第五章激励与激励理论.ppt

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1、Chapter 5 BasicMotivation concepts and the theories of motivation一、激励与激励过程一、激励与激励过程motivation and motivational process1.1what is motivation?激励是以需要为基础，激励是以需要为基础，激发人的动机、使人有一股内在激发人的动机、使人有一股内在的动力，朝着期望的目标前进的心理活动和行为过程的动力，朝着期望的目标前进的心理活动和行为过程。思考题思考题:1、激励什么？2、有哪些激励理论？激励理论可以分为哪几种类型?3、你认为哪一种激励理论最有实用价值？为人的行为提供动

2、力提高工作绩效调动人的行为积极性激发工作热情和情绪激发人的潜能2、激励的功能“要我做要我做”“我要做我要做”自动力自动力推动力推动力吸引力吸引力激激 发发“要我做要我做”“我要做我要做”组组 别别激励情况激励情况误差次数误差次数顺顺 序序A A不实施任何激励不实施任何激励24244 4（错误最多）（错误最多）B B精神激励（个人赛）精神激励（个人赛）8 81 1（错误最少）（错误最少）C C精神激励（组织赛）精神激励（组织赛）14143 3D D物质激励物质激励11112 2有关激励的试验结果有关激励的试验结果人需要激励、激励需要创新 社会存在着显在、潜在的激励系统。小学生-小红花；中学生各种

3、奖状；大学生毕业证、学位证书；成人职务、职称退休人员退休证书，荣誉证书、名誉顾问，荣誉称号、兼职教授等 哈佛大学校长在毕业典礼上的简短讲话：对各类学生有针对性地予以激励；学校，激励学生们阅读 GE：激励走钢丝的人 IBM：好者愈好的加薪制度成功的企业各有各的成功奥秘；失败的企业几乎都败在激励机制上。而激励机制的症结都表现在人事管理中的分配方案和用人制度方面。企业如人类，都可能生病，激励机制的疾患则被称之为：“脑部疾病”，需要聘请“脑外科专家”进行诊治。华尔街一家信息公司，年营业额约一亿美元，公司决定招聘苹果公司的前总裁斯卡利，为了留住他，公司决定给予其股票期权计划：年薪100万美元；股票期权收

4、入，上任后2年内，按照其上任日的股票价位购买该公司1900万股股票期权。对斯卡利而言，利益可观，只要有能力，通过个人努力使公司升值，假设从5 美元升到35美元，理论上，可以从期权中获得（355）1900万=5.7亿美元 引起 产生 激发 决定 达到反馈环境刺激心理紧张各种需要行为动机行为方式2、激励过程行为目标激励过程的基本模式激励过程的基本模式1未满足的需未满足的需要（人自身要（人自身内在的需要内在的需要或外在的刺或外在的刺激）所引起激）所引起的需要的需要心理紧心理紧张和生张和生理紧张理紧张的的 动机动机寻找寻找解除解除紧张紧张的行的行为为目目标标满满足足需需要要挫挫折折新新的的需需求求积极

5、积极行行 为为消极消极行行 为为引引起起产产生生达达到到未未达达到到得得到到受受到到产产生生激励过程的基本模式激励过程的基本模式2主要的激励理论类型主要的激励理论类型（一）（一）内容型激励理论内容型激励理论从行为的起点研究中心任务：中心任务：找出主导需要需要层次理论成就需要理论ERG理论双因素理论（二）（二）过程型激励理论过程型激励理论从行为的中间研究中心任务：中心任务：找出关键行为动态角度预测、控制行为期望公平理论强化理论（三）（三）综合型激励理论综合型激励理论从行为的终点研究中心任务：中心任务：找出有效手段消除消极因素发挥积极因素归因理论挫折理论二、内容型激励理论 双因素双因素 需要层次需

6、要层次 E R G 成就需要成就需要 自我实现 成就 激励因素 成长发展 尊重 权力 人际交往 人际关系 友谊 保健因素 安全 生理 生存（一）需要层次理论 Hierarchy of Needs Theory self-actualization esteem social safety Physiological 生存需要 发展需要 需要层次间的相互关系模式 生理安全社交尊重自我实现需要层次需要层次 需要目标需要目标相应的管理制度和策略相应的管理制度和策略生理需要薪水、健康、工作环境、身体保健、工作时间各种福利、休息、住宅、福利设备安全需要职业保障、意外的防止职业保证、退休金制度 健康保险制

