观判断法团体预测法团体预测法:团体预测法是集结多数专家和管理者的推团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有断而作出的规

28、划，主要方式有德尔菲法德尔菲法和和名义团体法名义团体法。25 人力资源战略与规划人力资源战略与规划v德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。德尔菲法的介绍德尔菲法的介绍26 人力资源战略与规划人力资源战略与规划德尔菲技术德尔菲技术专家

29、决策术专家决策术 调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预 测结果统计调整德尔斐法调查过程27 人力资源战略与规划人力资源战略与规划总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：vEN代表N年后预测劳动力的数值；vL代表目前企业活动的总值；vG代表企业活动在N年后的增长值；vX代表N年后劳动生产力的比率（假如增加5%，则X=1.05）；vY代表目前企业活动对人力资源的转换总值；vagg代表总体的数字。v 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为

30、预测的主要变项因素。2 2、定量分析预测法、定量分析预测法28 人力资源战略与规划人力资源战略与规划v例例1 1 一间工厂现年的销售额（一间工厂现年的销售额（L L）为）为60 000 60 000 000000元，预计元，预计5 5年年后是后是80 000 80 000 000000元，即增长（元，即增长（G G）20 000 20 000 000000元，预计每年生元，预计每年生产效率提高产效率提高1%1%，即，即5 5年共提高年共提高5%5%（X X=1.05=1.05），转换数值按经验），转换数值按经验和工作设计推算为和工作设计推算为60 000 60 000 000000元的销售额用

31、元的销售额用6060人，即每人，即每1 000 1 000 000000元用元用1 1人（人（Y Y=1 000=1 000 000000），依此推算，），依此推算，5 5年后需用人数为：年后需用人数为：29 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 工作负荷法工作负荷法 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。30 人力资源战略与规划人力资源战略与规划v例例2 2 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。v第一步：根据现

32、有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。v第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。v第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。v第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1 800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。31 人力资源战略与规划人力资源战略与规划v这是比较简单的方法。预测者必须这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的拥有过去一段时间的历史数据资料历史数据资料，然后用然后用最小平方法最小平方法求得求得趋势线趋势线，将，将这趋

33、势线延长，就可预测未来的数这趋势线延长，就可预测未来的数值。值。趋势预测法以趋势预测法以时间或产量时间或产量等单个因等单个因素作为自变量，素作为自变量，人力数人力数为因变量，为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。变，一切内外影响因素保持不变。v例例3 3 某公司，已知过去某公司，已知过去1212年的人年的人力数量（如表所示）。力数量（如表所示）。利用最小平方法，求直线方程：利用最小平方法，求直线方程：y=a+bxy=a+bx 其中：其中：得出：得出：a a=390.7 =390.7 b b=41.3 =41.3 y y=390.7+

34、41.3=390.7+41.3x x 则可预测未来第三年的人数为：则可预测未来第三年的人数为：y y=390.7+41.315=1 010=390.7+41.315=1 010（人）（人）趋势预测法趋势预测法32 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将因素作为自变量，而将多个影响因素多个影响因素作为自变量。它运作为自变量。它运用事物之间的用事物之间的各种因果关系各种因果关系，根据多个自变量的变

35、化来，根据多个自变量的变化来推测与之有关的推测与之有关的因变量因变量变化。组织中人力资源需求的变变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。来的数值。多元回归预测法多元回归预测法33 人力资源战略与规划人力资源战略与规划这个方法有五个步骤：这个方法有五个步骤：第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变

36、化必须与所需的人应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化力资源需求量变化成比例成比例。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。等。第三步：计算劳动生产率。例如，下表为某医院第三步：计算劳动生产率。例如，下表为某医院1974-19861974-1986年每三年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动

37、生产率即得护士的总数。同一年的劳动生产率即得护士的总数。34 人力资源战略与规划人力资源战略与规划35 人力资源战略与规划人力资源战略与规划v第四步：确立第四步：确立劳动生产率劳动生产率的的变化趋势变化趋势以及对趋势的调以及对趋势的调整。整。v第五步：第五步：预测预测未来某一年的人员需求量。未来某一年的人员需求量。下表列出了下表列出了19741974年至年至19981998年实际和预测的组织因年实际和预测的组织因素水平（病人数素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，年）及劳动生产率。其中，19901990年至年至19981998年的病人数可以运用年的病人数可以运用趋势法趋势法和社会需求分析法预

38、和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。36 人力资源战略与规划人力资源战略与规划37 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 1 1、人力资源供给的分析、人力资源供给的分析（1 1）外部供给的分析）外部供给的分析（2 2）内部供给的分析）内部供给的分析v 现有人力资源的分析现有人力资源的分析v 人员流动的分析人员流动的分析v 人员质量的分析人员质量的分析二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测38 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 2

