高级人力资源管理师课件.ppt

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1、高级人力资源管理师高级人力资源管理师培训讲义（PPT）导论导论 人力资源管理概述人力资源管理概述第一节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义一、战略性人力资源管理的意义 二、人力资源管理的战略整合二、人力资源管理的战略整合 三、人力资源管理的三、人力资源管理的5P5P模式模式 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 l l 战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略l l 战略性人力资源管理要点：整合性战略性人力资源管理要点：整合性 适应性适应性l l 人力资源管理的人力资源管理的5P5P模式模式 5P5P

2、 ：哲学：哲学 政策政策 规划规划 职能职能 流程流程l l 基于企业不同发展阶段的人力资源管理基于企业不同发展阶段的人力资源管理 五个阶段：创业型五个阶段：创业型 、高速发展型、收获型、高速发展型、收获型、衰退型、复苏型衰退型、复苏型特点特点管理行为管理行为规划规划职业生涯职业生涯培训培训绩效绩效薪酬薪酬创业型创业型高风险、短高风险、短期效益、重期效益、重点客户、无点客户、无政策制度政策制度创新冒险、创新冒险、合作、冒合作、冒险、担责险、担责非正式、非正式、重长期效重长期效果、注重果、注重保留关键保留关键员工员工宽泛的职宽泛的职业道路业道路非正式、非正式、宽用途宽用途制度松散、制度松散、重结

3、果、重结果、短期效应短期效应外部公平、外部公平、灵活灵活高速发高速发展型展型适度风险、适度风险、眼前与长远眼前与长远利益、正规利益、正规制度制度较高认同较高认同合作、灵合作、灵活变革、活变革、短期结果、短期结果、高任务导高任务导向向宽幅、非宽幅、非正式、正式、宽泛的职宽泛的职业道路业道路宽用途、宽用途、重生产力、重生产力、生活质量生活质量员工参与、员工参与、个体与团个体与团体指标、体指标、长期和短长期和短期标准期标准员工参与、员工参与、注意内外注意内外部公平、部公平、短期长期短期长期奖励并行奖励并行收获型收获型维持利润、维持利润、消减投资、消减投资、裁员、制度裁员、制度趋于完善趋于完善关注数量

4、关注数量效率短期效率短期指标、重指标、重结果、低结果、低风险、认风险、认同度低同度低正式明确正式明确的职位说的职位说明书明书职业发展职业发展道路较窄、道路较窄、分工明确、分工明确、各职位有各职位有明确标准明确标准用途局限、用途局限、较关注生较关注生产力、产力、员工参与员工参与率低率低重结果和重结果和维持、强维持、强调个体行调个体行为和绩效为和绩效评价评价内部公平、内部公平、员工参与员工参与度低度低整顿型整顿型利润下降、利润下降、大批裁员、大批裁员、不投资卖资不投资卖资产产灵活应对灵活应对变革、重变革、重长期结果、长期结果、高任务导高任务导向向计划正式、计划正式、分段、明分段、明确确较窄的职较窄

5、的职业道路、业道路、明确的标明确的标准、有限准、有限社会化、社会化、不公开不公开无计划、无计划、用途少用途少重行为评重行为评价指标价指标薪酬体系薪酬体系固定、无固定、无奖金、较奖金、较少额外收少额外收入、员工入、员工参与度低参与度低复苏型复苏型盘活阶段、盘活阶段、消减投资、消减投资、大批裁员、大批裁员、员工士气员工士气低、认同低、认同度低、组度低、组织认同度织认同度也低双底也低双底非正式、非正式、松散计划、松散计划、主张员工主张员工高度参与高度参与详尽社会详尽社会化、公开、化、公开、标准较模标准较模糊糊关注宽的关注宽的项目、注项目、注重生产力重生产力注意员工注意员工参与参与重结果、重结果、团队