7、度、意外保险制度社交需要友谊 良好的人际关系访谈制度 利润分配制度、团体的接纳与组织的一致、活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育培训制度尊重需要地位 名分权力 责任人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔 进修制度、委员会参与制度自我实现促进个体发展的组织的需要 决策参与制度、提案制度、环境、有挑战性的工作 研究委员会计划、劳资会议需要层次与激励制度设计（二）成就需要理论McClellands theory of needs 成就需要(need for achievement)追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力权力需要(need for power)使别人的行为与其他条件下有所不同的

8、需要合群需要(need for affiliation)建立友好和亲密人际关系的欲望创造高成就企业的创造高成就企业的关键：关键：培养高成就动机的领导和员工成就需要培训成就需要培训方法由专家指导925人，分为5个步骤：1、介绍成就需要所具有的激励原理和例证2、说明成就动机的意义3、学习如何成为一位具有高成就动机的人4、由专家指出高成就动机者的行为特征，鼓励受训者与其进行比较5、受训者以书面形式设定目标，以高成就方式完成这一目标，定期检查完成目标情况（三）双因素理论（三）双因素理论 赫斯伯格（Frederick Herzberg）1、管理中存在两种因素、管理中存在两种因素 保健因素保健因素是指与工

9、作或环境相关的因素。如果这类因素处理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的工作积极性；但这类因素即使达到理想水平，（只是没有不满）也不会使员工产生满意感。激励因素激励因素是指与工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，能够对员工产生极有效的激励。令员工对工作有一种满意感，有利于持久地、调动员工的主动性、积极性和创造性。（提高员工的职业满意度关键是发挥激励因素的作用）存在时存在时：没有不满 不存不存 在时在时：不满意 不存不存 在时在时：没有满意 存在时：满意 满意 不满意专题：明确激励目标专题：明确激励目标 假如你公司为员工提供免费公司用车，或者为员工提供免费点心，能否为公司带来高度激励效

10、果吗？不能。这些措施有可能调动员工的工作热情，使员工对公司产生良好的感觉，但不能达到理想的激励效果。如果激励措施没有与员工工作业绩挂钩，就难以达到理想的激励目标。“身体健康不一定多干活”，保健因素只能使员工“不发牢骚、对企业满意度提高、减少离职的可能；不激发人际矛盾等”但是不能激励员工行为积极性。良好的福利计划不能激励员工，那么为了公司的发展，你应该做些什么？改变员工抑或改变公司？有人认为首要的是改变你的公司，因为改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久的效果。利用员工自我激励的潜能，激励他们为提高工作业绩、把实现工作目标与自我实现结合起来，使员工把完成工作任务当

11、作自己的事业。双因素理论与工作再设计 赫斯伯格的理论使人们意识到内部工作动机是员工的主要工作动机,那么要激发工作动机就应把注意力集中与工作本身的因素即进行工作再设计，这就引起工作再设计的热潮。工作再设计即通过重新设计员工的工作职责、内容和方法等，以激励员工的工作积极性，提高工作绩效。工作再设计的主要途径 1、工作轮换是指员工从一项任务转移到另一 项工作任务，以克服单调感。2、工作的扩大化是指增加员工所完成的工作 数目，改变其工作内容和职责。扩大员工的 责任，培养其多种技能，提高工作效率。3、工作的丰富化是指改变员工完成任务的方式，增 大员工计划组织、控制与评估自己工作的自主性 和责任感。4、在

12、家办公是指员工在家办公，有关工作信息和业务往来通过信息技术，如计算机、手机等进行。5、弹性工时指一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除每天在核心工作时间段务必工作外，员工可以自由选择上班、下班时间。6、工作分担指两人或两人以上共同承担一项工作。如员工A上午工作，员工B下午工作；或A周1、2、3工作，B周4、5工作等。7、压缩工作周指减少每周工作的天数。常见的是每周工作4天，每天工作10个小时。也有每周工作4天，每天工作6小时。增加休闲、学习和旅游的时间，提高员工的工作热情。（四）ERG Theory Clayton Alderfer of Yale University 三种需要三种需

