管理者应具备的十八项技能(精品).ppt

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1、管管理理者者应应具具备备的的十十八八项项技技能能主讲：周主讲：周*2009年年7月月27日日管理者的区分管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；(基层)中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。管理者的能力体现在：技术、人事(人际)、思想(概念、理念)三方面技术技能侧重指管理者应具备相应的专业知识和技术人际技能就是与人打交道的能力概念技能指管理者认识事物、现象本质及相互关系的能力。管理层次越高，所需的概念技能越高，技术技能越低企业对各级管理者的要求高层管理者：做正确的事-决策；中层管理者：正确的做事-分解；一线管理者：把事做正确-执行；管理模式民营企业：以人治人；欧美等外资企业：以法制人；

2、一个美国老总一年下来做不好就要被换掉；一个日本老总在他任期内做不好，就准备以死来表示他的愧疚。我们中国老总呢？在他任期内做不好拍拍屁股走路回家。管理现状在很多专业书籍上可以学习到所谓的专业管理知识，但究竟有多少可以真正让我们运用到目前的实际工作中呢？针对制造型企业更多的倾向于生产，一直被老板所强调的企业文化究竟如何产生及提升；面对目前低素质的员工如何谈管理；管理就是一个不断试验、改良的过程，但是在试验之前必须计算相应的配方，以保障试验的效果。并且通过总结分析试验过程中存在的问题和良好效果部分，不断调剂改良，来保障试验成功。PDCA十八项基本技能计划及预见；组织；领导；控制及稽核；分析与判断；沟

3、通协调；幽默的能力；应变能力；控制情绪；演讲的能力；建立个人可信度的能力；培养人的能力；建立团队的能力；创新的能力；具备专业知识；激励的能力；非人力资源经理的人力资源管理知识；第一项：计划及预见要养成凡事做计划的习惯，计划过程中可能会遇到的问题要能提交预防；计划不单单是每月上交公司工作总结时所提交的下月重点计划几句简单的话，更应详细具体：做什么、什么时候做、怎么做、谁做、做到什么样的结果、预见性的问题怎么解决；总结计划：对所提交的计划应予以总结，否则，计划便成为空谈；小贴士：学会让计划随时挂在自己的眼前，不要让自己经常在计划未完成或未实施的时候去找原因；第二项：组织组织管理能力是指为了有效地实

4、现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地整合和有效地协调起来的能力。以爬山活动为例：活动主导部门的职能：活动的策划、宣传、意见收集、讨论、审批、实施时的人员安排、资源利用、结束后的总结；参与部门的职能：内部的宣传、参与队伍的整合；第三项：领导能力领导能力的体现就是：一呼百应，最好的代表：黑社会老大；如何提升：言行举止；专业知识；建立管理公信力及威信；第四项：控制及稽核控制的前题：制度或标准，管理者要学会建立制度及标准；制度不是口号、通知、文件，而是检查表制度要与稽核相结合，并有数据及记录做支持才能有效；制度是存在于三者之间：你、他、他；而非二者之间：你、他们；第五项：分析与判断分析问题的方

5、法：分析问题的方法：a、分析问题的时候能够参照来自于不同渠道的数据和资源，避免片面的、分析问题的时候能够参照来自于不同渠道的数据和资源，避免片面的看法；看法；b、对任何事情都懂得分析什么是表面现象，什么是影响其本质的关键因、对任何事情都懂得分析什么是表面现象，什么是影响其本质的关键因素；素；c、在面对巨大压力的情况下（争吵、重要事务发生误差），仍然能够避、在面对巨大压力的情况下（争吵、重要事务发生误差），仍然能够避免过于情绪化地解决问题，仍然能够冷静地做出决定；免过于情绪化地解决问题，仍然能够冷静地做出决定；d、分析任何问题都会事先寻找证据，然后在此基础之上给出结论。、分析任何问题都会事先寻找

6、证据，然后在此基础之上给出结论。判断及定论：判断及定论：a、分析是判断的前提，对于工作中的每个问题，做为管理者应能有自己、分析是判断的前提，对于工作中的每个问题，做为管理者应能有自己的判断，而不是传声筒；的判断，而不是传声筒；b、汇报工作时：不能只讲问题，不讲结果，应学会分析问题产生的原因、汇报工作时：不能只讲问题，不讲结果，应学会分析问题产生的原因、对原因进行判定、提交相应解决方案；对原因进行判定、提交相应解决方案；第六项：沟通及倾听沟通即将你心里的真正意图表达，沟通的结果：让人接受；沟通的方式：站在对方的角度如何理解；倾听的好处：让别人感觉你很谦虚；你会了解更多的事情，便于你的决策及改善；