6、奖、团队奖、鼓励员工鼓励员工参与评价参与评价长短期激长短期激励相结合励相结合第二节 高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务二、高级人力资源管理者的角色和任务价值源泉价值创造价值分配价值评价知识者和企业家是创造的主体培训体系选拔和安置体系职业生涯设计激励：激发动机反馈：进行反馈辅导：给予辅导任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任凭业绩和能力绩效管理多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理竞争性薪资，内部公平建立队伍形 成 管 理 机 制人力资源管理的任务说明图人力资源管理的任务说明图人

7、力资源管理的任务说明图人力资源管理的任务说明图第一章第一章 工作分析与胜任特征评估工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析定义一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程二、工作分析的基本过程 三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析问卷四、常用的工作分析问卷l l 工作分析六大步骤工作分析六大步骤 确定目的、收集信息、选择职位、确定目的、收集信息、选择职位、进行分析、核对信息、撰写说明书进行分析、核对信息、撰写说明书l l 工作分析的五个方法工作分析的五个方法 现场观察法现场观察法 工作日志法工作日志法 访谈法访谈法 问卷法问卷法 综合分析法综合分析法l l

8、 工作分析的五种标准化问卷工作分析的五种标准化问卷 职位分析问卷职位分析问卷 、管理职位描述问卷管理职位描述问卷 、通用工作分析问卷、通用工作分析问卷、功能性工作分析功能性工作分析 、O*NETO*NET工作分析问卷工作分析问卷第二节第二节 胜任特征评估胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建构四、胜任特征模型的建构五、获胜胜任特征数据资料的主要方法五、获胜胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的应用六、胜任特征模型在人力资源中的应用l l 胜任特征研究的

9、三种思路 1 1.差异心理学研究差异心理学研究 ：探讨测量智力的手段探讨测量智力的手段 2.2.教育和行为学研究教育和行为学研究 ：改变或塑造个体的行为改变或塑造个体的行为 3.3.工业与组织心理学研究：工业与组织心理学研究：吸取两种研究思路的长处吸取两种研究思路的长处l l 胜任特征的基本概念（包括三个方面）深层次特征深层次特征 因果关联因果关联 参照效标参照效标通信业管理干部胜任特征模型示意图通信业管理干部胜任特征模型示意图 优秀干部优秀干部 一般干部一般干部 可见的可见的 外显的外显的1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验 1010年以上邮电工作经验年以上邮电工作经验大专以上通信专

10、业毕业大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业探讨、启发下属怎么做探讨、启发下属怎么做 权威，告诉下属怎么做权威，告诉下属怎么做我们可以做好我们可以做好 我可以做好我可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的 具体的、细致的具体的、细致的权力动机权力动机 个人功绩个人功绩 深藏的深藏的 内隐的内隐的 技能知识 社会角色自我概念特质动机l l胜任特征的种类为基准性和鉴别性胜任特征的种类为基准性和鉴别性l l胜任特征模型建构的五个基本步骤胜任特征模型建构的五个基本步骤1.1.定义绩效标准定义绩效标准2.2.确定效标样本确定效标样本3.3.获取效标样本有关资料获取效标样本有关资料4.

11、4.分析数据资料并建立胜任特征模型分析数据资料并建立胜任特征模型5.5.验证胜任特征模型验证胜任特征模型某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例 胜任特征名称胜任特征名称指标描述指标描述行为等级（从低到高）行为等级（从低到高）理解和满足客理解和满足客户需求户需求为客户提供服务、为客户提供服务、帮助或与之协同帮助或与之协同工作的意愿，包工作的意愿，包括理解和满足内括理解和满足内部客户、外部客部客户、外部客户需要的主动性户需要的主动性和坚持性。和坚持性。水平水平1 1 在客户问题出现后做出应；在客户问题出现后做出应；水平水平2 2 主动寻求理解客户问题；主动