13、要生存（Existence）生理和安全需要 关系（Relatedness）人际关系需要成长（Growth）尊重和自我实现需要三条规律三条规律愿望加强律满足前进律受挫回归律两项措施两项措施正确对待员工个人的需要为员工提供满足高层次需要的环境和条件企业分配不公平、不合理导致矛盾，有时金钱可能会降低工作业绩。管理者往往发现：“在公司创业初期，员工们的薪金、奖金并不高，但是大家为实现公司发展的理想，努力奋斗；创造了公司迅速发展的奇迹。但是，在公司获得高速发展，员工薪酬、奖金大幅提高时，却因此而产生了人际矛盾，员工们为薪酬、奖金议论纷纷、争吵不休，工作效率低下，不少优秀员工调离公司，很快使公司面临经营和

14、发展的困境”三、过程型激励理论（一）公平理论(Equity Theory)在社会比较中探讨个人所作贡献与所得报酬之间如何平衡的理论。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响 B AB 不公平 AB不公平 A=B 公平感 社会比较历史比较A1A感到不公平时的反应感到不公平时的反应 改变自己的产出改变自己的投入 改变自我的认知，改变对他人的看法选择不同的参照对象，发牢骚引起人际矛盾，调离工作岗位 努力与报酬努力与报酬自己自己他人他人结果结果心理感觉心理感觉1 努力努力 报酬报酬高高高高一致公平2 努力努力 报酬报酬高低高高不一致存在低支付不公平3 努力努力 报酬报酬低高低低不一致

15、存在高支付不公平4 努力努力 报酬报酬高低高低一致公平5 努力努力 报酬报酬高高低低一致公平6 努力努力 报酬报酬高低低高不一致最大的不一致不公平公平理论对管理实践的启示 1、客观认识公平感，公平是相对的，动态的，没有绝对的公平2、做好员工的心理输导，引导员工主观的公平感3、鼓励员工参与管理活动，公开管理事务，有助于减缓不公平感引导案例n寓言故事：一个人为治理粮仓里的老鼠，专门请来了猫卫士。猫卫士上岗后兢兢业业，第一天夜里就逮到了一只小老鼠，喜冲冲地交给了主人。主人说：“干得好！一只小老鼠，奖励你一条小鱼。”第二天夜里，猫卫士有逮到一只小老鼠，他把老鼠养到粮仓里，养得又大又肥，交给主人。主人很

16、高兴：“干得好！奖励你一条大鱼。”猫卫士当然也很高兴。但是，对主人来说，则是赔了粮食又赔鱼。（二）期望理论 Expectancy Theory 弗卢姆（Victor Vroom）提出 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。努力能够带来良好绩效评价时，就会受到激励而付出更大的努力。理论的核心是期望值激励力量激励力量=期望概率期望概率效价效价 期望概率最大为1，最小为零，效价是由个人经验和个人认识决定的，称为主观概率。应当处理好三种关系：努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与个人目标的关系简化的期望模型A努力-绩效关系B绩效-奖赏关系C吸

17、引力个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABC当人们预期到某一行动能给个人带来即定结果,并且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定行动个体认为：目标对自己很重要通过努力能达到目标期望理论基本模式期望值期望值激励激励（努力的动力）（努力的动力）效效 价价第二节段结果第二节段结果增加工资增加工资提升提升公认（赞赏）公认（赞赏）绩效绩效第一阶段结果第一阶段结果（我能做吗？）我能做吗？）（根据我的绩效（根据我的绩效 （奖酬对我（奖酬对我能得到什么报酬）能得到什么报酬）有多大价值？）有多大价值？）关联性关联性对企业激励机制设计的启示根据每位员工对报酬价值的估价决定报酬形式明确员工期望的绩效目标设置