39、2、人力资源供给预测的方法、人力资源供给预测的方法 （1 1）技能清单。）技能清单。技能清单是一个反映员工技能清单是一个反映员工工作能力特工作能力特征征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对是对员工竞争力员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。人力资源供给。（2 2 2 2）人员替换。）人员替换。）人员替换。）人员替换。这种方法是对企业现有人员的这种方法是对企业现有人员的这种方法是对企业现有

40、人员的这种方法是对企业现有人员的状况状况状况状况作出评价作出评价作出评价作出评价，然后对他们，然后对他们，然后对他们，然后对他们晋升或者调动晋升或者调动晋升或者调动晋升或者调动的可能性作出的可能性作出的可能性作出的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。39 人力资源战略与规划人力资源战略与规

41、划（3 3）人力资源）人力资源水池水池模型。模型。人力资源人力资源水池水池模型是在模型是在预测企业预测企业内部人员流动内部人员流动的基础上来预测人力资源的的基础上来预测人力资源的内部内部供应供应。下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。型是如何运用的。首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量未来的供给量现有的现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量人员数量流入人员的数量流出人员的数量 40 人力资源战略与规划人力资

42、源战略与规划v对每一层次的职位来说，人员流入的原因有对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位平行调入、上级职位降职和下级职位晋升降职和下级职位晋升；流出的原因有；流出的原因有向上级职位晋升向上级职位晋升，向下级职向下级职位降职，平行调出和离职位降职，平行调出和离职。v对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。流入流入9 9人人现现有有员员工工3030人人未来的内部供给量为未来的内部供给量为2424人人流出流

43、出1515人人41 人力资源战略与规划人力资源战略与规划调入6人现有人员30人 调出和离职10人未来的供给为31人晋升8人降职3人现有人员40人人调出和离职5人未来的供给为44人内 部供 给总 量为 115人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给为40人晋升8人降职4人调入10人42 人力资源战略与规划人力资源战略与规划（4 4）马尔科夫模型。）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测事件马尔科夫模型是用来预测事件间隔点上间隔点上（一般为（一般为1 1年）年）各类人员分布状况的一种各类人员分布状况的一种动态预测方法动态预测方法。这也是从统计学中。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法

44、。借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例过去人力资源流动的比例，依此，依此来预测未来人力资源供给的情况。来预测未来人力资源供给的情况。43 人力资源战略与规划人力资源战略与规划马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数A AB BC CD D离职率离职率A A400.900.10B B800.100.700.20C C1000.100.750.050.10D D1500.200.600.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数A AB BC CD D离职率离职率A A4040364B B808

45、085616C C1001001075510D D150150309030预计人员供应量预计人员供应量444466661051059595606044 人力资源战略与规划人力资源战略与规划三、三、人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施取相应的措施。45 人力资源战略与规划人力资源战略与规划1 1供给和需求总

46、量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在生的，即使在供需总量供需总量上达到了平衡，往往也会在层次上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：衡，一般要采取下列措施实现平衡：v第一、进行人员内部的第一、进行人员内部的重新配置重新配置，包括晋升，调动，降，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。需求。v第

47、二、对人员进行有针对性的第二、对人员进行有针对性的专门培训专门培训，使他们能够从，使他们能够从事空缺职位的工作。事空缺职位的工作。v第三、进行人员的第三、进行人员的置换置换，释放那些企业不需要的人员，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。补充企业需要的人员，以调整人员的结构。46 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 2 2供给大于需求供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：方面来平衡供需：第一、企业要第一、企业要扩大经营规模扩大经营规模或者或者开拓新的增长点开拓新的增长

48、点，以增加对人力资源，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。第二、永久性的第二、永久性的裁员或者辞退员工裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。第三、鼓励员工第三、鼓励员工提前退休提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。政策，让他们提前离开企业。第四、冻结招聘，就是第四、冻结招聘，就是停止停止从外部

49、招聘人员，通过自然减员来减少供从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。给。第五、第五、缩短缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。过这种方式也可以减少供给。第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备储备，为将来的发，为将来的发展做好准备。展做好准备。47 人力资源战略与规划人力资源战略与规划48 人力资源战略与规划人力资源战略与规划3 3供给小于需求供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个

50、角度来平衡供需，可以采取下列措施：个角度来平衡供需，可以采取下列措施：第一、从第一、从外部雇佣人员外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职全职的也可以雇佣兼职的，这的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。的或临时的。第二、第二、提高现有员工的工作效率提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作