12、寻求理解客户问题；水平水平3 3 对解决客户问题充分承担责任；对解决客户问题充分承担责任；水平水平4 4 超越客户问题添加服务价值；超越客户问题添加服务价值；水平水平5 5 理解客户深层需要；理解客户深层需要；水平水平6 6 成为客户的忠诚建议者；成为客户的忠诚建议者；水平水平7 7 伟客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。伟客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。l l获胜胜任特征数据资料的主要方法获胜胜任特征数据资料的主要方法1.1.专家小组讨论和问卷调查专家小组讨论和问卷调查2.2.行为事件访谈法行为事件访谈法l l胜任特征模型在人力资源中的应用胜任特征模型在人力资源中的应用 基于胜任特征的人力资

13、源开发框架图基于胜任特征的人力资源开发框架图 战略规划职位分析人员招聘变革创新胜任特征模型薪酬管理职业发展员工培训绩效管理第二章第二章 人力资源规划人力资源规划第一节 组织战略与人力资源战略 政治环境政治环境经济环境经济环境文化环境文化环境战略战略组织结构组织结构人力资源人力资源科学环境科学环境一、两种企业竞争战略的对比分析一、两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型的长期发展战略技术开发型的长期发展战略 人力资源中短期发展战略人力资源中短期发展战略二、企业竞争策略的确定二、企业竞争策略的确定 1.1.产品廉价竞争产品廉价竞争 2.2.产品独特性竞争产品独特性竞争 3.3.集中战略集中战略三、企

14、业竞争战略的两个特点三、企业竞争战略的两个特点四、企业竞争战略的四个支撑点四、企业竞争战略的四个支撑点 企业文化企业文化 生产技术生产技术 财务实力财务实力 人力资源管理制度人力资源管理制度五、企业人力资源开发战略的制定五、企业人力资源开发战略的制定（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系员工自我发展与对企业发展期望比较员工自我发展与对企业发展期望比较 高高 对企业期望高对企业期望高 对企业期望高对企业期望高 对对 对自己期望低对自己期望低 对自己期望

15、高对自己期望高 企企 2 12 1 业业 发发 展展 的的 对企业期望低对企业期望低 对企业期望低对企业期望低 期期 对自己期望低对自己期望低 对自己期望高对自己期望高 望望 4 34 3 低低 高高 对自己发展的期望对自己发展的期望（二）企业人力资源的质量分析（二）企业人力资源的质量分析（二）企业人力资源的质量分析（二）企业人力资源的质量分析 人力资源素质结构分析图人力资源素质结构分析图 Z Z 高高高高 高高高高 低低低低 高高高高 低低低低 X X心（品质）脑（智力）手（操作）不同人力资源素质结构分析表不同人力资源素质结构分析表不同人力资源素质结构分析表不同人力资源素质结构分析表X(X(

16、手）手）Y(Y(脑）脑）Z(Z(心心)1 1A A A AA A发展性发展性2 2A A A AB B限制性限制性3 3A A B BA A限制性限制性4 4A A B BB B限制性限制性5 5B BA AA A限制性限制性6 6B BA AB B限制性限制性7 7B BB BA A限制性限制性8 8B BB BB B衰退型衰退型六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）定编定岗定员定额定编定岗定员定额 员工绩效管理员工

17、绩效管理 员工培训与开发员工培训与开发七、企业人力资源管理战略的选择七、企业人力资源管理战略的选择第二节 组 织 设 计一、企业战略和组织结构的关系一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容三、组织设计的内容四、组织设计的原则四、组织设计的原则l l企业设置组织机构时注意企业设置组织机构时注意 1 1、发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈 2 2、体现三个基本原则：系统为主功能为辅体现三个基本原则：系统为主功能为辅 效率为主结构为辅效率为主结构为辅 工作为主层次为辅工作为主层次为辅 3 3、调整四个

18、层面：决策层、执行层、管理层、操作层、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层l l组织设计的原则组织设计的原则 1.1.任务与目标明确任务与目标明确 2.2.专业分工和协作专业分工和协作 3.3.指挥统一指挥统一 4.4.管理幅度有效管理幅度有效 5.5.责权利相结合责权利相结合 6.6.稳定性额适应性相结合稳定性额适应性相结合 7.7.执行和监督机构分设执行和监督机构分设第三节第三节 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求一、人力资源管理制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构二、人力资源管理制度的基本结构合理与合法的关系合理与合法的