18、要适度，使员工经过努力能够达到把报酬和绩效考评联系起来分析哪些因素会抵消报酬效价确保报酬对员工的激励力量达到一定水平，足以激励员工努力工作按利分红制 按利分红是把薪酬同企业效益联系在一起。在西方主要是针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法促使各级管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。从理论上讲，绩效薪金制同期望理论关系最为密切：如果要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信；绩效与报酬之间是紧密联系的，如果只是论资排辈，势必大大削弱员工的工作积极性 （一）挫折的概念（一）挫折的概念 个体在实现行为目标过程中，遇到难以克服的障碍，而产生的紧张性的情绪状态

19、。四、挫折理论（二）挫折（二）挫折的特征的特征客观性客观性挫折是一种挫折是一种社会心理现象社会心理现象人生坎坷人生坎坷十之八九十之八九两重性两重性使人失望使人失望痛苦、消极痛苦、消极颓废颓废给人教益、给人教益、逆境中奋起逆境中奋起行为障碍行为目标行为障碍行为目标1 非挫折情境2 挫折情境（三）受挫折后的表现（三）受挫折后的表现积极进取消极对抗挫折后的表现幻想攻击退化固执表现表现形式形式压抑反向（四）员工挫折管理（四）员工挫折管理1.提高认知水平和耐受力提高认知水平和耐受力（不能消除，只有减缓挫折消极后果）（不能消除，只有减缓挫折消极后果）2、改变对待生活、工作的态度、改变对待生活、工作的态度

20、（痛、累并快乐着，缓解心理压力）（痛、累并快乐着，缓解心理压力）3.改善工作环境，创设良好人际关系改善工作环境，创设良好人际关系（通过环境改善，提高心理水平）（通过环境改善，提高心理水平）4.掌握合理心理调适方法掌握合理心理调适方法（合理宣泄、健心房、交往、转移、）（合理宣泄、健心房、交往、转移、）5.促进员工心理发展促进员工心理发展 （从心理幼稚走向心理成熟）（从心理幼稚走向心理成熟）6.主动求助主动求助 （心理咨询和别人帮助）（心理咨询和别人帮助）case：远见卓识抑或短期行为 李李.艾柯卡的领导风格是有胆识、有远见艾柯卡的领导风格是有胆识、有远见,他为克莱斯勒公他为克莱斯勒公司出台了几项

21、重大战略决策。取得了显著的成效。但是，司出台了几项重大战略决策。取得了显著的成效。但是，罗伯特罗伯特.伊顿伊顿（Robert J.EatonRobert J.Eaton）9393年就任克莱斯勒公司年就任克莱斯勒公司总裁后，却认为，不需要远见卓识或长期战略决策，而总裁后，却认为，不需要远见卓识或长期战略决策，而应强调短期的基础。应强调短期的基础。“我们不是用我们不是用远见远见一词，我相一词，我相信可以量化的短期结果。信可以量化的短期结果。”苹果公司苹果公司、IBMIBM、通用公司的现任首席执行官们也持同样的通用公司的现任首席执行官们也持同样的观点观点。IBMIBM公司总裁公司总裁（Louis G

22、erstnerLouis Gerstner）说：说：”IBMIBM现在现在最不需要的就是远见最不需要的就是远见”。看来，至少有一些领导者认为，远见卓识已经过时，他们看来，至少有一些领导者认为，远见卓识已经过时，他们强调经营中点点滴滴的问题。强调经营中点点滴滴的问题。辩论：1、3人组整理要点（1015分钟）2、6人组分配辩论角色，概括、总结论点、论据（10分钟）3、大组内分两组进行辩论 分别从两个角度思考：分别从两个角度思考：A 现代企业管理最关键的是远见卓识，因此，要重视长期战略决策。理由是：B、现代企业管理最重要的是针对企业实际进行短期具体行为管理，以实现战略目标。因此，要重视切实的执行力。

23、理由是：4、全班辩论 组织行为学家认为：在制定了重大的富有远见卓识的决策之后，（尤其在企业发展的重要时期或关键时刻）管理和经营更多是点点滴滴的问题，更多是对员工具体行为的管理和激励。（尤其体现在企业日常管理过程中的执行力/实践能力）案例：海尔集团多元化、弹性的激励体系案例：海尔集团多元化、弹性的激励体系海尔独特的企业文化、海尔独特的企业文化、激励机制、用人机制激励机制、用人机制 海尔的人才观：海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马海尔兼容东西方管理理念海尔兼容东西方管理理念的有活力的薪酬支付体系的有活力的薪酬支付体系对员工对员工“三工并存，动态转变三工并存，动态转变”试用工