7、管理者应从下列八个方面提高自己的倾听技能：保持眼神接触、点头表示赞成并有适当的面部表情、避免干扰性的动作或姿势、提问、重新解释、避免打断说话人、不要说的太多、在说话者和倾听者两个角色间能自如转换。第七项：协调协调是否等于和事佬；现代管理者协调能力除了将问题暂时性押下以外，更多应注重问题产生的多方原因，在协调过程中加以收集，以便改善预防；在每个团队或工作中都会有矛盾或问题，中国式老话：一个巴掌拍不响，因此所有矛盾或问题的产生都是双方面的，因此做为第三方或问题当事人，在问题出现后应注重双方或多方利益，方能在到最终效果；人际关系协调；(续下页)1、协调同上级的关系、协调同上级的关系首先，必须正确认识

8、到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的时候不首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不便答复，不该突出的场合不抢镜头抢镜头“等。等。其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。但这并不足说惟上级和领导者之其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也命

9、是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。可能了解事情的真相，以免出现判断失误。最后，经常与上司沟通，汇报工作，以此来随时了解上司的需求及要求；最后，经常与上司沟通，汇报工作，以此来随时了解上司的需求及要求；2、协调好同下属的关系、协调好同下属的关系下级是领导者行使权力的主要对象，必须讲究以下几点：下级是领导者行使权力的主要对象，必须讲究以下几点：平衡艺术：就是在公正、

10、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性平衡艺术：就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。和利益的相容性，达到行为的一致性。引力艺术：就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过引力艺术：就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。简单说，领导者应具有一定的吸引力。程。简单说，领导者应具有一定的吸引力。弹性控制艺术：就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导弹性控制艺术：就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过

11、程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。这者行为的过程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。这是领导者行使权力的一门重要艺术。是领导者行使权力的一门重要艺术。3、协调好与同级之间的关系、协调好与同级之间的关系作为管理者应在处理同关系时正确理解竞争与合作共存。企业最终不会选择即使工作能力作为管理者应在处理同关系时正确理解竞争与合作共存。企业最终不会选择即使工作能力很强但经常引发矛盾的管理者。很强但经常引发矛盾的管理者。第八项：幽默幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦，而不是因为你压抑或紧张导致工作效率更加低下。管理者进行

12、管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。第九项：应变能力工作中会有层出不穷的问题产生，虽然重点我们应放在计划与预防方面，但事无绝对；对出现的问题能在第一时间想到方法解决，这个需要我们不断累积阅历及经验，同时也与我们本身所具备的专业知识息息相关；第十项：控制情绪我们是否经常在工作中遇到令自己郁闷的事或人？一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢

13、汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。第十一项：演讲的能力优秀的领导者都有很好的演讲能力，以政治家为例，无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人

14、认同这些观点。管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手，所以我们应该学会利用会上发言、培训、沟通等场合来提升。第十二项：建立个人可信度的能力凡事做到公平公正；注意日常的言行举止；不断提升专业知识；严于律己，以身作则；讲诚信；第十三项：培养人的能力不要担心下属会超越自己，将

15、来会令自己的位置不保，这是没有自信的管理者的表现；培养人的目的：下属的成长，就是自身的提升；建立属于我们自己的梯级人才队伍；培养人必须学会授权，才能让下属成长；培养的过程中不断的要求、指导、纠正及验收；第十四项：建立团队的能力挑选好团队的人选；训练好团队的技能；规划好团队的目标；宣导好团队的思想及愿景；第十五项：创新能力人在面对事物时的正常反应过程：管理者要预防每天周而复始的工作造成下属的“职业退化及厌烦”；通过思维及方法上不断创新，改善提升下属的积极性，提升团队的效益；不断收集团队中的意见，对决策进行定期或不断的调整，来刺激下属的新鲜感；第十六项：具备专业知识自身的工作经历及社会阅历，能够对下属起到指导作用；工作中不断收集新的行业知识及动态，为企业决策提供依据；让下属团队中每个成员都具备相应的知识及技能；第十七项：激励及评估的能力激励：1、非物质激励：称赞、认可、休假、培训、团队的聚会、额外的责任；2、物质激励：适时的工资提升，单项工作成果的奖励；3、善用奖罚：奖的目标是提升积极性，罚的目的是希望改善，处理的方式中均要做到事前的调查、沟通，事后的验收；评估：评估能力是有关了解工作进展和表现考核的方法和技巧。管理者要考核工作表现，找出成功与失误之处，以求改进。第十八项：非HR经理的HRM基础知识人员规划；招聘与配置；培训；绩效考核；薪酬福利；劳动关系；谢谢大家!