19、关系 法理法理 事理事理合法不合理合法不合理（不得不做）（不得不做）合法合理合法合理（大胆去做）（大胆去做）不合理不合法不合理不合法（坚决不做）（坚决不做）合理不合法合理不合法（变通去做）（变通去做）第四节第四节 审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 1 1、审核下一年的人力资源管理费用预算、审核下一年的人力资源管理费用预算 2 2、审核费用预算、审核费用预算二、审核人力资源管理费用预算的基本要求二、审核人力资源管理费用预算的基本要求 1 1、保证人力资源费用预算的准确性、保证人力资源费用预算的准确性 2

20、2、审核下一年度的人力资源管理费用预算、审核下一年度的人力资源管理费用预算 3 3、预算人力资源管理费用、预算人力资源管理费用三、审核人力资源管理部门的费用预算三、审核人力资源管理部门的费用预算第六章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理概述 一、什么是薪酬 薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。二、薪酬理论（一）市场条件下的工资确定理论 1 1、边际生产力工资理论、边际生产力工资理论 2 2、均衡价格工资理论、均衡价格工资理论 3 3、集体谈判工资理论、集体谈判工资理论 4 4、人力资本理论、人力资本理论（二）工资效益理论（三）激励理论（四）分

21、享理论三、确定薪酬策略的流程1 1、掌握薪酬调查分析的结果、掌握薪酬调查分析的结果2 2、理解企业文化和企业员工薪酬观念、理解企业文化和企业员工薪酬观念3 3、理解企业战略、理解企业战略4 4、掌握相关政策、掌握相关政策5 5、了解员工的需求、了解员工的需求6 6、了解企业人力资源规划和财力状况、了解企业人力资源规划和财力状况7 7、制定薪酬策略、制定薪酬策略四、薪酬设计的影响因素个人因素、职位因素、企业因素、社会因素个人因素、职位因素、企业因素、社会因素第二节 基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法1、职位排序法2、职位归类法3、因子比较法4、因子计分法5、岗位薪酬因子评价量表

22、四、市场调查1 1、调查策划阶段、调查策划阶段2 2、调查实施阶段、调查实施阶段3 3、结果处理阶段、结果处理阶段4 4、获取薪酬调查数据的注意事项、获取薪酬调查数据的注意事项五、基本薪酬结构的确定和完善 1 1、基本薪酬结构设计应考虑的因素、基本薪酬结构设计应考虑的因素2 2、薪酬标准表和薪酬曲线、薪酬标准表和薪酬曲线第三节 激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型1 1、基于个人的奖励方案、基于个人的奖励方案2 2、基于团队的奖励方案、基于团队的奖励方案3 3、基于部门范围的激励薪酬方案、基于部门范围的激励薪酬方案4 4、基于公司范围的激励薪酬方案、基于公司范围的激励薪酬方

23、案三、特定人员的激励薪酬方案1、研发人员的薪酬2、中高级主管的薪酬3、销售人员的薪酬第四节 企业福利制度一、福利的基本概念 稳定性、潜在性、延迟性二、福利方案的设计1、福利总量的选择2、福利构成的确定3、灵活性福利制度第五节 薪酬制度的完善与创新1 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度、建立以岗位工资为主的基本工资制度2 2、实行灵活多样的工资支付形式、实行灵活多样的工资支付形式3 3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法4 4、对科技人员实行收入激励政策、对科技人员实行收入激励政策5 5、探索进行企业内部员工持股特点、探索进行企业内部员工持股特点6 6、探索技术要素参与收益分配方法、探索技术要素参与收益分配方法7 7、试行劳动分红方法、试行劳动分红方法8 8、加强企业内部分配基础管理、加强企业内部分配基础管理9 9、实行人工成本的合理约束、实行人工成本的合理约束1010、员工民主参与决策和监督、员工民主参与决策和监督再再 见见预祝学员顺利通过考试预祝学员顺利通过考试