24、人合格工人优秀工人有不同的支付体系政策，优秀员工有住房补贴，500元/年医疗补贴，佩带荣誉标志对管理人员对管理人员四级动态考核四级动态考核 职位序列、明确的职责划分、管理目标、薪酬支付；内容明确、标准具体：考核结果 A优秀（美誉干部）B合格 C基本合格 D不合格对技术型人员对技术型人员对不同的技术人员依学识、水平和贡献评定、晋升为适当的专业技术职务；有一技之长的技术工人也能按规定晋升为工人技师。技术职称：如营销员、营销师、高级营销师、营销专家科研人员依产品市场效益获得提成各类奖项：海尔奖、海尔希望奖、合理化建议奖、以员工命名的发明奖海尔用动态、多元的薪酬机制使众多的海尔用动态、多元的薪酬机制使

25、众多的“千里马千里马”，脱颖而出，脱颖而出，最终造就了海尔名牌。最终造就了海尔名牌。海尔的管理模式（OEC）Overall Every Control And Clear全方位地对每天、每人、每事进行情理控制。管理理念：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式：“日事日毕、日清日高”n三全原则：三全原则：n全面、全方位、全过程全面、全方位、全过程 人人有事干、时时有事干、事事有人干人人有事干、时时有事干、事事有人干n三三E卡（每个员工都有卡卡（每个员工都有卡）“每个人、每天、每件事每个人、每天、每件事”“Everyone,Every

26、day,Everything”事事物物有人管，有人监督管的效果n6S脚印：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。n 每天班长讲评，昨日的工作和当日的要求，昨日较差的员工检讨自己的工作。n 及时强化 绿色工作认证n认证牌子：每个员工的名字：名字下面有绿色、黄色或红色圆圈。绿色正常，黄色偏差，红色要下岗整顿,并减少收入。每个人都自计日薪。（牌子+日薪）n每个员工的工资都根据“质量责任价值券”和“三E卡”每天计点到位。n质量控制台质量控制点质量跟踪单。n每个车间都设有“车间日清栏”。质量、纪律、工艺、文明生产、设备损耗等，质量状况每2小小时时公布一次。三工制和四奖n三工：优秀员工、合格员工、试用员

27、工。n四奖：金奖、银奖、铜奖和希望奖。n创新攻关擂台赛、员工优劣考评引导案例（管理好每个人的每一天，并做好最重要的事情）艾.韦李(Ivy.Lee)，公共关系专家，到一家钢铁公司进行公共关系宣传，公司经理说：“只要你能够让我在一个月内提高工作效率，我可以接受你的企业公关建议。”艾韦李从经理的桌子上随手撕下一张纸，说：“你把每天要做的事情分为三类，最重要的，次重要的，不重要的，写在这张纸上。每天从第一类事情做起，完成之后，再做第二类事情，自己取得成效后，在中层管理人员中推行，然后，再向全公司推行这种工作方法”。半年以后，该公司生产效益大大提高，一年之后，这家钢铁公司总产值和生产效率由第8位提升到第

28、3位。不久，钢铁公司经理给艾韦李开出了十万美元的咨询报酬。管理效率n管理学家建议：公司经理面对纷繁复杂的事情，若要提高工作效率，就要根据工作的轻重缓急，进行分类和计划。例如，可以把事情分为A、B、C三类：A类是即刻必须做的，B类是以后必须做的，C类是可做可不做的。每天首先从A A类类事情做起。完成之后，再做B B类类事情，C C类类事情。坚持下去，一定能够提高工作效率。n 这一建议符合20：80原则。引导案例：金彩虹饭店 大卫对自己的饭店感到自豪。这家名为金彩虹的饭店，点址理想，客源充足，效益很好。一年前，他刚接受这家店时，曾经担心当地劳动力缺乏可能是他难以雇用到合格的工人，后来，他同地方大学

29、签订协议，雇用了一批大学生为服务生，这些大学生的服务让客人满意，他们彼此也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。最初，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运。艾迪是一名高中辍学生，有一些洗碗经验。大卫给洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎不太介意。而且，艾迪把碗盘也洗得很干净。只是他干活太慢了。大卫原先认为艾迪是个慢性子，但经过观察发现，埃迪爱和厨师们聊天，还贪吃盘子里剩余的甜点，他经常用水浇射服务生。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后2小时，为明天开业的一切准备工作就绪后，仍然有很多盘子堆在那儿，爱迪仍然在那儿刷、冲和唠叨。大卫认为，艾迪需要一个目标。他计算了一下，艾迪在一个晚上可挣

30、28美元。然后，他约见了艾迪并提出了一个建议。首先，他问艾迪，在最后一个客人离开最快什么时候能结束工作。艾迪说需要75分钟。大为问他是否能够在45分钟时间结束时，艾迪情绪非常激动。大卫许诺每天干完活儿就付给他28美元，而不论他什么时候结束工作。大卫在厨房通往餐厅的门旁，竖起了一块黑板，上面写着“艾迪的目标纪录”，第一周，大卫写上75分钟。他提高了检查碗盘的频率，没有发现艾迪工作质量下降了。几天之后，他对艾迪说：“让我们试着提高到60分钟。”一个月后，黑板上的记录变成了42分钟，抽方环境也发生了巨大变化。以前“肮脏的艾迪”变成了“完美主义的艾迪。”他工作的地方总是干干净净，他经常是等着活儿干，而

31、且他把洗过的碗盘上的污迹看作自己的耻辱。服务生没有人抱怨艾迪向他们冲水了，他们把碗盘堆放好，分开碗勺，帮助艾迪刷新自己的纪录。并为艾迪的成绩而高兴，在艾迪12点前完成工作时，全体员工一起为艾迪庆贺了一个小时。操作性条件反射示例S1备忘录批示下属准备预算条件刺激R1准备周预算条件性操条件反射S2从上司处得到表扬强化刺激R2满意的感觉无条件反应事前行为后果行为矫正在企业中的应用标记标记特定行为特定行为对关键行对关键行为进行测为进行测量、计算、量、计算、设计基本设计基本点点执行执行ABC分析分析（事前、行为、结果）行动计划行动计划和策略和策略正强化负强化消退 惩罚 对关键行为进行评价、将行为结果与基

32、本点进行比较反馈以形成变化说明：A分析以前的行为B标记的关键行为C相关联的结果 一、行为强化理论（一）学习理论（一）学习理论 1、经典条件反射理论（classical conditioning）食物 流唾液无条件刺激物 无条件反射 铃声 不流唾液 铃声+食物 流唾液无关刺激物+条件刺激物 流唾液 铃声 流唾液 无关刺激物 条件反射实验：食物流唾液电击抬腿神经症表现操作条件反射理论(operant conditioning)自主行为、活动（按压杠杆）强化物（食物奖励）增加行为发生频率（多次按压）自主行为、活动（按压杠杆）没有强化物（没有食物奖励）减少行为发生频率（按压次数减少或不按压）社会学习理

33、论(social-learning theory)社会学习过程 注意保持复制强化代币制的基本原理一个行为（好行为）之后，紧随着奖励，能够增加这种行为出现的频率行为正强化、增强一个行为（不良行为）之后，紧随着处罚，能够减少这一行为出现的频率行为的负强化、减弱。行为与奖励之间设置筹码，筹码就获得了影响行为（增加或减少行为发生）的价值。根据强化理论，运用筹码就可以设计一套有效的奖励体系代币制应用于激励和管理1、确定获得代币的行为目标（好行为-奖励代币；不良行为扣除代币）2、应用代币显示（记录、展示）行为的报应关系n 期望的行为一旦出现，及时给予代币，反之，则扣回代币期望的行为一旦出现，及时给予代币，

34、反之，则扣回代币n 促进员工了解代币兑换的功能促进员工了解代币兑换的功能n 鼓励员工累积代币鼓励员工累积代币n 稳定代币值的标准稳定代币值的标准3、提供代币的后援强化物（原级强化物）4、建立或增加代币层级系统（1级-分数、2级-奖卡、3级-奖章、4级-股票、5级-支票）5、调整并完善代币制应用代币制应注意的几个问题多层次小步子多鼓励严要求勤纪录（巧展示）设竞赛常总结汽车司机管理条例：扣分、奖分制度请概括这一管理条例的要点：这一条例体现了哪些组织行为学理论？这一条例与海尔的管理模式有哪些相似之处？司机管理条例分析n确定一种或几种行为（遵守规则之行为）n建立一个扣分、奖分体系n让所有司机学习并熟悉

35、这一体系n用小本子记录司机得到和花掉的分数（卡片、展板、展台、报表、册子均可记录）n严格执行和监督司机遵守规则行为（交警和摄像设备）n完善或修订奖励方案（增加其它配套的奖励措施）案例n古希腊人对艰苦的、重复的、单调的工作，用笛子和管乐器来规定动作，每种工作和每个动作都有歌曲，工人不仅配合音乐工作，而且，引进了节奏，标准动作和工作速度。结果增加了产量，减少了疲劳。n中山洗衣机厂组装车间，由于流水线作业，工人们一个动作往往重复上千遍，容易产生疲劳、乏味之感，容易出现质量隐患。该厂针对青年人喜欢音乐的特点，在车间播放轻音乐，为工人们创设了一种和谐、愉快的工作氛围。管理案例n美国通用汽车公司一家装配汽

36、车的工厂，打破传统的方式，采取小组装配法，把工人分为5-15人不等的若干作业小组，在各自的场地上装配赛车的某一部分。小组成员之间可以定期轮换工作，也可以申请到别的组工作。这样，工人能够掌握汽车装配的全过程和技能，通过工作丰富化，调动了工人的热情，提高了工作效率和质量。三、强化理论与激励机制设计（一）强化理论的要点n行为主义与行为科学n强化与消退n控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后马上给予一个正强化物，就会提高该行为重复的可能性。n注重外在强化、忽视内在认知、情感、态度等心理因素1、确认与绩效相关的关键行为 圆形 椭圆形 给食物 给电击 流唾液 抬腿 鼓励好行为，惩罚差行为，表明关键行为，

37、且要鼓励好行为，惩罚差行为，表明关键行为，且要赏罚分明赏罚分明 2、测量工作行为，确定绩效的基线水平3、确认工作行为的情境要素。分析工作行为的各种情境因素，了解出现行为的内在、外部原因4、设计并执行行为干预策略，采取策略增加“好行为”，减少“差行为”。5、改变绩效评估制度，提高强化效果。程序程序报酬形式报酬形式绩效影响绩效影响行为影响行为影响固定间隔根据固定时间付酬、如月薪、年薪导致平均绩效行为迅速消退固定比率根据具体反应数量付酬，如计件工资导致和高而稳定的绩效行为中速消退可变间隔多种时间段后付酬，如定期反应导致中高稳定的绩效行为缓慢消退可变比率仅给某反应付酬，奖励不严格依据效率导致和高绩效行

38、为极慢消退 强化程序与激励方式的比较强化程序与激励方式的比较 代币制的基本原理1.一个行为（好行为）之后，紧随着奖励，能够增加这种行为出现的频率行为正强化、增强2.一个行为（不良行为）之后，紧随着处罚，能够减少这一行为出现的频率行为的减弱。3.行为与奖励之间设置筹码，筹码就获得了影响行为（增加或减少行为发生）的价值。4.根据强化理论，运用筹码就可以设计一套有效的奖励体系应用代币制激励员工须注意的几个问题n多层次n小步子n多鼓励n严要求n勤纪录（巧展示）n设竞赛n常总结代币制应用于激励和行为管理1、确定获得代币的行为目标（好行为-奖励代币；不良行为扣除代币）2、应用代币显示（记录、展示）行为的报

39、应关系n 期望的行为一旦出现，及时给予代币，反之，则期望的行为一旦出现，及时给予代币，反之，则扣回代币扣回代币n 促进员工了解代币兑换的功能促进员工了解代币兑换的功能n 鼓励员工累积代币鼓励员工累积代币n 稳定代币值的标准稳定代币值的标准3、提供代币的后援强化物（原级强化物）4、建立或增加代币层级系统（例如，1级-分数、2级-奖卡、3级-奖章、4级-股票、5级-支票）5、调整并完善代币制外在报酬中最重要、最直接的是工资 最重要的工作评价指标最重要的工作评价指标排序 管理者 专业人员 事务性人员 钟点工1 工资与收益 晋升 工资与收益 工资与收益2 晋升 工资与收益 晋升 稳定 3 权威 挑战性

40、 管理 尊重4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑战性 管理 稳定 晋升第三节第三节 综合型激励理论与激励综合型激励理论与激励机制设计机制设计一、归因理论与激励机制设计（一）归因理论要点 归因理论最早是由美国的心理学家海德（F.Heider）根据社会知觉理论提出来的。其后凯利和纳维等人都对归因理论进行了深入研究。归因理论主要探讨个体行为的原因与分析因果关系。归因理论集中于三个方面：一是对人的心理活动的归因，即人的心理活动产生应归结为什么原因；二是对人的行为的归因，即根据人的行为和外在表现来推论其心理活动；此为归因理论的主要内容。三是对人未来的行为进行预测，即根据人过去和现在的行为表现预测其今后在

41、相关情境中将会产生什么行为。（二）归因的类型 行为必有原因：外部环境和主观条件情境归因：把行为原因归结为外部环境，企业条件、组织氛围、奖惩方式等个人倾向归因：把行为原因归结为兴趣、信仰、态度、性格、能力、动机、努力程度等。人们倾向于把成功归于主观心理因素，把失败归于客观社会因素（三）归因的参照标准 一贯性：指行为者的某种行为在不同的时间是 否前后一贯；一致性：指行为者的某种行为是否与他人的行 为相一致；特殊性：指行为者的行为指向是否具有特殊性。如果是三高，可以把其行为归于行为对象；如果高一贯性、低一致性和低特殊性，可以归于行为者本身；如果低一贯性和低一致性和高特殊性，可以把行为归于情境 （四）

42、归因理论与激励机制设计1、了解归因倾向，掌握员工归因规律2、运用归因理论，指导员工形成正确归因倾向，推动激励机制设计和实施3、帮助员工总结工作经验教训，有效调动工作积极性。例如：每周小结和计划、每月总结、季度规划、年度评比，五年发展目标等。二、挫折理论 （一）挫折及其挫折情境 挫折理论源于美国耶鲁大学心理学家道兰德提出的“挫折攻击”假说。主要阐明员工在工作、生活中面临困难和障碍时所引起的种种心理和行为反应，及其怎样正确处理等问题。n挫折挫折是个体从事有目的行为时，遇到不可克服的障碍而产生的紧张状态和情绪反应。（二）挫折及其心理防卫机制人们往往采取各种心理防卫机制减轻心理焦虑。主要的心理防卫机制

43、有：1、压抑（Repression）把不能被意识接受的念头、情感和行为压抑到潜意识里去。2、否认（denial）把已发生的痛苦与不快有目的地加以否定，就像它根本没有发生过。3、退化（Regression）遇到挫折时，放弃已经习得的成人的方式，而采取早期幼稚的方式去应付事情，或满足自己的欲望。4、幻想（fantasy）指个人遇到挫折时，因无力处理实际困难，便以幻想的方法使自己脱离现实，在幻想中处理心理上的困扰，使欲望得到满足。5、转移（displacement）因为对某一对象的情绪、欲望、态度不可能被自己的理智和社会所接受，就在潜意识 之中把它转移到可以替代者之上。6、合理化（Rationalization）个人遭受挫折或无法达到所追求的目标及行为不符和社会规范时，给自己找一些有利的理由来解释，以避免心理上的苦恼。7、投射（projection）通常指将自己所不喜欢或不能接受的性格、态度或欲望，转移到别人或外部世界去。8、反向（Reaction）即矫枉过正的形式处理一些不能被接受的欲望与行为。9、升华（Sublimation）人原有的行为或欲望，没有直接表现出来，可能会受到处罚或产生不良后果，从而不能直接表现，而把这些行为和欲望引向具有建设性，有利于社会和本人的发展的方向。